Проблемы банкротства в целом с учетом современных российских условий

В современных  условиях хозяйствования для реформирования промышленных предприятий в системе  кризисных ситуаций необходимо проведение анализа различных научных взглядов на характер и тенденцию экономического развития; кроме того, следует хорошо понимать содержание структурного кризиса российской экономике и характер его влияния на развитие промышленных предприятий.

В развитии любого предприятия просматриваются определенные закономерности, которые могут отличаться скоростью протекания и амплитудой уровня развития. Проследим их по схеме жизненного цикла предприятия (рис.1), в котором можно выделить следующие стадии: 1 – зарождение, 2 – развитие, 3 – бурный рост, 4 – стабильное развитие, 5 – появление тенденции спада, 6 – активный спад, 7 – банкротство, 8 – ликвидация деятельности.

 

Рисунок 1. Жизненные циклы предприятия (А, Б, В)²

 

Однако ликвидация деятельности предприятия не всегда совпадает с ликвидацией самого предприятия. Так на рисунке между жизненными циклами Б и В существует временной лаг Т, когда предприятие исчерпав все свои резервы в период функционирования в цикле Б, может продлить свою жизнь в цикле В лишь при условии сторонних финансовых инъекций. В период же Т предприятие претерпевает кризис. Такой жизненный путь характерен для большинства отечественных предприятий, адаптированных к бюджетным ассигнованиям.

Однако существует и другой путь. Кризис можно предотвратить, если вовремя переориентировать  направление деятельности предприятия. Это означает необходимость выделения финансовых средств из прибыли, получаемой от успешно развивающейся деятельности в период стабильного развития предприятия, на маркетинговые исследования и перепрофилирование этой деятельности в будущем. Стадия развития нового вида деятельности должна совпасть со стадией появления тенденции спада в результате осуществляемой деятельности. В этом случае скачок в развитии предприятия в переходный период будет сглажен (на рисунке – линия О), так как влияние негативной тенденции на жизнедеятельность предприятия будет ослаблено наложением позитивной тенденции в развитии новой деятельности. Таким образом жизненный цикл предприятия можно продлить. Это идеальная модель жизни предприятия. В действительности предпринимательская деятельность всегда связана с риском. При наступлении рискового случая возникает потребность в финансовом оздоровлении «неудачников».

Различают два  вида тактики финансового оздоровления³.

Защитная тактика  – это проведение сберегающих  мероприятий, основу которых составляет сокращение всех расходов, связанных с производством и сбытом продукции, содержанием основных фондов и персонала.

В ходе реализации защитной тактики решаются следующие  задачи: установление жесткого контроля затрат в целях устранения убытков; определение порога рентабельности; сокращение доли накладных расходов и фиксированных издержек, норм расхода ресурсов всех видов; снятие с производства убыточной продукции; улаживание дел с кредиторами; формирование управленческого и финансового учета на предприятиях и т.д.

Наступательная  тактика – проведение мероприятий  реформаторского характера, направленных на приток инвестиций извне либо обеспечение  условий для их поступлений в  любой форме: от реализации производства, венчурного капитала, кредитов, капитала за счет повышения эффективности использования имущества, включая фондовый портфель, истребование государственной поддержки, налоговых льгот, участие в конкурсах инвестиционных проектов.

В данном случае решаются следующие задачи: смена  руководства (собственника); укрепление положения предприятия в деловом мире; проведение активного маркетинга; политика более высоких цен; обновление основных фондов; повышение оборачиваемости оборотных средств; разработка пакета бизнес-планов; проведение экспертизы платежеспособности заказчиков; выпуск дополнительной эмиссии ценных бумаг; налаживание управленческого учета и т.д.

В зарубежных странах  для оценки риска банкротства  и кредитоспособности предприятий  широко используется факторные модели известных западных экономистов Альтмана, Лиса, Таффлера, Тишоу и др., разработанные с помощью многомерного дискриминантного анализа.

