Организация процесса разработки управленческих решений

Помимо указанных процедур в компании 4 раза в год предлагается проводить сертификацию персонала - “Engagement Review” (ER). Смысл ER состоит в том, что при ER сотрудника оценивают все начальники, с которыми он работал в течение периода, за который происходит оценка. Опять же оценка работы сотрудника происходит в электронной форме по тем же показателям. Сотрудник заполняет специальную форму, в которой он излагает свой взгляд на свою работу (слабые и сильные стороны места, те ошибки, которые он совершил, те положительные качества, которые он проявил) опять же по 4 показателям:

  1-й показатель отражает  вклад сотрудника компании в  улучшение имиджа компании на  рынке, привлечении новых клиентов, выпуск разных публикаций компании, которые печатаются на сайте компании, проведение семинаров от лица компании и т.д. 

2-й показатель отражает, на сколько качественной сотрудник  выполняет свою работу. Как хорошо  он умет соблюдать поставленные сроки. Умеет ли он нестандартно взглянуть на работу (предложить новый вариант). Делает ли предложения по улучшению качества услуг и т.д. 

3-й показатель дает  оценку того, насколько быстро  и эффективно сотрудник справляется  со своими обязанностями. Сколько у сотрудника отработанных часов. Стремится ли он к повышению эффективности работы. Часто ли выбивается из бюджета проекта. 

4-й показатель отражает  человеческие качества сотрудника  на рабочем месте. Как хорошо  он умеет наладить контакт с коллегами. Часто ли вызывает конфликты. Умеет ли договариваться и т.д.  

Для каждой должности в компании эти 4 показателя имеют разное значение при оценке. Например, для Стажеров и Консультантов большое значение отработанных часов и эффективность работы, соблюдение сроков. Для Ведущих Консультантов большое значение имеет умение общаться с клиентом, договариваться, находить новые пути повышения эффективности и т.д. Для менеджеров большое значение имеет умение привлекать новых клиентов, следить за графиками работ, обучать новых сотрудников, решать конфликтные ситуации и др.

После заполнения формы она направляется начальнику, которому она предназначается. ER направленно на то, чтобы все начальники, работавшие с сотрудником в течение периода оценили его работу по вышеуказанным показателям. Каждый начальник, оценивающий сотрудника выставляет ему оценку по каждому показателю.

1 – работы нуждается  в немедленном улучшении;

2 – в общем работа  сотрудника удовлетворительна, но  отдельные области нуждаются в улучшении;

3 – сотрудник оправдывает  высокие ожидания компании, которые  предъявляются к сотруднику такого уровня;

4 – сотрудник руководит положительными изменениями, достигает сложно-достижимые цели в своей работе;

5 – ставится, если сотрудник  помогает компании достичь конкурентного  преимущества, инициирует и руководит положительными изменениями.

За каждый период сотрудника должны оценить, по меньшей мере, 3 начальника, для того, чтобы была объективная картина работы человека. Помимо выставления оценок начальники заполняют ту же единую электронную форму, в которой они комментирую работу сотрудника за рассматриваемый период, и комментируют оценки, которые они выставляют. После того, как и сотрудник, и начальник заполнили формы, эти формы  направляются кадровому работнику (HR).

После того, как все оценки выставлены, они автоматически суммируются, и получается суммарная оценка, которая является сводной оценкой  по  всем 4 показателям во всех ER.

После этого происходит обсуждение ER с каждым начальником, которому была отправлена форма. Это делается для того, чтобы сотрудник более четко представлял, почему ему была поставлена та или иная оценка. После беседы начальник имеет право изменить поставленную оценку, в случае, если в процессе беседы он понял, что она не соответствует реальному положению вещей.

Завершающем этапом ER является круглый стол, на котором все начальники обсуждаю достижения подчиненных. Это мероприятие предлагается проводить после каждого ER, т.е. 4 раза за год. На итоговом круглом столе принимается решение о том, будет ли у сотрудника повышение заработной платы (и, если да, то насколько) и стоит ли продвигать его по карьерной лестнице. На эти 2 ключевых решения влияют 2 фактора:

1. Это те оценки, которые были выставлены начальниками.
2. И те мнения, которые высказываются начальниками в процессе обсуждения на круглом столе.

Процесс обсуждения должен происходить так: сначала собираются все и обсуждают стажеров, потом уходят Консультанты, и оставшиеся начальники обсуждают работу консультантов. Потом уходят ведущие консультанты, и их работу обсуждают менеджеры и ГД. И, наконец, уходят менеджеры и старшие менеджеры, и партнеры обсуждают их работу. Несмотря на то, что процесс выставления оценок форматизирован и составлен таким образом, что все оценки и решения относительно продвижения сотрудника были обоснованы (т.е. подтверждены фактами из работы сотрудника за период), все равно в решениях круглого стола присутствует много субъективного. Иногда личная неприязнь к человеку со стороны высокопоставленного начальника (например, старшего менеджера) незаслуженно негативно влияет на его оценку. Но, не смотря на подобные сбои, процесс оценки персонала работает хорошо.

После круглого стола наставник встречается со своим подопечным и передает ему основные идеи и мнения, высказанные на круглом столе, относительно его работы. Сам процесс обсуждения остается в тайне, он является конфиденциальным.

Анализ данной схемы позволяет выделить слабые и сильные стороны, принятой в компании схемы оценка персонала.

К сильным сторонам можно, на наш взгляд, отнести следующее:

-  оценка идет от  самооценки сотрудника и от  результата его деятельности;

• результат планируется (ставятся цели);

- оценка дается в  сочетании индивидуального и  коллективного мнения;

- оценка корректируется;

- оценки ставятся дифференцировано (по показателям);

- показатели имеют форматизированный  характер.

