Организация управления инновационной деятельностью на предприятии

4) Определение наименования, товарного знака, дизайна, упаковки, маркировки и решение прочих  вопросов, связанных с оформлением  нового продукта как товара  предприятия.

Тестирование нового товара на рынке проводится по цене и другим коммерческим условиям на ограниченном рынке в течение ограниченного  срока (но не менее 3-х месяцев).

Принятие решения о  внедрении нового продукта в производство завершает инновационный цикл создания нового продукта. Основой принятия решения о внедрении нового продукта в производство и о масштабе такого производства (ограниченная партия, серийное или массовое производство) являются маркетинговая программа по производству (производственному отделению). Разработка и принятие такой программы проводится с учетом маркетинговых программ по продуктам и результатов тестирования нового продукта на рынке. Маркетинговая программа по производству (производственному отделению) предприятия включает:

1) Коммерческое обоснование  производственной программы, ее  структуру, ассортимент и количественные показатели выпускаемой продукции.

2) Объем продаж, рентабельность  продукции и производства в  целом.

3) Производственные возможности  предприятия: использование имеющихся производственных мощностей, обеспеченность ресурсами и квалифицированным персоналом.

4) Каналы и методы сбыта,  известность и имидж предприятия  на рынке.

5) Финансовые возможности  (в том числе общая сумма  инвестиций в развитие производства  и сбыта) и источники финансирования.

6) Прогноз результатов  (прибыль или убыток) на расчетный  период и др.

Жизненный цикл рынка сбыта  конкретного продукта (жизненный  цикл товара) охватывает период производства и сбыта этого продукта и включает: внедрение товара на рынок (создание рынка), рост, зрелость, насыщение и  спад. При этом инновационный процесс, связанный с конкретным продуктом, включает проведение НИОКР не только в период его создания, но и в период его серийного производства.

На стадии роста продаж (стадия жизненного цикла товара —  рост) предприятие ведет разработку модификаций продукта в соответствии с дифференциацией потребительского спроса, то есть предприятие стремится выделить сегменты рынка, в которых предлагаемый продукт с минимальными изменениями выступает в роли специализированного, не имеющего аналогов для удовлетворения специфических потребностей.

На стадии зрелости предприятие  стремится вести разработку оригинальных модификаций продуктов, отличающихся от продукции других производителей. В стадии зрелости рынка (товара) усиливается тенденция снижения нормы прибыли до определенной средней величины. Рынок превращается в рынок стандартизованных изделий. Главным средством усиливающейся при этом конкуренции становится ценовая конкуренция.

На стадии насыщения рынка (товара) успехи в конкуренции связаны  с сокращением издержек производства, что и определяет направленность инновационной политики (стратегии) предприятия.

На стадии спада (заключительной стадии товара) победу приносит межвидовая конкуренция (конкуренция новых  технологий), связанная с появлением новых средств (продуктов) удовлетворения потребностей.[8]

1.4. Система внутрифирменного планирования инноваций

Система планирования инноваций  в организациях включает комплекс различных  планов, направленных на осуществление  основных функций и задач планирования, взаимодействующих друг с другом.

Виды планов различаются  по целям, предмету, уровням, содержанию и периодам планирования инноваций.

По целевой ориентации различают стратегическое и оперативное  планирование инноваций.

Стратегическое планирование как элемент стратегического  управления инновациями заключается в определении миссии организации на каждой стадии ее жизненного цикла, формировании системы целей деятельности и стратегии поведения на рынках инноваций. Стратегическое планирование, как правило, ориентировано на период пять и более лет.

Оперативное планирование инноваций  имеет своей задачей поиск  и согласование наиболее эффективных  путей и средств реакции принятой стратегии развития организации. Оно  предусматривает формирование продуктово-тематического портфеля организации разработку календарных планов, составление бизнес-планов по отдельным программам, выполнение расчетов потребных ресурсов, средств и источников их покрытия и пр. Стратегическое и оперативное планирование находятся в диалектическом взаимодействии, и содержательно дополняют друг друга в едином процессе инновационного менеджмента.

Предметный признак характеризует  объем плановой работы организации. В соответствии с принятым в организации разделением труда по предметному признаку в самостоятельные виды планов выделяют: планирование НИОКР, сбыта, материально технического снабжения и информационного обеспечения, производства, финансов, персонала и других предметных областей организации.

