Анализ систем управления взаимоотношениями с клиентами на примере ЗАО Связной-Логистика

Основу линейно-функциональных структур составляет, помимо линейных принципов руководства, специализация управленческой деятельности по функциональным подсистемам компании (маркетинг, исследования и разработки, производство, финансы и экономика, персонал и т. п.). По каждой функциональной подсистеме формируется иерархия служб, пронизывающая всю компанию сверху донизу .

Линейно-функциональная структура управления

В качестве преимуществ линейно-функциональных структур отмечают:

• стимулирование деловой и профессиональной специализации в условиях этой структуры управления;

• уменьшение дублирования усилий в функциональных областях;

• улучшение координации деятельности в функциональных областях.

К недостаткам линейно-функциональных структур относят:

• возможность возникновения противоречий между целями структурных подразделений и организации в целом;

• отсутствие тесных взаимосвязей на горизонтальном уровне между подразделениями;

• резкое увеличение объема работы руководителя компании и его заместителей из-за необходимости согласования действий разных функциональных служб;

• потерю гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур;

• слабую инновационную и предпринимательскую реакцию компании.

В настоящее время классические линейно-функциональные структуры используются мелкими и средними компаниями. Для крупных организаций доминирующим стал дивизиональный подход к построению структур управления.

Дивизиональные структуры управления основаны на выделении крупных производственно-хозяйственных отделений с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли. Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде.

Для дивизиональных структур характерна полная ответственность руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. Главная роль в управлении компаниями с дивизиональной структурой принадлежит не руководителям функциональных подразделений, а начальникам, возглавляющим производственные отделения.

 

2.3. Анализ использования мотивационных технологий на примере ЗАО "Связной Логистика".

 

Анализ системы стимулирования в компании ЗА "Связной Логистик", показал, что в стимулировании персонала применяются следующие группы методов:

•  Административно-организационные методы стимулирования и мотивации:

1. регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений и должностных инструкций,

2. использование властной мотивации (издание приказов, выдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.

•  Экономические методы мотивации и стимулирования: материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда.

•  Социально-психологические методы мотивации и стимулирования: стимулирование труда работников посредством предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.), организации корпоративных праздников для сотрудников.

В соответствии с Трудовым Кодексом предприятие самостоятельно устанавливает вид системы оплаты труда, размеры должностных окладов и формы материального поощрения. Рассмотрим каждый из методов подробнее.

•  Административно-организационные методы мотивации и стимулирования:

Управление на предприятии осуществляется через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно директором, контроль над их исполнением возложен на руководителей подразделений через систему административных мер трудовой дисциплины. Они регламентируются правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства.

Целью является правовое регулирование трудовых отношений, защита прав и законных интересов предприятия и его работников в соответствии с трудовым законодательством.

Стимулом выполнения управленческих воздействий является дисциплинарная ответственность.

• Экономический метод мотивации и стимулирования:

Предприятие использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. На предприятии действует 2 основные формы оплаты труда – повременно-премиальная и сдельно-премиальная. При использовании повременной формы оплата труда начисляется по установленной тарифной ставке или окладу, за фактическое отработанное на производстве время. В соответствии с Положением об оплате труда, принятым на предприятии основным источником выплат заработной платы является фонд оплаты труда, включающий:

• оклад (тариф) за отработанное время, установленный в трудовом договоре, штатном расписании;
• сдельный заработок;
• персональные надбавки;
• приработок при коллективном подряде и бригадной форме организации труда;
• премиальные выплаты за достижение определённых производственных показателей;
• премии за выполнение особо важных производственных заданий;
• премии за победу, участие в производственном соревновании;
• доплаты и надбавки стимулирующего и компенсационного характера в соответствии с трудовым законодательством.

Надбавка не выплачивается:

•  лицам, освобожденным от занимаемой должности;
• лицам, работающим по совместительству и получающим такую надбавку по основному месту работы;
• лицам, в отношении которых допуск прекращен;
• лицам, работающим по гражданско-правовому договору;
• лицам, находящимся в отпуске по уходу за ребенком.

Выплата надбавки прекращается со дня, следующего за днем освобождения от должности, прекращения допуска, освобождения от работы со сведениями, составляющими государственную тайну.

Доплаты за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания, исполнение обязанностей временно отсутствующего работника имеют целью создать материальную заинтересованность у работников в выполнении им дополнительного объёма работ или работ по другой профессии (должности) сверх оговорённых в трудовом договоре.

Размеры доплат за совмещение профессий (должностей) или исполнение обязанностей временно отсутствующего работника устанавливаются по соглашению сторон в размере до 50% от тарифной ставки (оклада) отсутствующего работника с учётом объёма работ (ст.151ТК РФ).