Именно данные аспекты можно рекомендовать другим фирмам для оценки персонала в целом вместе со схемой оценки персонала компании, фирмы.

К слабым сторонам действующей схемы можно, на наш взгляд, отнести следующее:

- не проводится анализ потенциала  сотрудника фирмы;

- общая диагностика  персонала имеет по-своему ограниченный характер;

- незначительная социологическая  составляющая в методике оценки  персонала.

- отрыв сотрудников  от выполнения непосредственно  своих обязанностей при проведении круглого стола.

Таким образом, следует отметить, что при решении проблемы оценки персонала в фирме имеет достаточно солидный подход, однако слабым звеном, на наш взгляд, является то, что компания при оценке персонала недооценивает эффективность психологического тестирования, социологическую оценку профессиональных знаний и умений и наиболее важных личностных свойств  сотрудника фирмы.

                                                   

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Благодаря процессу принятия решений осуществляется координация деятельности компании – главная функция менеджера.

Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Таким образом, данный процесс включает в себя много различных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения - как выбор альтернативы. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации. План - это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.

В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит более формализованный характер, чем это имеет место быть в частной жизни. Дело в том, что здесь решение касается не только одной личности, чаще всего оно относится к части или к целой организации, и поэтому повышается ответственность за принятие организационных решений. В этой связи выделяют два уровня решений в организации: индивидуальный и  организационный. Если в первом случае управленца больше интересует сам процесс, его внутренняя логика, то во втором - интерес сдвигается в сторону создания соответствующей среды вокруг этого процесса.

Пpинятие решений является центральным элементом управленческой деятельности, по отношению к которому все остальные могут рассматриваться как вспомогательные. Далее под принятием решений мы будем понимать особый вид человеческой деятельности, направленный на выбор лучшей из имеющихся альтернатив. Это определение указывает на три необходимых элемента процесса выбора:

• проблема, требующая разрешения;
• человек или коллективный орган, принимающий решение;
• несколько альтернатив, из которых осуществляется выбор.

Целью написания данной работы являлсяя анализ, рассмотрение процесса принятия решений для более глубокого понимания его сути и разработка  наиболее эффективных методов оптимизации управленческих решений 

Принятие решения играет центральную роль в совокупности всех организационных процессов. Все остальные процессы как бы разворачиваются вокруг него. Сам этот процесс может протекать по-разному. Однако при этом он обязательно проходит все стадии и этапы, которые ему присущи как организационному процессу.

В работе разрабатывались предложения по улучшению качества управленческое решение на менеджмент компании.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Литература

 

1. Балабанов И.Т., Балабанов А.И. Экономика туризма: Учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по экон. специальностям и направлениям. М., Финансы и статистика, 1999.
2. Башкатова Ю.И. Управленческие решения. - М., 2002.
3. Блинов А.0. Малое предпринимательство. Организационные и правовые основы деятельности. М., Ось, 1998.
4. Веснин В.Р. основы менеджмента. – М., 2007.
5. Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. Прогнозирование - планирование. Теория проектирования экспертов: Учебник для ВУЗов. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2000.
6. Гольштейн Г.Я Основы менеджмента. – Таганрог, Изд-во ТРТУ, 2002,
7. Дафт Р.Л. Менеджмент. – СПб: Питер, 2001.
8. Документы и материалы ООО «Вега».
9. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов / Пер. с нем. – М.: Экономика, 2001.
10. Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения: Учеб. для вузов. М.: ЮНИТИ, 1999.
11. Карминский А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалько С.Г. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях. - М.: Финансы и статистика, 1998.
12. Козырь Ю.В. Размышления о стоимостной оценке знаний. – М.: ИФРА-М, 2004.
13. Котлер Ф. Маркетинг в третьем тысячелетии: Как создать, завоевать и удержать рынок/Пер, с англ. - М.: Издательство АСТ, 2000.
14. Лукашевич В.В. Эффективность инвестиции в человеческий капитал //Полиграфист и издатель - № 6. – 2002.
15. Мильнер Б.З. Теория организации. – М., 2005.
16. Орлов А. И. Менеджмент в техносфере. М: Издательство "Изумруд", 2003.
17. Орлов А.И., Федосеев В.Н. Менеджмент в техносфере: Учеб. пособие для студ. высш. учеб. заведений. – М.: Издательский центр «Академия», 2003.
18. Основы менеджмента: Учеб. пособие для вузов / Науч. ред. А.А. Радугин. М.: Центр, 1997.
19. Папирян Г.А. Международные экономические отношения: Экономика туризма. - М. :Финансы и статистика, 1999.
20. Пузыня Н.Ю. Оценка интеллектуальной собственности и нематериальных активов. - СПб.: Питер, 2005.
21. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. - М.: ЮНИТИ, 2000.
22. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.
23. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: Учебник. 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА - М. - 2001.

 

 

 

 

1 Гольштейн Г.Я Основы менеджмента. – Таганрог, Изд-во ТРТУ, 2002, С.-358

2 Башкатова Ю.И. Управленческие решения. - М., 2002.

3 Мандрица В.М., Касьянов В.В. Правовые основы управления. - Ростов н/Д: «Феникс», 2002. – 480 с

4 Ларичев О.И. Hаука и искусство принятия решений. – М., 2001.

 

5 Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения: Учеб. для вузов. М.: ЮНИТИ, 1999.

6 Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. - М.: ЮНИТИ, 2000.

7 Основы менеджмента: Учеб. пособие для вузов / Науч. ред. А.А. Радугин. М.: Центр, 1997. С.214 - 242.

8 Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. Прогнозирование - планирование. Теория проектирования экспертов: Учебник для ВУЗов. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2000.