Экономический анализ в системе планирования финансово-хозяйственной деятельности

На основе результатов  анализа разрабатываются и обосновываются управленческие решения. Экономический анализ предшествует решениям и действиям, обосновывает его объективность и эффективность. Таким образом, экономический анализ - функция, которая обеспечивает научность принятия решения.

Как функция управления анализ хозяйственной деятельности (АХД) тесно связан с планированием и прогнозированием производства, поскольку без глубокого анализа невозможно осуществление этих функций. Важная роль АХД в подготовке информации для планирования, оценке качества и обоснованности плановых показателей, в проверке и объективной оценке выполнения планов. Утверждение планов для предприятия по существу также представляет собой принятие решений, которые обеспечивают развитие производства в будущем планируемом отрезке времени. При этом учитываются результаты выполнения предыдущих планов, изучаются тенденции развития экономики предприятия, выявляются и учитываются дополнительные резервы производства.

АХД является средством  не только обоснования планов, но и  контроля за их выполнением. Планирование начинается и заканчивается анализом результатов деятельности предприятия. АХД позволяет повысить уровень планирования, сделать его научно обоснованным.

Большая роль отводится  анализу в деле определения и  использования резервов повышения эффективности производства. Он содействует экономному использованию ресурсов, выявлению и внедрению передового опыта, научной организации труда, новой техники и технологии производства, предупреждению излишних затрат и т.д.

Таким образом, АХД является важным элементом в системе управления производством, действенным средством выявления внутрихозяйственных резервов, основой разработки научно обоснованных планов и управленческих решений.

Роль анализа  как средства управления производством  с каждым годом возрастает. Это обусловлено разными обстоятельствами. Во-первых, необходимостью неуклонного повышения эффективности производства в связи с ростом дефицита и стоимости сырья, повышением науко- и капиталоемкости производства. Во-вторых, отходом от командно-административной системы управления и постепенным переходом к рыночным отношениям. В-третьих, созданием новых форм хозяйствования в связи с разгосударствлением экономики, приватизацией предприятий и прочими мероприятиями экономической реформы.

В этих условиях руководитель предприятия не может рассчитывать только на свою интуицию. Управленческие решения и действия сегодня должны быть основаны на точных расчетах, глубоком и всестороннем экономическом анализе. Они должны быть научно обоснованными, мотивированными, оптимальными. Ни одно организационное, техническое и технологическое мероприятие не должно осуществляться до тех пор, пока не обоснована его экономическая целесообразность. Недооценка роли АХД, ошибки в планах и управленческих действиях в современных условиях приносят чувствительные потери. И наоборот, те предприятия, на которых серьезно относятся к АХД, имеют хорошие результаты, высокую экономическую эффективность.

Таким образом, экономический анализ хозяйственной  деятельности в системе управления предприятием является важным элементом действенным средством выявления внутрихозяйственных резервов, основой разработки научно обоснованных планов-прогнозов и управленческих решений и контроля за их выполнением с целью повышения эффективности функционирования предприятия.

Экономические процессы, происходящие на предприятии, складываются под воздействием различных факторов, среди которых выделяют объективные  и субъективные факторы. Объективно обусловленные факторы связаны  с действиями экономических законов, проявлениями общехозяйственных закономерностей. К субъективным факторам относятся различные управленческие решения, сама деятельность предприятия и его работников и т.п. Возрастание в современных условиях роли субъективных факторов определяет и принципиальное изменение места экономического анализа в системе управления предприятием. Экономический анализ не просто фиксирует и оценивает факты хозяйственной деятельности, но обеспечивает необходимые основания для определения качественных и количественных параметров деятельности предприятия, связей с партнерами, цен и тарифов, по которым приобретаются ресурсы и реализуются продукция, работы или услуги.

