Бизнес-план вновь создаваемого предприятия в сфере логистических услуг ООО «Альянс +»

В условиях частично контролируемой или неконтролируемой внешней среды  целесообразно, чтобы бизнес-планирование строилось по принципу реагирования или активного планового воздействия. Требования, предъявляемые к составу  и полноте информации, различны при использовании указанных типов бизнес-планирования. [4. С. 511 - 512]

Исследования данной темы отражают различные направления  планирования, в большинстве своем  рассматриваются стандартные подходы  к оценке сущности и содержанию инвестиционных проектов. В настоящее время все больший интерес представляет интерактивное планирование инвестиционных проектов (приложение Б), основанное на проектировании желаемого будущего и изыскании путей его построения. Эффективно реализовать такое планирование можно лишь как партисипативное.

 «Процесс идеализированного  проектирования облегчает и стимулирует  широкое участие в планировании, вырабатывает согласие среди  его участников, рождает их сотрудничество, стимулирует их творчество и  значительно расширяет их представление о возможности. Благодаря этому процессу его участники узнают, что именно они сами, а не кто-то другой являются главным препятствием на пути к будущему, которого они больше всего желают».

Термин «система планов»  употребляется для обозначения комплекса взаимосвязанных подпланов, проектов, программ. План - это документ, фиксирующий решения относительно целей, стратегий, программ и распределения ресурсов. Очевидно, что, чем сложнее объект планирования, тем больше планов, сложных и многосторонних, используется в управлении. Система планирования тем сложнее, чем больше риск от принятия планового решения. [14. С. 89]

Оценивая систему организации  планирования инвестиционных проектов на предприятии следует обратить внимание на формы внутрифирменного планирования, от которых во многом зависит результат составления инвестиционного проекта.

Существенным элементом  организации планирования инвестиционных проектов является бюджетирование. В  западной практике, говоря о финансовых планах, обычно оперируют словом «бюджет». Бюджет - финансовый документ, отражающий серию спланированных событий, которые свершатся в будущем, т.е. прогноз будущих финансовых операций. В узком смысле назначение бюджета состоит в сравнении фактических затрат с плановыми показателями и осуществлении на этой основе контроля. В более широком определении бюджет является финансовым планом, а также планом использования трудовых и материальных ресурсов.

Система бюджетов позволяет  руководителю заранее оценить эффективность  управленческих решений, оптимальным образом распределить ресурсы между подразделениями, наметить пути развития персонала и избежать кризисной ситуации. Наряду с понятием «разработка бюджетов на многих отечественных предприятиях используется термин «бюджетирование». Составление бюджета является процессом тактического планирования. Тактический план имеет многофункциональное назначение. В целом он выполняет следующие три функции, частично перекрывающие друг друга: прогнозирование, координация, контроль. [2. С. 122]

 

1.3. Особенности бизнес-планирования современных предприятий

Изучая теоретические аспекты  современного бизнес-планирования, целесообразно, на наш взгляд провести оценку опыта  ведущих корпораций мирового бизнеса  в этой сфере. Поскольку объектом исследования дипломной работы является крупная диверсифицированная компания, то анализ опыта бизнес-планирования в крупных компаниях стран востока и запада представляется достаточно важным и интересным.

Бизнес-планирование, как любой  творческий процесс, невозможно в полной мере формализовать. Можно лишь предлагать общие логические схемы и рекомендации. Три из них приведены на рисунке 1 - 3, четвертая - в виде определенных шагов, используемых в японской корпорации «Мацусита», - описана ниже.

Рисунок  1 - Ступени бизнес-планирования в фирме «Мацусита» (Япония)

Как показывает рисунок 1 бизнес-планирование имеет три  уровня реализации: высший – президентский, отвечающий за принятие стратегических решений; уровень управляющего филиалом компании, реализующий координацию планов и уровень управляющих отделами, который отвечает за разработку практических идей бизнес-планирования.

