Управленческий учет и система бюджетирования

1 http://www.profiz.ru/se/10_2012/- Справочник экономиста, выпуск №10, 2012

1.3. Правила управленческого учета.

         Для того чтобы успешно осуществлять подготовку информации для принятия проблемных решений, ведение счетов, ориентацию менеджеров на отклонения, необходимо всегда применять три главных правила управленческого учета:

– использовать подход с точки зрения эффективности (затраты–выгода);

– относиться к поведенческим аспектам так же внимательно, как к техническому обеспечению;

– использовать различные затраты для разных целей.

        Бухгалтеры зачастую сталкиваются с необходимостью подготовки информации для принятия решений по наиболее рациональному распределению ресурсов: например, приобрести новый комплект программного обеспечения или нанять специалиста? При решении подобных вопросов необходимо руководствоваться подходом с точки зрения эффективности "затраты–выгода", т. е. "ресурсы должны быть направлены на те из альтернативных вариантов, которые в наибольшей степени способствуют достижению главных целей организации и в то же время менее затратные". Главным критерием выбора альтернативы является превышение ожидаемой прибыли над ожидаемыми затратами.

        Предположим, компания собирается внедрить у себя новую систему бюджетирования. До этого в организации использовалась модель, состоящая из системы учета фактических данных, и малоформализованная система планирования. Основным преимуществом внедрения системы бюджетирования является то, что менеджеры смогут осуществлять формализованное регулярное планирование. Появится возможность принимать более рациональные, более выгодные для компании решения. Таким образом, в данном случае выгода, полученная от внедрения системы бюджетирования, превысит затраты на ее внедрение, т.е. затраты на соответствующее оборудование, на подготовку кадров и т.д.

       Подход с точки зрения эффективности ("затраты–выгода") является основным критерием выбора наиболее оптимального управленческого решения. Однако необходимо отметить и важность фактора человеческого поведения при решении той или иной проблемы. Система управленческого учета одновременно выполняет две функции:

– помогает менеджерам в принятии верных решений;

– мотивирует поведение менеджеров и других работников на достижение главных целей организации.

       Не стоит недооценивать роль отдельных личностей и коллектива в эффективности планирования и контроля. Как бухгалтерам, так и менеджерам следует всегда помнить, что системы управления не ограничиваются только техническими параметрами, как, например, тип используемого программного обеспечения или частота, с которой готовятся отчеты. Менеджмент прежде всего – это деятельность человека (менеджера), направленная на то, чтобы помочь другим работникам сделать их работу лучше и эффективнее. Например, очень часто для достижения общих целей организации намного полезнее ситуация, когда менеджер персонально общается с подчиненным ему работником, объясняя, что следует изменить в работе, на что обратить внимание и т.д., а не просто посылает работнику указания.

       Главное, что необходимо помнить, – это то, что для различных целей используются различные пути группировки и расчета затрат. Концепция учета затрат, используемая для составления внешней отчетности, может абсолютно не соответствовать концепции, применяемой для составления внутренней отчетности предприятия. Рассмотрим в качестве примера расходы на рекламу, связанные с запуском нового программного продукта Microsoft. Срок полезного использования продукта составляет 2 года и более. Для внешней отчетности (например, для акционеров) затраты на телевизионную рекламу полностью относятся на уменьшение прибыли именно в том году, в котором они имели место. Это является обязательным требованием общепринятых принципов бухгалтерского учета. И наоборот, для целей управления организацией (для составления внутренней отчетности организации) затраты на рекламу могут быть капитализированы и списаны на уменьшение прибыли в течение нескольких последующих лет.

Финансовые отчеты могут предназначаться как для внешних пользователей, так и для использования внутри самой организации. Поэтому специальные методы ведения бухгалтерского учета могут быть различны. Если в одной ситуации будет применяться один метод, то в другой ситуации, возможно, будет целесообразнее применить абсолютно другой метод.

1.4    Значение управленческого учета для современного предприятия.

1.4.1. Принятие решений на основании данных управленческого учета.

       Принятие решений на предприятии – это всегда выбор между вариантами действий с разными прогнозами результатов. Текущие управленческие решения редко бывают настолько глобальными, чтобы ценную информацию для них можно было получить из итоговых цифр финансовых отчетов, отражающих состояние компании в целом. Важны, как правило, цифры, показывающие отдельные аспекты деятельности предприятия. Для лучшего понимания сути процесса имеет смысл провести классификацию данных, используемых в принятии решений. Информация может быть поделена по таким параметрам:

  1. Вид данных. В сферу интересов управленческого учета входят такие уровни сбора и обработки информации, которые в финансовом учете считаются исключительно аналитическими и не входят в результаты работы финансовых учетных подразделений, как правило, измеряемые в денежном выражении. В управленческие отчеты может включаться количественная информация о продуктах, коэффициенты и показатели, которые измеряются эмпирически, например оборачиваемость текущих активов, денежных средств и т.д.