Экономический анализ представляет собой не только самостоятельную  отрасль экономических знаний, но является также сферой практической деятельности управленческого персонала различного уровня. Управленческая деятельность в этом случае базируется на совокупности навыков, сформированных на базе научных знаний, владении методами, методиками и процедурами анализа, знании и соблюдении требований, предъявляемых бизнесом к аналитической информации. Правила аналитической деятельности и ее принципы сводятся к следующему. Прежде всего, экономический анализ должен: иметь научный характер, использовать новейшие достижения в теории и методологии экономических исследований; всесторонне изучать причинные взаимозависимости, т.е. быть комплексным; исследовать объекты в системе их внутренних и внешних взаимосвязей с другими элементами и объектами; отвечать требованиям оперативности, конкретности, точности аналитических расчетов, объективности и действенности, иметь высокую эффективность; соответствовать важному правилу систематического проведения аналитических исследований на основе высокой их организации и планирования аналитической работы [22].

Подготовка информации для принятия управленческих решений  проходит в три этапа:

1. оценка исследуемых явлений;
2. диагностика, т.е. установление причинно-следственных связей и оценка силы влияния отдельных факторов на результат;
3. прогнозирование последствий принимаемых решений.

Оценка, диагностика и  прогнозирование предполагают наличие  соответствующего комплекса методов  и приемов и их научной, теоретической  базы - методологии.

Таким образом, целью  экономического анализа является подготовка информации для принятия управленческих решений, обеспечивающих долговременное конкурентное преимущество организации на рынке (формулировка цели может изменяться по стадиям развития систем). Достижение цели предполагает оценку хозяйственных процессов, их диагностику, т.е. определение влияния различных факторов на результат (установление взаимосвязи и взаимообусловленности), а также прогнозирование их развития.

1.4 Оценка  эффективности системы внутрифирменного  планирования на предприятиях

Оценка деятельности организации предполагает измерение результативности, эффективности хозяйственной системы и ее адаптивности к внешним условиям функционирования. Основная задача оценки заключается в выявлении и своевременном обнаружении критических уровней, пороговых значений в динамике развития хозяйственной системы, переход на которые связан с угрозой банкротства. Другой важной задачей оценки является выявление закономерностей в развитии системы, в наступлении переходных процессов, в выходе системы из кризиса и обретении качественно нового устойчивого режима развития [22].

Эффективность системы  внутрифирменного планирования определяется в значительной мере уровнем её организации, которая направлена на планомерное  сочетание основных элементов системы  планирования. Проводя оценку эффективности системы внутрифирменного планирования, мы, прежде всего, имеем в виду оценку организации данной системы.

Оценку экономической  эффективности системы внутрифирменного планирования целесообразно осуществлять в следующей последовательности:

1. оценить общую эффективность хозяйственной деятельности предприятия.
2. выделить вклад системы управления в общий эффект;
3. выделить составляющую эффекта, генерируемого системой внутрифирменного планирования;
4. выделить капитальные и операционные затраты системы внутрифирменного планирования;
5. рассчитать показатели эффективности системы внутрифирменного планирования.

В качестве оценочных критериев эффективности систем внутрифирменного планирования на практике могут применяться различные экономические показатели: чистый дисконтированный доход, индекс доходности, внутренняя норма доходности и др.

Для установления и выбора оптимальных значений планируемых показателей в процессе внутрифирменного планирования, помимо этого, могут быть использованы частные критерии: себестоимость, материалоёмкость, трудоёмкость, рентабельность, безубыточность объём продаж, доход акционеров, рыночная цена и др.

Выбор тех или иных экономических показателей в  качестве оценочных критерием эффективности  зависит от конкретных производственных условий. Однако во всех случаях менеджеры должны уметь добиваться при существующих ограничениях своей цели: получать максимальные результаты, имея минимальные затраты. Тем не менее, указанные критерии лишь косвенно служат инструментом оценки организации системы внутрифирменного планирования. Их нецелесообразно использовать отдельно от методов, позволяющих непосредственно оценить показатели эффективности организации данной системы.

