Стратегия и тактика управления персоналом организации

В отношении труда хозяйственных руководителей оценка может быть дана исходя из эффективности управленческого труда — социально-экономической категории, характеризующей результативность управленческой деятельности по реализации цели управления до и после обучения. Классический метод определения экономической эффективности производительности труда — отношение экономических результатов к затратам труда.

Помимо экономического, при оценке эффективности труда определяют социальный эффект условий труда, повышение социальной активности коллектива, которое проявляется в качественном аспекте деятельности и в увеличении (количественном) экономического эффекта. Прямой оценки труда хозяйственных руководителей сделать нельзя, а косвенная оценка слагается из определенного вклада руководителя в итоговые показатели объекта управления.

Оценка труда осуществляется по совокупным затратам, основой которых являются затраты времени, необходимого для исполнения дел в процессе управления.

Эффективность труда хозяйственного руководителя оценивается до и после обучения, позволяет выявить внутренние резервы повышения эффективности производства.

Соизмерение затрат и результатов обычно осуществляется с помощью критериев экономической эффективности. При оценке эффективности и стоимости обучения, переподготовки и повышения квалификации следует учесть следующие дополнения к общим подходам.

1. Возможными целями расчетов по определению экономической эффективности процесса обучения являются:

а) определение оптимального размера затрат на обучение в составе общих затрат на производство;

б) принятие решений по развитию форм и методов обучения;

в) сравнение экономической эффективности обучения с экономической эффективностью других возможных вложений средств предприятия, обеспечивающих сопоставимое повышение эффективности функционирования основного производства.

2. Как это вытекает из общего  подхода, в общем случае экономическая эффективность любого мероприятия, проводимого на любом объекте, определяется соотношениями между показателями, описывающими полный результат деятельности изучаемого объекта после начала мероприятия, и показателями, характеризующими полные затраты, связанные с деятельностью объекта (также после начала мероприятия).

3. Экономическая эффективность  обучения и тренинга (ПЭВМ, оргтехника  и др.) определяется соотношением  между суммарными затратами на  организацию и проведение учебно-тренировочного процесса и финансовыми результатами обучения, выраженными в виде дополнительного прироста полезных результатов деятельности предприятия, увеличения его потенциала, снижения затрат на обеспечение функционирования предприятия, уровня риска его функционирования.

4. Затраты в связи с обучением  складываются из:

- дополнительных затрат на обучение (содержание центра обучения, плата  за обучение конкретных работников, заработная плата работников, замещающих  обучаемых на период обучения  с отрывом от работы);

- затрат на повышение оплаты  труда работников, повысивших свою  квалификацию в результате обучения;

- экономии затрат на компенсацию  ущерба от развития негативных  событий из-за ошибок в действиях  работников, связанных с недостатком  квалификации до обучения.

5. Связь между процессом обучения  и изменением показателей деятельности  предприятия выражается в ряде  факторов, отражающих изменение  мотиваций, функционального поведения  и специальных взаимодействий  работников, прошедших обучение. [15, с. 95]

К результатам обучения можно отнести:

- увеличение скорости работы (реакции  на аномальные ситуации и т.п.);

- расширение кругозора, увеличение  числа рассматриваемых вариантов  при принятии решений руководящими  работниками и специалистами, что  влияет на оптимальность принимаемых решений;

- снижение потерь от неправильной  оценки ситуации и неправильных  действий работников;

- предотвращение ущерба от непредвиденного  наступления нежелательных событий  и ситуаций, ограничение распространения  так называемых "цепочек нежелательного развития событий";

- снижение вероятности аварий  и поломок оборудования, угроз  жизни и здоровью людей;

- укрепление корпоративного сознания  работников, сближение личных интересов  работников с интересами компании;

- рост способности к координированному осознанию совместной деятельности при принятии решений;

- обмен информацией между работниками  различных предприятий, проходящими  обучение вместе, распространение "по  горизонтали" передового опыта, других  инноваций.

6. Система показателей, количественно выражающих изменения функциональных характеристик, мотиваций и социального поведения прошедших обучение работников, включает показатели, характеризующие влияние обучения на результат (доход), и показатели, характеризующие затраты, связанные с поддержанием системы обучения. Для расчета значений выделенных показателей следует использовать данные бухгалтерской и статистической отчетности, а также оценки экспертов.

Общий эффект от обучения и повышения квалификации проявляется в виде прироста результата деятельности системы (дохода), а также в виде экономии затрат на компенсацию последствий ошибочных действий или решений. Расширение числа анализируемых вариантов связано с необходимостью уделять большее внимание вопросам координации действий работников. Поиск нестандартных решений приносит не только выгоды, но и потери от несогласованности участников общей работы. Поэтому в самом учебном плане следует предусмотреть обучение и тренинг взаимного согласования действий.

Для оценки эффективности обучения могут быть разработаны упрощенные подходы расчета. Один из них состоит в более широком использовании экспертных данных, поиске общей оценки. Например, используемые показатели могут рассматриваться как экспертные и определяются непосредственно, без их дальнейшей структуризации. В связи с этим снижается объективность оценки при значительном упрощении ее расчета.

При наличии статистики по важнейшим показателям возможно также применение методов факторного анализа для прогнозирования экономической эффективности тех или иных мероприятий, в том числе обучения и переобучения работников. [18]

Вопросы же экономической эффективности кадровой деятельности требуют дополнительных исследований и проработки, так как они более разнообразны и, по существу, охватывают весь процесс формирования и развития руководителей, управления кадровым потенциалом.