Планирование должно охватывать все сферы и иерархические  уровни организации. В соответствии с принятой структурой организации  различают сводное или комплексное  планирование деятельности организации  в целом, планирование структурных  единиц, планирование отдельных инновационных программ и индивидуальное планирование деятельности исполнителей. Содержательный аспект в планировании инноваций находит свое выражение в трех видах плановых расчетов: продуктово-тематическом, технико-экономическом и объемно-календарном.

Продуктово-тематическое планирование инноваций заключается в: формировании перспективных направлений и  тематики научных исследований и разработок; подготовке программ и мероприятий по обновлению продукции; совершенствованию технологии и организации производства в организациях.

Технико-экономическое планирование включает расчеты материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для выполнения номенклатурно-тематических заданий, а также оценку экономических результатов и эффективности инновационной деятельности организации.

Объемно-календарное планирование инноваций заключается в: планировании объемов работ; загрузки подразделений и исполнителей построении календарных графиков проведения работ по отдельным программам и по всей совокупности планируемых работ; графиков загрузки оборудования и исполнителей; распределении работ по отдельным календарным периодам.

Каждый из вариантов плана  ориентирован на установленные цели и отличается от других составом мероприятий, требуемыми ресурсами, сроками осуществления и исполнителями.

Принятие планового решения  осуществляется менеджером на основе всесторонней оценки обоснованного  выбора наилучшего варианта плана. Решение  о плане выступает как одно из важнейших управленческих решений в инновационном менеджменте.

Сложность процессов планирования инноваций и многообразие разрабатываемых планов требуют строгой организации всех процедур подготовки, обработки и синтеза плановой информации, контроля за исполнением планов и их своевременной корректировки.

Организация планирования инноваций  в организации предусматривает  решение комплекса вопросов: состав и характер специализации органов  планирования инноваций; формы координации  работ по планированию инноваций; характер формализации процессов планирования инноваций в организации.

Состав и характер специализации  органов планирования инноваций  в организации определяется тремя  основными факторами: уровнем централизации планирования в организации, типом общей системы менеджмента и принятой формой организации инноваций.

Сочетание различных видов  плановых расчетов образует целостные  системы планирования инноваций  в организации. Его осуществление  поручается специальным плановым органам и менеджерам различных уровней. Принципиально различают централизованные и децентрализованные системы планирования инноваций в организациях.

При централизованной системе  выполнение функции планирования возлагается  на центральные органы планирования инноваций. Центральные плановые службы решают вопросы стратегического, перфективного планирования, а также сводных расчетов по организации. Наряду с центральными службами в отельных функциональных и предметных (тематических) подразделениях создаются плановые подразделения, занимающиеся преимущественно частными вопросами оперативного планирования и контроля за ходом реализации инновационных процессов.

При децентрализованной схеме  планирование инноваций возлагается  на плановые службы и менеджеров подразделений  организации, специализированных по тематическому принципу или ответственных за отдельные стадии инновационного процесса: НИОКР, производство, сбыт, снабжение и пр. В этом случае и стратегическое, и оперативное планирование инноваций осуществляется раздельно по отдельным направлениям инновационной деятельности организации.

Формализация процессов  планирования в организации осуществляется специфическими методами и обеспечивает содержательную координацию всех служб  и подразделений в системе  менеджмента инновациями.

 

2. ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ НА ПРЕДПРИЯТИИ

2.1. Краткая экономическая характеристика ОАО «Металлургический завод имени А.К. Серова»

Открытое акционерное  общество «Металлургический завод им. А.К. Серова» - завод специальных сталей, работающий в отрасли производителей сортового проката и низко и среднелегированных сталей.

Металлургический завод  им. А. К. Серова – динамично развивающееся  предприятие, которое с 2000 года входит в сферу влияния крупнейшего российского холдинга – Уральской горно-металлургической компании. Именно с этого периода под руководством УГМК на предприятии началась крупномасштабная реконструкция сталеплавильного производства – отказ от мартеновского способа выплавки стали в пользу электродугового способа. Реконструкция позволит достичь следующих целей:

• Снижение затрат на производство стали и проката;
• Повышение качества выплавляемой стали за счет применения прогрессивной технологии производства;
• Расширение марочного сортамента выплавляемых сталей;
• Увеличение объемов выплавки стали и производства проката на 14 %.