  2. Объект, о котором эти данные были собраны. Одно из основных преимуществ управленческого учета над традиционным бухгалтерским состоит в том, что собираемая информация имеет массу аналитических признаков, позволяющих сортировать ее по разным параметрам. Среди наиболее востребованных форм классификации – фильтрация транзакций и хозяйственных операций по объектам учета, каковыми являются внутренние подразделения предприятия. Благодаря свободе выбора учетной политики самими управленцами внутреннее деление компании на учетные блоки вводится с конкретными целями, реализуемыми в дальнейшем с помощью аппарата управленческого учета.

  3. Время, к которому привязан текущий отчет. Предприятие имеет огромное количество внешних и внутренних текущих параметров, изменяющихся во времени, что делает усредненные отчеты за неделю, а тем более за месяц малоинформативными. По-настоящему ценной является статистически обработанная информация, привязанная к определенным временным промежуткам: от определенных часов в течение рабочего дня до времени года в отчетах о сезонной зависимости спроса на определенные товары.

  4. Типы решений, для которых собираются и обрабатываются данные. Управленческие решения делятся на краткосрочные и долгосрочные. Большую часть информации для тех и других предоставляет управленческий учет.   Решения могут классифицироваться также по цели, которую нужно достичь: контроль за уже совершенными хозяйственными операциями или прогнозирование возможных результатов планируемых операций.   Отслеживание правильного выполнения задач подразделениями тоже является исключительно важным типом применения учетных данных, поскольку именно формализованная постановка задач и согласованные методы оценки их выполнения являются основным фактором для слаженной работы руководства и персонала.

       На основании данных управленческого учета должны приниматься решения о ценообразовании, изменении ассортимента, графике работы сотрудников. Решение о необходимости изменений есть не только искусство управляющего, а информационно обоснованная процедура управления.

       Конечно, информационная поддержка для принятия решений не избавляет от необходимости привлечения талантливых и квалифицированных менеджеров. Любое предприятие – это живой и быстро меняющийся организм, требующий присутствия одаренных управленцев, способных решать неординарные вопросы, возникающие ежедневно и ежечасно. Но не следует забывать и о том, что в сегодняшних рыночных условиях себестоимость времени таких людей стремительно растет. И системы, позволяющие освободить часть их рабочего времени, – важный шаг к оптимизации затрат и увеличению эффективности работы предприятия.

       И последним, но далеко не маловажным вкладом эффективной системы управленческого учета в деятельность предприятия является упрощение для владельцев бизнеса оценки работы назначенных ими управляющих. Простая оперативная и формализованная система оценки действий управленческого состава (какой и является система управленческого учета) позволяет владельцам, в том числе не специалистам в ресторанном бизнесе, понимать, что происходит на их предприятии и участвовать в контроле за его деятельностью без гигантских затрат времени и усилий.

1.4.2. Организация управленческого учета в торговле. 
 
       Под организацией управленческого учета понимают систему условий и элементов построения учетного процесса с целью получения достоверной и своевременной информации о хозяйственной деятельности организации, осуществления контроля за рациональным использованием производственных ресурсов и управления производственной деятельностью. 
       Согласно статистическим данным, около 20% активов (30-40% оборотных средств) усредненной компании выражено в дебиторской задолженности, а еще около 20% - в ее запасах. Поэтому эффективное управление такими активами будет способствовать прибыльности компании, ее успешной деятельности.   Следовательно, основой управления деятельностью коммерческого предприятия является умение управлять дебиторской задолженностью и запасами. То есть, если в промышленной организации основной задачей управления является управление затратами, поиск наиболее эффективных методик калькулирования себестоимости выпускаемой продукции, то в торговых организациях помимо анализа издержек большое внимание уделяется анализу дебиторской задолженности и управлению запасами фирмы. 
       Исходя из этого, можно выделить основные направления управленческого учета в торговых организациях: 
  - планирование цикла закупок, что означает управление товарно–материальными запасами, планированием закупок в ООО занимается отдел материально-технического снабжения; 
управление продажами, которое включает маркетинговый анализ и управление дебиторской задолженностью. Эта деятельность осуществляется отделом продаж. Менеджерами отдела продаж составляются планы отгрузки готовой продукции, отчеты о продажах готовой продукции, оказанных услуг, графики сравнения плановых и фактических продаж за месяц;

 
1.4.3.  Планирование и контроль издержек обращения.

 
       Контроль за эффективностью деятельности организации, независимо от того, какая форма организации принята требует результативности деятельности ее отдельных сегментов. Организация бюджетирования по сегментам обычно отвечает особенностям самой компании. Хозяйствующие субъекты должны иметь такую структуру и организацию, чтобы деловые операции, в которых они участвуют, проводились наиболее эффективным способом. В любом случае структура организации привязана к центрам ответственности в организации, в рамках которых ведется управленческий учет и сравнительный анализ данных. 
       В системе управления организацией учет по центрам ответственности выполняет две важнейшие функции - информационную и контрольную. На исследуемом предприятии ведется учет по центрам ответственности, за менеджерами закреплена персональная ответственность за достижение результативных показателей, что ведет повышению мотивации у менеджеров и увеличению объемов продаж, а следовательно выручки и прибыли организации.  
        В качестве примера центра доходов (подразделения, отвечающего за получение компанией доходов), на исследуемом предприятии можно выделить отдел коммерческих продаж, т.к. менеджеры этого отдела отвечают за реализацию готовой продукции и услуг предприятия. Менеджеры отдела продаж регулярно составляют планы продаж, анализируют причины, в случае невыполнения плана.

