Организация процесса разработки управленческих решений

Все вышеперечисленное относится, прежде всего, к управленческим решениям перспективного характера, связанным с кардинальными изменениями на предприятии.

Количественная оценка эффективности управленческих решений во многом затруднена из-за специфических особенностей управленческого труда. Они состоят в том, что:

• управленческий труд, в том числе по выработке и принятию 
  решений, преимущественно творческий, трудно поддающийся нормированию и учету из-за различных психофизиологических возможностей людей;
• фактические результаты, как и затраты на реализацию конкретного 
  решения, далеко не всегда можно учесть количественно из-за отсутствия 
  соответствующей документации;
• реализация решения сопряжена с определенными социально- 
  психологическими результатами, количественное выражение которых еще 
  более затруднительно, чем экономических;
• результаты реализации решений проявляются опосредовано через 
  деятельность коллектива предприятия в целом, в котором сложно выделить 
  долю затрат труда управленческого. В итоге отождествляются результаты труда разработчиков решений и исполнителей, на которых направлено управленческое воздействие;
• из-за существующих трудностей нередко отсутствует текущий 
  контроль за реализацией решений, в результате деятельность оценивается за 
  прошедший период, устанавливается ориентация на будущее с учетом 
  факторов, оказавших влияние в прошлом, хотя в будущем они могут и не 
  проявиться;
• затрудняет оценку эффективности решений и временной фактор, 
  поскольку их реализация может быть как оперативной (сиюминутной), так и развернутой во времени (в течение дней, недель, месяцев и даже лет). 
  Динамизм хозяйственной жизни может привносить нюансы в совокупности, 
  искажающие величину ожидаемой результативности решений;
• затруднено и количественное выражение характеристик качества 
  решений как основной предпосылки их эффективности, а также действий и 
  взаимодействия отдельных работников.

При всех сложностях оценки эффективности управленческого труда в большей мере разработаны теоретико-методологические и методические приемы оценки эффективности отдельных мероприятий, чем управления в целом. Так, известны методы оценки эффективности внедрения новой техники, автоматизированных систем управления и др.

До недавнего времени для характеристики экономической эффективности управления на государственном уровне среди других использовался обобщающий показатель - национальный доход (вновь созданная стоимость) за конкретный период времени, на уровне отрасли - показатель производительности труда, на уровне предприятия - прибыль.

Один из известных подходов к оценке эффективности управления состоит в использовании понятий «эффективность в широком смысле» и «эффективность в узком смысле». В узком смысле эффективность отражает результативность собственно управленческой деятельности. В одном и другом смыслах для характеристики эффективности применяются обобщающие показатели и система частных показателей экономической и социальной эффективности.

Для оценки экономической эффективности управления в широком смысле используются обобщающие показатели:

Частных показателей экономической эффективности деятельности трудового коллектива очень много. Среди них: рентабельность, оборачиваемость, окупаемость капиталовложений, фондоемкость, фондоотдача, производительность труда, соотношение роста заработной платы и производительности труда и т.д.

Как правило, обобщающими показателями социальной эффективности в широком смысле могут быть:

• степень выполнения заказов потребителей;
• доля объема продаж фирмы на рынке и др.

Частными показателями социальной эффективности являются:

• своевременность выполнения заказа;
• полнота выполнения заказа;
• оказание дополнительных услуг;
• послепродажный сервис и др.

Частными показателями являются:

• доля административно-управленческих расходов в общей сумме 
  затрат предприятия;
• доля численности управленческих работников в общей численности 
  работающих на предприятии;
• нагрузка управляемости (фактическая численность работающих на 
  одного работника аппарата управления) и др.

Обобщающими показателями социальной эффективности в узком смысле являются:

• доля решений, принятых по предложению работников трудового 
  коллектива;
• количество работников, привлеченных к разработке управленческого решения.

К частным показателям социальной эффективности относятся: степень технической оснащенности управленческого труда, текучесть работников аппарата управления, квалификационный уровень кадров и т.п.

Правомерной является и оценка эффективности выполнения отдельных управленческих функций: планирования, организации, мотивации, контроля (работа отдельных подразделений аппарата управления). Для этого используется также комплекс показателей, отражающих специфику деятельности по каждой управленческой функции. Так, например, по функции планирования оценивается степень достижения поставленных целей (плановых задач); по функции организации - оснащенность предприятия современным технологическим оборудованием, текучесть кадров; по функции мотивации - используемые методы воздействия на коллектив (поощрения, наказания, их соотношение); по функции контроля - количество нарушений трудовой, технологической дисциплины и др.

Оценка эффективности управления может осуществляться за различные календарные отрезки времени (месяц, квартал, год). Динамика этих показателей, а также сопоставление с аналогичными данными однородных предприятий, работающих в подобных природно-географических и экономических условиях, позволяют сделать вывод об эффективности работы аппарата управления.

Изложенный подход к оценке эффективности правомерен как для характеристики результативности работы аппарата управления в целом, так и для оценки конкретных решений. В первом случае эффективность отражает результативность процесса управления, который проявляется через совокупность принятых и реализованных решений, в истекшем периоде. Во втором случае изложенная методология оценки вполне приемлема для оценки отдельных управленческих решений. По данной схеме, например, может осуществляться оценка эффективности стратегических решений. По тактическим решениям оценка эффективности возможна не в столь глобальном варианте, а допуская некоторое упрощение расчета.