В это же время активизировались работы по строительству агрегата внепечной  обработки стали итальянской  фирмы «DANIELI». В июне 2003 года был  запущен в эксплуатацию агрегат  внепечной обработки стали «Печь-ковш». Таким образом, первый этап реконструкции был завершен. Сегодня процесс обработки стали в печи-ковше успешно освоен.

В марте 2005 года в УГМК был  подписан контракт на поставку электропечи, вакууматора и вспомогательного оборудования. Начался второй этап реконструкции сталеплавильного производства – строительство дуговой сталеплавильной печи, вакууматора и комплекса кислородной станции с воздухоразделительной установкой и установкой аргонового блока фирмы «SIAD»(Италия). В летний период 2007 года были запущены в эксплуатацию дуговая электросталеплавильная печь фирмы «DANIELI» и комплекс кислородной станции фирмы «SIAD». В ноябре 2008 года была поставлена точка во втором этапе реконструкции сталеплавильного комплекса, который завершился вводом в эксплуатацию вакууматора итальянской фирмы«DANIELI».

Кроме того, в рамках реконструкции  в начале 2007 г. завершено строительство газоочистной установки, станции водоподготовки с замкнутым циклом водооборота и объектов электроснабжения.

Третий этап реконструкции, начавшийся в декабре 2008 года, предполагает установку машины непрерывного литья заготовки (МНЛЗ) и реконструкцию прокатного производства.

Полностью реконструкцию сталеплавильного комплекса планируется завершить во втором квартале 2011 г.

Серовский металлургический завод является градообразующим предприятием, имеющим полный металлургический цикл, свою сырьевую базу, выпускающим более 200 марок высококачественной стали и другие виды продукции.

Продукция металлургического  завода экспортируется в высокоразвитые страны – Великобританию, США, Германию, Италию, Турцию, Корею и другие. Ее хорошо знают в Казахстане, Прибалтике, на Украине, в Азербайджане, Узбекистане. Потребителями серовского металла являются 952 предприятия более чем в тридцати субъектах Российской Федерации. Широкий спектр выпускаемой продукции востребован в автомобилестроении, машиностроении, на трубных заводах и в нефтедобывающей промышленности.

 

2.2 Анализ организационной структуры управления

Завод имеет линейную структуру управления

Управление предприятием осуществляется в соответствии с  действующим законодательством и Уставом предприятия на основе сочетания прав и интересов трудового коллектива и собственника имущества предприятия.

Предприятие самостоятельно определяет структуру управления и  устанавливает штаты. Малых, дочерних предприятий не имеет, в совместной деятельности не участвует.

На предприятии выделены функции маркетинга и сбыта в  самостоятельную структурную единицу – Управление продаж. Отдел построен по функциональному принципу и разделен на два сектора - Группа маркетинга и Группа сбыта. Кроме этого в структуру отдела входит служба последовательного перевода иностранных языков.

2.3. Анализ основных технико-экономических показателей

В работе каждого предприятия  важным является анализ и учет основных технико-экономических показателей. На протяжении длительного периода завод стабильно удерживает высокие темпы роста технико-экономических показателей. Основные технико-экономические показатели работы предприятия приведены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 -Технико-экономические показатели предприятия (2007-2009 гг.)

Наименование	Обозначения	Ед.измерения	Абсолютные значения
			2007	2008	2009
Физический объем производства	Q	тонна	479413	481611	499423
Численность персонала	N	чел.	8509	8483	8416
Среднемесячная зарплата	ЗП	руб./мес.	7703	9384	12489
Производительность труда	ПТ	руб./чел.	823,7	901,6	944,0
Себестоимость (калькуляция) единицы продукции	С	руб.	10,445	11,357	11,700
Цена реализации единицы  продукции	Ц	тыс. руб.	14,093	15,021	15,314
Точка безубыточности	Qк	тонна	344635	352610	363613
Порог рентабельности	QкЦк	тыс. руб.	4855,200	5188,647	5567,302
Операционный рычаг	ОР	-	3,557	3,621	3,678
Дифференциал	(Rk– d)	%	39,8	20,4	0,5