Наиболее широкую  известность получила модель Альтмана⁴:

где x₁ – собственный оборотный капитал/сумма активов;

х₂ – нераспределенная прибыль/ сумма активов;

х₃ – прибыль до уплаты процентов/сумма активов;

х₄ – балансовая стоимость собственного капитала/заемный капитал;

х₅ – объем продаж (выручка)/сумма активов.

Дискриминантная модель, разработанная Лис для  Великобритании, имеет следующий вид⁵:

        (1)

где х₁ – оборотный капитал/сумма активов;

х₂ – прибыль от реализации/сумма активов;

х₃ – нераспределенная прибыль/сумма активов;

х₄ – собственный капитал/заемный капитал.

Таффлер разработал следующую модель⁶:

где х₁ – прибыль от реализации/краткосрочные обязательства;

х₂ – оборотные активы/сумма обязательств;

х₃ – краткосрочные обязательства/сумма активов;

х₄ – выручка/сумма активов.

Из сказанного можно сделать вывод, что основная задача управления банкротством предприятий  заключается не в том, чтобы предотвратить умирание какой-либо его деятельности, которое неизбежно в силу объективных обстоятельств, а в том, чтобы при выявлении диагноза этого умирания направить все усилия на качественное преобразование деятельности.

 

1.3 Антикризисное управление деятельностью предприятия

 

Основополагающие  процедуры, применяемые к предприятиям-должникам, отражены в Федеральном законе «О несостоятельности (банкротстве)».

Совокупность  мер, применяемых к предприятиям-банкротам  согласно действующему законодательству, можно разделить на две основные группы: реорганизационные  и ликвидационные⁷.

Основное отличие  всех реорганизационных процедур от ликвидационных заключается в том, что их применение не влечет за собой  прекращение деятельности предприятий-должников. Главная задача здесь – организовать вывод предприятия из неплатежеспособного состояния и обеспечить нормальное его функционирование.

К реорганизационным  процедурам относятся внешнее управление имуществом, досудебная санация, наблюдение, мировое соглашение.

Досудебная  санация – это меры по восстановлению платежеспособности должника, принимаемые  собственником имущества должника – унитарного предприятия, учредителями (участниками) должника, кредиторами  должника и иными лицами в целях  предупреждения банкротства.

К ликвидационным процедурам относятся конкурсное производство и принудительная ликвидация предприятия-должника по решению арбитражного суда.

Ликвидация  предприятия-должника осуществляется в процессе конкурсного производства, при котором определяется ликвидируемое имущество должника (конкурсная масса), распределяемое между кредиторами в порядке очередности.

Законом определена очередность при расчетах с кредиторами. Вне очереди покрываются судебные издержки, а также расходы по оплате труда конкурсного управляющего и по осуществлению деятельности предприятия-банкрота в период его  правления. В первую очередь по требованиям граждан погашается задолжность по выплате пособий за причинение вреда жизни и здоровью. Затем – по выплате выходных пособий, по оплате труда лицам, работающим по трудовым договорам (контрактам) и по выплате авторских вознаграждений. В третью очередь производится расчеты с другими кредиторами.

Процедуры, предусмотренные  в процессе банкротства в широком  смысле слова, целесообразно определить как антикризисные. Тогда собственно процедуры банкротства будут  составной частью антикризисных.

Процесс реализации антикризисных процедур применительно к деятельности предприятий-должников называется антикризисным процессом.

В условиях рыночной экономики антикризисный процесс  управляем.

Антикризисное регулирование – это макроэкономическая категория, представляющая собой меры воздействия со стороны государства, направленные на защиту предприятий от кризисных ситуаций.

Антикризисное управление деятельностью предприятий  представляет собой совокупность форм и методов реализации антикризисных  процедур применительно к конкретному предприятию-должнику. В отличии от мониторинга это микроэкономическая категория, отражающая производственные отношения на уровне предприятия.

Механизм антикризисного управления включает: диагностику технико-экономического и финансового состояния предприятия, оценку перспектив развития бизнеса, маркетинг, антикризисную инвестиционную политику, управление персоналом, производственный менеджмент, организацию ликвидации предприятия.