Выполнение большего объёма работ, исполнение обязанностей отсутствующего работника допускается при условии полного и качественного исполнения работником своих трудовых обязанностей, при наличии соответствующих знаний и трудовых навыков, при отсутствии противопоказаний по состоянию здоровья, с письменного согласия работника, с оформлением приказа (распоряжения).

Выполнение работ по другой профессии (должности) допускается только с письменного согласия работника и оформляется приказом (распоряжением).

Работники могут быть частично или полностью лишены премии в следующих случаях:

•  неисполнение или ненадлежащее исполнение трудовых обязанностей, предусмотренных должностными инструкциями

•  совершение дисциплинарного проступка;

•  причинение материального ущерба предприятию;

•  нарушение правил техники безопасности и охраны труда, а также правил противопожарной безопасности.

Работники полностью лишаются премии в следующих случаях:

•  совершение прогула,

•  появление на работе в нетрезвом состоянии, а также в состоянии наркотического или токсического опьянения,

•  распития спиртных напитков на территории предприятия,

•  совершения хищения имущества предприятия.

Полное или частичное лишение премии производится за тот период, в котором было совершено упущение по работе. Премирование работников осуществляется согласно отработанному в текущем месяце времени по табелю.

Проведенный анализ условий оплаты труда и премирования показывает, что размер заработной платы специалистов и служащих предприятия поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности. За каждое нарушение трудовой дисциплины применяется санкция в виде лишения премии или ее части.

Для изучения степени удовлетворенности персоналом условиями труда и выявления возможных направлений совершенствования технологий мотивации был осуществлен опрос общественного мнения сотрудников предприятия ЗАО "Связной Логистика" в количестве 51 человека, из которых 4 человека (7,8%) - руководители подразделений разного уровня, 28 человек (55%) – служащие подразделений ЗАО "Связной Логистика" (продавцы в салонах), 19 человек (соответственно 37,2 %) – ИТР – сотрудники управление ЗАО "Связной Логистика".

Анкетирование проводилось анонимно, при этом респондентам сообщалась цель исследований. Анкета представлена в Приложении 1.

Цель: исследовать удовлетворенность работой, уровень трудовой активности, основные факторы, которые влияют на трудовую активность.

Структура анкеты включает два блока.

В первом блоке респондентам предложены вопросы, касающиеся оценки материальных и нематериальных факторов мотивации ЗАО "Связной Логистика".

Во второй части анкеты предлагалось указать основные проблемы, которые не только не стимулируют к работе, но и наоборот мешают трудовой деятельности. Необходимо было из общего списка проблем выделить три основные проблемы по мере влияния их на мотивацию и стимулирование к труду:

1. высокая текучесть кадров, а именно специалистов высокого класса,

2. неудовлетворительный морально-психологический климат,

3. отсутствие стратегии в подборе персонала,

4. сотрудники не имеют достаточно информации о том, насколько эффективно они работают, недостаточная гласность в решении социальных проблем,

5. отсутствие соответствия между способностями и требованием к сотруднику и его вознаграждением и мотивацией,

6. деятельность руководства негативно оценивается персоналом,

7. отсутствие аттестации и системы оценки труда специалистов и руководителей как высшего, так и низшего звена,

8. отсутствие системы оплаты труда, стимулирующей повышение уровня труда рабочих, а именно: качества производства и трудоемкости.

9. Неудовлетворительный режим работы на предприятии.

Структура респондентов по полу представлена на рис. 2.

Среди опрошенных 19 респондентов (37,2 %) относились к женскому полу и соответственно 32 человека (72,8 %) – к мужскому.

 

Рис. 2. Структура респондентов по полу

 

По возрасту в структуре респондентов преобладали работники от 31 года до 45 лет. Большая часть сотрудников управления (78,5%) относилась к категории до 30 лет, а доминирующими в категории 45 лет и более оказались руководители (3 человека из 4 или 75 %).

 

 

Рис. 3. Возрастная структура респондентов

 

Изучение степени удовлетворенности различными сторонами профессиональной деятельности дало следующие результаты, представленные в таблице 1.

 

 

Таблица 1 - Степень удовлетворенности работников по результатам опроса

В какой мере Вы удовлетворены	Удовлетворен	Затрудняюсь ответить	Не удовлетворен
1. Размер заработка	36,7%	8%	55,3%
2. Режим работы	57 %	12 %	31%
3. Разнообразие работы	62 %	30%	8%
4.Самостоятельность в  работе	42%	36%	22%
5. Возможность продвижения  по службе	27,1%	26,4%	46,5%
6. Санитарно-гигиенические  условия	34,1%	26,5%	39,6%
7. Отношения с коллегами	55%	19%	26%
8. Отношения с непосредственным  руководителем	38%	25%	37%
9. Признание в коллективе	54,8 %	15,9%	29,4%
10. Высокая доля ответственности	53 %	26,4%	20,6%
11. Социальная поддержка	37,6%	20%	42,4%