Экономический анализ в системе планирования финансово-хозяйственной деятельности

Внедрение системы  бюджетирования - сложный организационный  процесс, трансформирующий функции  многих подразделений и документооборот  организации. Первичный учет в организациях ведется для составления бухгалтерской и налоговой отчетности, и этой информации не достаточно для принятия управленческих решений.

Важно в самом начале планирования установить цели составления бюджета, определить, составление каких документов будет наилучшим образом отвечать этим целям, распределить обязанности между сотрудниками, выбрать свою философию планирования. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам деятельности организации.

Процесс внедрения  бюджетирования на организации включает следующие этапы: изучение внутренней и внешней документации организации, ее структуры и взаимодействия подразделений, механизмов управленческого учета и т.д.; поиск наименее болезненных путей вовлечения управленческой команды организации в процесс бюджетирования; разработка плана внедрения бюджетирования; пересмотр старых или разработка новых внутренних стандартов; разработка или приобретение программного обеспечения и его установка на внутренней сети организации; создание информационной компьютерной базы для бюджетирования, предусматривающей разработку новых отчетов по подразделениям, приближенных к специфике деятельности организации; создание новых или реорганизация старых подразделений для осуществления процесса бюджетирования; обучение персонала [17, c.97].

Бюджетирование (сметное планирование) - это процесс планирования будущей деятельности организации, результаты которого оформляются системой бюджетов. Бюджетирование предполагает создание технологии планирования, учета и контроля денежных средств и финансовых результатов.

Бюджет - это  план деятельности организации за определенный период, выраженный в денежной форме, который выполняет ряд важных функций:

• бюджет как экономический прогноз. Основные плановые решения принимаются при разработке стратегического плана, и процесс разработки бюджета, по существу, является переработкой этих прогнозов;
• бюджет как основа для контроля. По мере реализации заложенных в бюджете планов необходимо регистрировать фактические результаты деятельности организации. Сравнивая фактические показатели с запланированными, можно осуществлять так называемый бюджетный контроль;
• бюджет как средство координации. Бюджет представляет собой выраженный в стоимостных показателях план в области производства, закупок сырья или товаров, реализации товара, инвестиционной деятельности и т.д.;
• бюджет как основа для постановки задачи. Разрабатывая бюджет на предстоящий период, необходимо принимать решения заблаговременно, до начала деятельности в этот период.

Обычно создание бюджетов осуществляется в рамках оперативного планирования. К числу основных задач бюджетирования относится следующее: обеспечение текущего планирования; обеспечения координации, кооперации и коммуникации подразделений организации; обоснование затрат организации; создание базы для оценки и контроля планов организации; исполнение требований законов и контрактов.

При составлении  бюджетов следует опираться на документы, по форме и структуре приближенные к документам бухгалтерской отчетности. Производить бюджетирование без  применения вычислительных средств (локальной компьютерной сети) и соответствующего программного обеспечения невозможно в реальном масштабе времени и ценности [17, c.98].

Процесс бюджетирования имеет порядок, в котором можно  выделить определенные этапы.

I. Определение главного фактора бюджетирования, то есть фактора, который ограничивает деятельность организации в краткосрочном периоде. Обычно таким фактором является предельный объем продаж, определяемый текущим рыночным спросом. Таким фактором могут быть также производственные мощности организации, наличие квалифицированных трудовых ресурсов или редких материалов и др. Весь дальнейший процесс бюджетирования будет строиться с учетом выбранного главного фактора.

II. Разработка ключевого бюджета, т.е. бюджета по выбранному главному фактору. Чаще всего это бюджет продаж. Его построение включает детальное планирование физического объема продаж, цен и выручки по всем видам товаров.

III. Разработка функциональных, или операционных бюджетов, т.е. бюджетов, направленных на обеспечение выполнения ключевого бюджета. В первую очередь это бюджет производства. Его построение осуществляется исходя из объема продаж, наличия запасов на начало периода и минимального уровня запасов готовых товаров, который организация поддерживает в соответствии со своей внутренней политикой.

Для каждого вида товаров  и для каждого периода (месяца, квартала) планируемый объем производства определяется по формуле (1):

Планируемый объем производства

=

Планируемый  объем продаж

+

Требуемые запасы на  конец  периода

–

Запасы  на начало периода

(1)

 

Бюджет производства строится только в количественном выражении (без стоимостного). На основе бюджета  производства разрабатываются: бюджет трудовых затрат в количественном (человеко-часы) и стоимостном выражении; бюджет расходования материалов - в количественном выражении.

Далее строится бюджет закупки  материалов с учетом данных бюджета  расходования материалов, объема запасов  материалов на начало периода и требуемого для поддержания уровня запасов  материалов.

После этого составляются бюджеты накладных расходов. Переменные накладные расходы планируются  следующим образом: производственные – на основе данных об объеме производства; коммерческие – на основе данных об объеме продаж. Отдельно осуществляется бюджетирование постоянных накладных расходов.

Следующим шагом является определение ожидаемого притока  денежных средств, с учетом планируемого объема продаж и схемы расчетов с  покупателями; и ожидаемого оттока денежных средств, с учетом плана  приобретения производственных ресурсов и схемы расчетов с поставщиками. В результате выясняется, существует ли вероятность дефицита денежных средств для обеспечения текущей деятельности, и определяется потребность организации в краткосрочном финансировании.

IV. Построение генерального бюджета, который включает:

1. планируемый отчет о прибылях и убытках;
2. планируемый баланс;
3. планируемый отчет о движении денежных средств [17, c.99].