Компания имеет четко  сформулированные этапы разработки и реализации бизнес-планов. В первую очередь определяется возможности  компании, на основе которых формируется  дерево целей, причем цели носят конкретный характер, то есть отражают существо, сроки, размеры. Затем производится оценка плановых предложений и среда их реализации, на основе этого рассматриваются все возможные альтернативы, из которых оценивается и принимается наилучшая – в большей степени отвечающая целям плана. И на заключительных этапах разрабатываются конкретные планы, бюджеты по заданной цели.

Рисунок 2 -  Этапы бизнес-планирования

 

Шаг первый: провозглашение стратегии компании

Это делается в начале каждого года президентом в присутствии  всех управляющих филиалами, президентов компаний, входящих в группу «Мацусита», руководителей зарубежных филиалов и лидеров профсоюза. Стратегия компании является чем-то абстрактным и выражается устно, но она подчеркивает оценку дел «Мацуситы» и воплощает намерения преодолеть конъюнктурные трудности усовершенствованием политики и целей. Это своего рода лозунг для персонала. Такими лозунгами были: «Конструктивное наступление в самобытном духе нашей компании» (1978 г.), «Прицел на вершины электронной промышленности» (1979 г.).

 

 

Шаг второй: директивы  о планировании в филиалах

Так как стратегия  компании абстрактна, то ориентиры  для планирования в филиалах (так  называемая президентская политика) задаются президентом компании для  управляющих филиалами в виде директивы примерно за два месяца до начала планируемого периода. Они включают задания по росту продаж, издержкам на заработную плату и т. д.

Шаг третий: определение  политики планирования филиала

Для того чтобы выполнить  президентскую политику, каждый управляющий  филиалом определяет свою собственную политику планирования и инструктирует управляющих по вопросам производства, продаж, запасов, сектора рынка, денежных поступлений и выплат, прибыли, разработки новых изделий, цен на товары, сокращения издержек по оборудованию и трудовым ресурсам, по оказанию помощи продавцам и т. д.

Шаг четвертый: подготовка плана каждого отделения

Основываясь на политике планирования управляющего филиалом, каждый управляющий отделением составляет план отделения по продажам, производству, поставкам, проектно-конструкторским работам, трудовым ресурсам, оборудованию и т. д. Например, план производства включает планы многих основных и вспомогательных производственных подразделений. В связи с тем что сердцевина ежегодного планирования в филиалах заключается в этой фазе, такое планирование начинается примерно за три месяца до начала планируемого периода.

Организационные процессы планирования в концерне «ФЕБА» (Германия) основаны на специально изданном методическом руководстве, выполняющем роль фирменного стандарта. В соответствии с принципом концерна о децентрализации ответственности и принятия решений система планирования является двухуровневой (рисунок 3).

 

 

 

Рисунок 3 - Уровни бизнес-планирования 

Рассматривая основные организационные характеристики планирования в концерне (рисунок 4 - 6), следует обратить внимание на использование в процессе планирования автоматизированных информационных систем и формирование в каждом цикле планирования отдельной программы развития информационно-вычислительных комплексов.

 

Рисунок 4 - Система  бизнес-планирования

Система планирования в  немецкой компании формируется из комплекса  планирования целей, стратегического  и оперативного планирования и контроля за их реализацией. Реализация выносимых этой системой бизнес-планов реализуется через систему инструментов (рисунок 5).

Рисунок 5 - Инструменты координации планов

Анализируя рисунок 5, можно отметить высокий уровень  регламентации бизнес-планирования в этой компании, когда создается  целая группа по этому направлению. Эта группа проводит следующие этапы  формирования бизнес-плана (рисунок 6).

Планы дочерних компаний составляются ежегодно. Они представляются в концерн в определенные сроки. К дочерним фирмам предъявляются  минимальные требования по объему, структуре и содержанию документов, относящихся к планированию.

Планирование включает в себя стратегический и оперативный разделы. Конкретная разработка и детальная структура стратегического плана определяются индивидуальными отношениями дочерних компаний с концерном. При стандартном оперативном планировании принимаются во внимание прежде всего требования консолидации.

Рисунок 6 - Этапы  формирования бизнес-плана

 

Предварительно, до перехода к стратегическому планированию, обсуждается общее планирование целей. Оно охватывает формулировку основных направлений и целей деятельности предприятия.