Заслуживает внимания и другой подход к оценке эффективности управленческих решений, ориентированный на использование объемных показателей и удельных качественных показателей. Рассмотрим его применительно к маркетинговой деятельности торговой организации. Предварительно отметим исходные положения методологического характера.

Во-первых, результативность маркетинга проявляется через эффективность коммерческих решений, принятых по материалам проведенных мероприятий по изучению спроса. Под эффективностью мероприятий (проведенных в рамках принятого решения) понимается соизмерение затрат на их организацию и проведение и полученных результатов.

Во-вторых, правомерно при оценке использовать понятие совокупный экономический эффект, т.к. в достигнутых результатах содержится доля труда работников разных специальностей (товароведов, продавцов и др.). Наряду с совокупным возможно исчисление экономического эффекта, который может быть отнесен к деятельности только маркетинговой службы (например, при оценке эффективности разработанных прогнозов спроса товарооборота).

В-третьих, хозяйственные организации, действующие на рынке, ориентированы, с одной стороны, на реализацию миссии по удовлетворению запросов потребителей, с другой - на повышение экономических показателей своей деятельности. Поэтому, оценка эффективности решений включает расчет социальной и экономической эффективности.

В-четвертых, точный расчет эффективности решений требует строгого учета доходов и расходов по отдельным товарным группам, что весьма затруднительно. Поэтому рекомендуется использование так называемых, удельных показателей - прибыль на 1 млн. руб. товарооборота и издержки обращения на 1 млн. товарных запасов (либо на 1 тыс. рублей товарооборота издержек).

Эффект коммерческих решений в наиболее общем виде и прежде всего количественно выражается в приросте объема товарооборота, ускорении товарооборачиваемости и в уменьшении объема товарных запасов.

Конечный экономический результат проявляется в увеличении доходов организации или предприятия (на сумму реализованного наложения) и уменьшении расходов.

Расчет экономической эффективности решений, результатом которых явилось увеличение товарооборота, а, следовательно, доходов и прибыли, производится на основании материалов оперативного учета и бухгалтерских данных организации за последний отчетный период.

Экономическая эффективность мероприятий по изучению спроса, результатом которых явилось снижение товарных запасов, характеризуется сокращением издержек обращения на остаток товаров, что, в конечном счете, влияет на объем получаемой прибыли.

Экономическая эффективность мероприятий по изучению спроса отражается также на ускорении оборачиваемости товаров.

Рассмотренные подходы раскрывают отдельные аспекты оценки эффективности управленческих решений, однако решение всей проблемы требует дальнейшего проведения исследований в области эффективности управления.

 

                                     

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

   ГЛАВА 2. ПУТИ УЛУЧШЕНИЯ КАЧЕСТВА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

 

Повышение качества  управленческого решения мы связываем с разработкой системы оценки персонала компании и на ее основе принятие решения на менеджмент компании.

В систему оценки профессиональных качеств и квалификации персонала в компании предлагается включить генерального директора (ГД); ведущего менеджера и менеджеров; начальников отделов; консультантов; стажеров.

Каждое звено выше по званию является начальником по отношению к звену, которое ниже по званию.

Каждому новому сотруднику, приходящему в компанию предлагается назначать собственного наставника. 

Основными задачами наставника являются:

• помощь новому сотруднику адаптироваться в компании;
• советы своему подопечному консультации, если у него появятся вопросы;
• помощь подопечному решать его проблемы любого характера (межличностные отношения, успеваемость на работе, характер работы, выполняемый сотрудником);
• консультирование, как принято себя вести в коллективе;
• представление интересов подопечного на круглом столе и на других встречах, на которых обсуждается успеваемость сотрудника и любые другие вопросы;
• решение вопросов, касающиеся отпуска и режима труда сотрудника;
• помощь профессиональному развитию сотрудника;
• согласование с подопечным целей на год.

Работа наставника так же оценивается их руководителем. Эта оценка происходит один раз в год и отражает, насколько хорошо наставник справляется со

своими обязанностями, описанными выше.

В начале каждого года каждый сотрудник компании совместно со своим наставник заполняет специальную форму - постановка целей на год. Цели сотрудников разделяются на группы, которые отражают основные показатели, по которым оценивается работа любого сотрудника компании.    

Цели могу быль следующие:

- количество часов, которые  должны быть отработаны;

- количество статей, которые  должен написать сотрудник за  финансовый год;

- количество новых клиентов, которое он должен найти;

- количество положительных  отзывов о работе сотрудника  от клиентов.

 Эти цели ставятся  на весь финансовый год. Они дают сотруднику ориентиры на весь год. После обсуждения поставленных целей со своим наставником электронная форма отправляется по локальной сети на одобрение ГД (т.е. совладельца Компании). После замечаний ГД и корректировки целей электронная форма (с записанными в ней целями) направляется по локальной сети в отдел HR. После этого ее уже нельзя изменять и дополнять.

Путем установки целей каждый сотрудник компании получает ориентир на весь год. Поставленные цели дают сотруднику понять, как он должен работать и вести себя для того, чтобы он получал повышение в компании т.е. продвигался по служебной лестнице.

В течение года наставник периодически обсуждает со своим подопечным, как идет процесс достижения целей, поставленных на год. Таким образом, сотрудник компании постоянно концентрируется на том, насколько его работа и соответствует ожиданиям.