Для построения планируемого отчета о прибылях и убытках используются бюджеты продаж, производства, отдельных видов затрат.

Таким образом, формирование бюджета – это процесс  формирования финансовых показателей  деятельности организации, оформленных  в основные операционные и бюджетные  документы, который условно можно  разделить на две составные части: подготовка операционного бюджета и подготовка основных бюджетных документов.

Последовательность формирования основного генерального бюджета  удобно представить в виде упрощенной схемы (рисунок 2).

 

 

Рисунок 2 - Схема формирования основного бюджета

 

Данная схема описывает  логическую последовательность процесса бюджетирования [17, c.100].

Бюджеты могут  быть недостижимыми, если недостижимы  поставленные маркетинговые и производственные цели. Бюджеты могут быть неприемлемыми, если условия достижимости целей невыгодны для организации. Эффективность принятых бюджетов оценивают в процессе диагностики состояния организации.

Важнейшей частью именно долгосрочного анализа является экономическое прогнозирование, смысл  которого на уровне предприятия состоит в том, чтобы смоделировать будущее состояние предприятия, то есть его активы и обязательства (баланс) и его финансовые результаты (отчет о финансовых результатах и их использовании). Будущие активы/ресурсы и обязательства предприятия и его финансовые результаты равняются переходящему сальдо на начало момента прогнозирования (например, за первый квартал текущего года) + прогнозируемые показатели (объем требуемых ресурсов, требуемые привлеченные/заемные источники финансирования для приобретения этих ресурсов, будущие затраты и поступления) [23]. Через построение прогнозного бюджета осуществляется моделирование будущего состояния предприятия.

 

Рисунок 3 - Прогнозный бюджет предприятия

Прогнозный бюджет состоит  из двух частей: операционного бюджета; финансового бюджета. Операционный бюджет фокусируется на моделировании будущих расходов и доходов от операций. Цель финансового бюджета - смоделировать ресурсное обеспечение (объем необходимых инвестиций в основной и оборотный капитал) и источники финансирования приобретаемых ресурсов [23].

1.3 Значение анализа финансово-хозяйственной деятельности для планирования

 

Планирование представляет собой процесс разработки и принятия целевых установок количественного  и качественного характера и  определения путей наиболее эффективного их достижения. Любое планирование представляет собой оценку той задачи, которую необходимо выполнить путем решения вопросов о том, какие ресурсы для этого необходимы и будут ли они доступны тогда, когда это будет нужно, и в тех количествах, которые потребуются [22].

Возможностью риска  при планировании обусловлена роль анализа финансово-хозяйственной  деятельности. Глубокий всесторонний анализ необходим именно для избежания  этого риска.

Что касается текущего планирования, то ошибки и недочеты могут быть здесь быстро урегулированы (если система контроля и анализа четко отлажена). Вытекающими последствиями этих ошибок могут стать понижение оплаты труда работников или недостача денежных ресурсов.

В среднесрочном и  стратегическом планировании дело обстоит гораздо серьезнее. Если выбраны не те виды деятельности, то предприятие может оказаться в некотором тупике. В случае же значительных капиталовложений в эти запланированные направления предприятие может прийти к банкротству.

Экспертиза планирования и анализа всех видов планов и их этапов – тот мост, который приведет компанию к успешной деятельности [8].

Существует несколько  видов анализа процесса планирования:

1. технический анализ предусматривает техническое обоснование экономических показателей. Проводится экспертиза обеспеченности и загруженности оборудования, соответствие их нормам, уровень специалистов, занятых на работах с этим оборудованием;
2. коммерческий анализ предполагает анализ рынка и возможности привлечения необходимых ресурсов. Иными словами, это анализ спроса на производимую продукцию и устанавливаемых цен на эту продукцию. Стандартный вариант этого вида анализа в рассмотрении нескольких вариантов – от самого пессимистичного до самого оптимистичного – для учета всех факторов;
3. институциональный анализ, включающий в себя оценку социальной, правовой и политической обстановки вокруг. При данном анализе оценивается среда, договорная политика предприятия, необходимые рекомендации по достижению оптимального уровня развития, возможные политические риски, которые могут препятствовать этому развитию;
4. социальный анализ затрагивает социально-демографическую среду, в которой происходит деятельность компании, соответствие политики предприятия нормам и культуре демографической среды, заинтересованность социума в деятельности компании. Роль данного анализа не стоит недооценивать, так как предприятие, не учитывающее нормы и интересы населения, может не достичь планируемого результата;
5. экологический анализ помогает определить наиболее регулируемые законодательством виды деятельности и продукции. Роль данного анализа состоит также в том, что государственная экспертиза необходима для всех планов;
6. финансовый и экономический анализ занимает главенствующее место в системе анализа планирования. Этот анализ позволяет выявить наиболее позитивную финансово-экономическую среду, т. е. минимизировать издержки и максимизировать выгоды [8].

Осмысление, понимание  информации о ходе выполнения плана, результатах хозяйственной деятельности, тенденциях и характере происходящих изменений в экономике предприятия достигаются с помощью экономического анализа. В процессе анализа первичная информация проходит аналитическую обработку: проводится сравнение достигнутых результатов производства с данными за прошлые отрезки времени, с показателями других предприятий и среднеотраслевыми; определяется влияние разных факторов на величину результативных показателей; выявляются недостатки, ошибки, неиспользованные возможности, перспективы и т.д. [10]