Одним из таких методов  можно назвать наиболее распространённую оценку эффективности организации внутрифирменного планирования с точки зрения выполнения плановых показателей. В данном случае за эффективность организации планирования можно принять, в упрощённом виде, показатель выполнения плана в виде формулы (2):

Эвп = Ф / П,               (2) 

где   Ф - фактическое выполнение плана,

          П - плановый показатель. 

При использовании этого подхода, данный показатель не должен быть меньше единицы (Эвп ≥1). Соблюдение данного условия во многих предприятиях трактуется как следствие эффективной организации работы по выполнению плановых показателей и грамотный подход к организации процесса внутрифирменного планирования, а значительное перевыполнение плановых показателей трактуется, как безусловный успех предприятия. При этом, зачастую, не уделяется должного внимания не менее важным показателям, как использование существующих возможностей предприятия, конъюнктура рынка и т.д.

Ежегодное перевыполнение плановых показателей часто наблюдается  там, где планирование осуществляется путём чистой экстраполяции прежних достижений без учёта изменений внешней и внутренней среды. В этом случае, на наш взгляд, достижение в части значительного перевыполнения плановых показателей будет свидетельствовать не об эффективной организации работы и повышении организации производства, а о низкой эффективности организации системы внутрифирменного планирования.

В этом случае предприятие  не использует в полной мере свой потенциал  для развития производства, выхода на новые рынки, развития новых технологий и т.д. Таким образом, при слабой изученности рынка, неспособности продвигать на рынок производимую продукцию, происходит искусственное занижение возможностей предприятия. А как следствие и плановых показателей.

В данной ситуации сложно сказать, какой из вариантов является менее предпочтительным для предприятий:

1. планирование, учитывающее весь потенциал предприятия, направленное на мобилизацию всех ресурсов как человеческих, так и материальных, и опирающееся на доскональное изучение рыночной конъюнктуры, при котором показатель выполнения планов постоянно стремиться к 100%  (Эвп→1).
2. ограниченное планирование, когда оно заведомо направлено на эффективное выполнение плановых показателей (Эвп >1), при котором предприятие не полностью использует свой потенциал.

Конечно, осознанное использование подхода в планировании, при неполном использовании возможностей предприятия нельзя полностью исключать из практики, так как он позволяет предприятиям гибко реагировать на изменения конъюнктуры спроса и предложения, но когда данный метод превращается в систему, это должно стать сигналом для мониторинга эффективности процесса организации внутрифирменного планирования.

В любом случае, успешность достижения плановых показателей текущей  деятельности определяет, насколько  реализуемая стратегия является адекватной потенциалу предприятия. При этом положительная динамика планируемого показателя может достигаться при различных уровнях напряжённости плана - отношения установленной величины плана к фактически достигнутому уровню предыдущего периода.

Другим методом оценки эффективности организации внутрифирменного планирования является оценка эффективности от организации самой системы внутрифирменного планирования, т.е. отношение затрат на построение и функционирование системы к результатам её деятельности.

Данный метод является более трудоёмким в части расчётов, т.к. прямые показатели затрат и результатов  здесь практически отсутствуют. Но именно этот метод позволяет выявить  сильные и слабые стороны в  системе внутрифирменного планирования. Однако оценивать эффективность организации системы внутрифирменного планирования по результативности производственно-хозяйственной деятельности организации в целом мы считаем не совсем точным. Самым важным моментом при оценке эффективности является определение, что является результатом системы внутрифирменного планирования и что относится  к затратам.

При формировании системы  внутрифирменного планирования в организации  имеют место следующие затраты:

1. по привлечению и содержанию субъектов планирования (создание отдела планирования; привлечение планового персонала, поиск, обучение; оплата труда персонала);
2. на создание средств планирования (информационной базы планирования; на техническое оборудование; формирование программного обеспечения);
3. прочие затраты на развитие системы внутрифирменного планирования организации.