1.5.  Бюджетирование в системе управленческого учета. 

1.5.1 Формирование бюджетов и их роль в системе управления предприятием. 
 
       Сложность и многообразие производственных систем порождают многогранность проблемы управления производством и его информационного обеспечения. Сложность управления производством потребовала большого разнообразия элементов внутрихозяйственного механизма, которые характеризуют экономическую, социальную и технологическую направленность в деятельности предприятия. Как известно, основными из них являются: нормирование, планирование, прогнозирование, стимулирование, непосредственно управление производством, финансирование и кредитование, ценообразование, организация труда и производства, техника и технология, информационное обеспечение. 
       Одной из наиболее важных функций управленческого учета является планирование, которое представляет собой постановку целей деятельности в виде количественных и качественных показателей, которые необходимо достигнуть предприятию за тот или иной период. Реализация этой функции осуществляется путем формирования бюджетов. 
       Бюджет — это план, содержащий стоимостные показатели. Стоимостные показатели можно «встроить» практически в любой план. Если, например, «План производства» отражает планируемую к производству продукцию в натуральном выражении — это план. Но если добавить в «План производства» еще одну колонку — «Стоимость произведенной продукции по учетной цене реализации», — план превратится в бюджет. Получается, что деление планов на собственно планы и бюджеты достаточно условно и практически любой план одновременно можно квалифицировать как бюджет. 
        Работа по составлению бюджета проводится в несколько этапов: 
-первый  этап — оценка исполнения бюджета за предшествующий период; 
-второй этап — рассмотрение проектируемых  производственных показателей, на основе которых будет составляться финансовый план; 
-третий этап — разработка проекта финансового плана.

       Для конструирования бюджетов применяются разные методы (приемы). Шире всего распространены метод прогноза объемов реализации, метод бюджета наличности, метод бюджета дополнительных вложений капитала и др. 
«Метод бюджета наличности» и «Метод бюджета дополнительных вложений капитала» – используются предприятиями при разработке модели «бюджетирование». Бюджет наличности имеет своей целью обеспечить скоординированность доходов и расходов; в нем детализируются потоки наличности (входящие — доходы и исходящие — расходы) за определенный будущий период. Он составляется на год или полгода вперед с разбивкой по месяцам, возможно составление бюджетов наличности на неделю вперед. Основой для составления прогноза служат ежедневные отчеты о движении наличности. При составлении планового бюджета наличности: 
  1) закупки материалов определяются в соответствии с прогнозом продаж; 
  2) оплата материалов, которые потребуются в следующем квартале, осуществляется в предшествующем квартале; 
  3) затраты на труд обычно принимаются равными 30% годовых продаж; 
  4) прочие затраты (амортизация, электроэнергия, административные расходы) - около 20% годовых продаж; 
  5) раздел «труд + остальные затраты» в бюджете наличности не изменяется в течение года (запланировав определенную численность работников в начале года, предприятие не изменяет ее до конца года); 
  6) выплаты процентов и налогов производятся в конце квартала. 
       В «Бюджете дополнительных вложений капитала» уточняются запланированные денежные расходы с учетом изменений: строительство или приобретение дополнительных заводов, машин и оборудования, замена изношенных капитальных активов. 
       Бюджет продаж, как правило, составляют в коммерческих организациях. При этом прогнозирование определенного объема продаж  осуществляется с учетом анализа уровня конкурентоспособности товаров (продукции), изменений во внешней среде, динамики потребительского спроса и т.п. 
       Среди основных бюджетов выделяют также: операционные планы (бюджеты текущей деятельности) и финансовые планы. 
       К операционным планам относят: 
—   бюджет реализации; 
—   план производства; 
—   бюджет прямых материальных затрат; 
—   бюджет затрат на оплату труда; 
—   план потребности в мощностях; 
—   план общепроизводственных затрат; 
—   бюджет производственной себестоимости; 
—   план общехозяйственных затрат; 
—   план коммерческих затрат. 
       К финансовым планам относят: 
—   бюджет доходов и расходов. 
—   бюджет инвестиций; 
—   бюджет движения денежных средств; 
—   прогнозный баланс. 
       Выделяют также непрерывные (скользящие) планы. Особенность их состоит в том, что по окончании очередного планового периода (месяца, квартала) к плану прибавляется новый. Таким образом, обеспечивается неизменность планового горизонта (в любой момент существует план, например, на год вперед).