Стратегическое планирование отвечает на следующие вопросы.

1. Какие долгосрочные  возможности представляются предприятию  с учетом внутреннего потенциала и ожидаемых изменений рынка?

2. Какие стратегии  необходимы, чтобы привести в  соответствие внутренние возможности  с ожидаемыми внешними изменениями?

Одновременно в рамках стратегического планирования разрабатываются  и оцениваются альтернативные варианты, а также устанавливаются приоритеты.

Временные параметры  стратегического планирования. Стратегический горизонт планирования определяется прежде всего динамикой рынка и конкуренции, а также производственными возможностями  и состоянием ресурсообеспечения. Для отдельных сфер деятельности «Феба» стратегическое планирование охватывает разные периоды времени, например 10-15 лет - для электрификации, 5-10 лет - для жилищного хозяйства, 5 лет - для торговли (транспорта).

Диапазон стратегического  планирования. Стратегическое планирование должно отразить следующие основные направления: анализ сферы деятельности; оценку хозяйственного состояния предприятия (фактический уровень, сильные и слабые стороны); формулировку стратегий.

При анализе сферы  деятельности среди прочих показателей представляются единые принятые концерном народнохозяйственные и энергетические данные, определяемые нормативными документами.

Кроме того, необходимо отразить основные отраслевые специфические  факторы сферы деятельности и  их ожидаемые изменения. В частности, анализ должен распространяться на следующие области: политические, общественные, экономические, технологические и экологические условия, определяемые нормативными документами; рынки сырья, материалов, средства производства; рынки сбыта; конкуренцию; тенденции и перспективы обработки информации.

Этот перечень не исчерпывает  весь возможный спектр областей анализа. В каждом конкретном случае может  возникнуть необходимость дополнительного  изучения отраслевых специфических  факторов, поэтому в начале анализа сферы деятельности может появиться потребность индивидуального выбора наиболее существенных факторов (критических).

При прогнозировании  этих факторов следует ясно формулировать  положенные в основу исходные предпосылки. При представлении сложных зависимостей исходные предпосылки обобщаются в форме сценариев. Анализ хозяйственного состояния предприятия выявляет (на основе анализа сферы деятельности и отраслевых особенностей) существующие сильные и слабые стороны предприятия, а также его будущие шансы и риски. Слабые и сильные стороны дочерних компаний концерна - это понятие относительное. Их можно выявить, анализируя результаты хозяйственной деятельности (прибыль), общую сферу деятельности и поведение наиболее сильных конкурентов.

Основными критериями для анализа сильных и слабых сторон деятельности предприятия являются: доля данного предприятия на рынке,  расположение предприятия, производительность, себестоимость производства продукции, квалификационный уровень управленческих кадров, система управления, материально-техническое снабжение, общая финансовая ситуация, маркетинг.

Выбранная стратегия охватывает следующие  основные области: кадры, ресурсы, исследования и разработку, производство/технологию, управление, обработку информации, менеджмент, финансы, рынки.

Особое значение придается стратегическим концепциям на рынках сбыта. Вследствие этого они представляются наиболее подробно. Насколько возможно, следует  произвести их дифференциацию по производственным группам (рыночная сегментация) и/или регионам. В этой связи большое значение имеет формулировка желаемых уровней количественных показателей деятельности предприятий на перспективу, а также той роли предприятия на рынке, которой желательно достичь.

Один раз в год руководители предприятий и начальники главных отделов составляют подробную смету хозяйственных расходов, а также пересматривают долгосрочную смету (на 5 лет), в которые включаются все расходы и поступления за плановые годы.

Ежегодное планирование осуществляется на первом этапе в виде планирования расходных и доходных счетов финансовой бухгалтерии с использованием рассылаемых бланков. Статьи сметы по местам возникновения конкретных первичных расходов следует разделить в целях проведения анализа отклонений по счетам. На предприятиях, где плановые показатели непосредственно вводятся в систему САП, бланки заменяются распечатками ЭВМ.