В настоящее время в России формируется новый механизм мотивации труда и совершенствуется его основной инструмент – кадровая политика.

Новая философия формирования кадровой политики в России должна исходить из того, что кадровую политику необходимо интегрировать в стратегию развития страны, региона, предприятия, учитывая новые экономические и социальные условия данного развития.

Стратегия развития государственной кадровой политики должна быть направлена на формирование кадрового потенциала России, как важнейшего интеллектуального и профессионального ресурса российского общества, обеспечивающего эффективное социально-экономическое развитие страны и высокую конкурентоспособность в мировой социально-экономической системе в конкретной исторической перспективе.

Стратегическим направлением государственной кадровой политики является развитие конституциональных гарантий развития личностного потенциала, свободы использования гражданами профессиональных способностей, создание условий для обучения и повышения квалификации каждым человеком, имеющим в этом потребность и склонность. Следовательно, кадровая политика на уровне государства занимается правовыми, социальными вопросами, информационно-технологическими, международно-правовыми аспектами, вопросами бюджетного финансирования подготовки и эффективности использования трудовых ресурсов современной России. Кадровая политика же на уровне региона и организации направлена на формирование и использование кадрового потенциала в экономике и управлении на данной территории или конкретной структуре.

Понятием «кадровая стратегия», как правило, охватывается совокупность основных моделей, представлений и принципов, которые применяются в работе с кадрами. Считается, что целью кадровой стратегии является обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями страны, региона, предприятия, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда. Следовательно, кадровая стратегия в условиях рыночных трансформаций должна быть направлена в первую очередь на кадровые реформы.

Разработка кадровой стратегии сходна с разработкой стратегии развития организации и состоит в определении курса действий, времени его реализации, показателей оценки процесса и выработки планов организационно-технических мероприятий по реализации этого курса действий. В любом случае выбранные направления разработки кадровой стратегии должны быть основаны на стратегии развития страны, региона и нацелены на формирование производственного поведения, способствующего его развитию.

Так же как и при разработке бизнес-стратегии при формировании кадровой стратегии используются два подхода: «снизу-вверх» и «сверху-вниз», дополняя друг друга.

При использовании подхода «сверху-вниз» административные органы управления определяют приоритеты развития экономики и социальной сферы и на их основе строят кадровую политику и в дальнейшем кадровую политику страны, региона и предприятия.

Подход «снизу-вверх» основан на количественном и качественном анализе кадрового потенциала предприятий, вузов и т. д. и построении на основе этого социально-экономической стратегии развития региона и страны.

Субъектом кадровой политики являются административные структуры, объединяющие определенные институты, разрабатывающие положения, программы развития кадрового потенциала (уполномоченные исполнительные структуры, социально-экономические советы, центры кадровых программ, центры занятости, вузы и др.)

Объект кадровой политики – это все категории и группы населения. Причем важно регулирование и процесса формирования будущих работников в средней и высшей школе, и эффективное использование квалифицированных кадров, в том числе пенсионного возраста.

Для обеспечения эффективного управления системой формирования кадровой политики в целом необходимо подразделить её на ряд подсистем. Эти подсистемы образуют механизм управления, представляющий собой совокупность органов управления, средств, методов и инструментов, с помощью которых они воздействуют на объект управления для наиболее эффективного достижения стоящих перед социальной системой целей.

Основными субъектами управляющей системы являются:

1. Органы государственного управления.

2. Органы регионального управления.

3. Кадры подразделений системы управления «человеческими ресурсами».

4. Информационно-управленческие связи  и потоки.

5. Основные методы управления  региональным рынком труда. [21]

Функции управления кадровой политикой включают в себя:

1) анализ рынка труда;

2) прогнозирование кадровой политики;

3) планирование численности для  достижения баланса спроса и  предложения; информационное обеспечение;

4) координация деятельности всех  структур.

Место и роль данных функций за последние годы существенно изменились. Например, возросла роль анализа и прогнозирования, сузилась функция учета. Изменилась функция планирования человеческих ресурсов, так как хозяйствующие субъекты самостоятельны в своих действиях. Роль контроля со стороны государства (на уровне региона) сведена к минимуму. Функция стимулирования практически полностью осуществляется в нижнем звене управления ─ на предприятии.

Кадровая политика ─ это система мер, направленных на формирование институциональных структур, в соответствии с целями, задачами и интересами страны, для эффективного процесса воспроизводства кадрового потенциала на определенной фазе жизненного цикла экономической системы.

Взгляд на организацию сквозь призму жизненного цикла позволяет более точно идентифицировать ее основные целевые и стратегические установки и ориентации.

Если основной кадровый потенциал получил обучение при одной системе, то при использовании данного потенциала в другой системе требуются дополнительные знания, навыки и умения. Данный факт требует учета при формировании кадровой политики определенного временного периода. При формировании кадровой политики институциональные структуры также должны учитывать необходимость следующего баланса для воспроизводства кадрового потенциала:

ДиКП >= ЗвиО + ЗПО                         (1.2.1)

Следует обратить внимание на то, что в зависимости от стадии жизненного цикла и типа кадровой стратегии организации то или иное направление становится ведущим или наиболее важным видом деятельности работников кадровых служб. Целесообразно говорить о содержании кадровых мероприятий, характерных для открытого и закрытого типа кадровых стратегий. При этом необходимо учитывать три уровня планирования: долгосрочный, среднесрочный и краткосрочный.