Стратегические  мероприятия заключаются в анализе  и оценке положения предприятия, изучение производственного потенциала, разработке производственных программ, политики доходов, инноваций, разработке общей концепции финансового оздоровления предприятия.

Система антикризисного финансового управления базируется на определенных принципах⁸.

1. Постоянная  готовность к возможному нарушению  финансового равновесия организации.  Финансовое равновесие организации  очень изменчиво в динамике. Его  изменение на любом этапе экономического  развития предприятия определяется  реакцией на изменение внешних и внутренних условий ее хозяйственной деятельности. Ряд этих условий усиливает конкурентную позицию и рыночную стоимость организации. Другие, наоборот, вызывают кризисные явления в ее финансовом развитии. Объективность проявления этих условий в динамике определяет необходимость постоянной готовности финансовых менеджеров к возможному нарушению финансового равновесия организации на любом этапе ее экономического развития.

2. Ранняя диагностика  кризисных явлений в финансовой  деятельности организации с целью своевременного использования возможностей их нейтрализации.

3. Дифференциация  индикаторов кризисных явлений  по степени их опасности для  финансового развития предприятия.  Финансовый менеджмент использует  в процессе диагностики банкротства  организации арсенал индикаторов ее кризисного развития. Эти индикаторы фиксируют различные аспекты финансовой деятельности организации, характер которых с позиции генерирования угрозы банкротства неоднозначен. В связи с этим в процессе антикризисного управления организацией необходимо при разработке мероприятий для восстановления финансового равновесия соответствующим образом учитывать индикаторы кризисных явлений по степени их опасности для финансового развития организации.

4. Срочность  реагирования на отдельные кризисные явления в финансовом развитии организации. Каждое появившееся кризисное явление не только имеет тенденцию к расширению с каждым новым хозяйственным циклом организации, но и порождает новые, сопутствующие ему кризисные финансовые явления. Поэтому, чем раньше будут включены антикризисные механизмы по каждому диагностированному кризисному явлению, тем большими возможностями к восстановлению нарушенного финансового равновесия будет располагать организация. Менеджмент на данном этапе может быть направлен на реализацию трех принципиальных целей, адекватных масштабам кризисного состояния организации:

• устранение неплатежеспособности организации;
• восстановление финансовой устойчивости организации (обеспечение ее финансового равновесия в краткосрочной перспективе);
• изменение финансовой стратегии с целью обеспечения устойчивого экономического роста организации (достижение ее финансового равновесия в долгосрочной перспективе), самофинансирование.

5. Адекватность  реагирования организации на  степень реальной угрозы ее финансовому равновесию. Используемая система механизмов по нейтрализации угрозы банкротства в подавляющей своей части связана с финансовыми затратами или потерями, вызванными сокращением объемов операционной производственной деятельности, приостановлением реализации инвестиционных проектов и т.п. «Включение» отдельных механизмов нейтрализации угрозы банкротства должно исходить из реального уровня этой угрозы и быть адекватным этому уровню. В противном случае или не будет достигнут ожидаемой эффект (если действие механизмов недостаточно), или организация будет нести неоправданно высокие расходы (если действие механизма избыточно для данного уровня угрозы банкротства).

6. Полная реализация  внутренних возможностей выхода  организации из кризисного финансового состояния. В борьбе с угрозой банкротства, особенно на ранних стадиях ее диагностики, организация должна рассчитывать исключительно на внутренние финансовые возможности. Опыт показывает, что при нормальных маркетинговых позициях организации угроза банкротства полностью может быть нейтрализована внутренними механизмами антикризисного финансового управления и в пределах финансовых возможностей организации. Только в этом случае организация может избежать болезненных для нее реорганизационных процедур.

7. Выбор эффективных форм санации организации. Если масштабы кризисного финансового состояния предприятия не позволяют выйти  из него за счет использования внутренних механизмов и финансовых резервов, организация вынуждена прибегнуть к внешней помощи, которая обычно принимает форму его санации. Санация организации может проводится как до, так и в процессе производства дела о банкротстве.