Разработка программы внутрикорпоративных коммуникаций для компаний на рынке общественного питания» сеть кофеен Шоколадница

В кофейном бизнесе успех складывается из трех составляющих: качественный кофе, приятная атмосфера и хорошее обслуживание.

В настоящее время широко развита система открытия кофеен по системе франчайзинга. Покупка франшизы кофейни может быть отличным вариантом для собственников торговых центров. С одной стороны, наличие качественного заведения в ТЦ поможет сформировать в сознании его посетителей положительный образ, с другой стороны, при снижении затрат в части расходов на аренду, кофейня может оказаться весьма прибыльным бизнесом с рентабельностью до 40% .

Для общей оценки конкуренции в отрасли оценим по 5-балльной шкале все конкурентные силы и проставим взвешенные оценки (таблица 1):      5 - грубая,  4 - жесткая, 3 - устойчивая, 2 - умеренная, 1 – слабая7.

Таблица 1

Интегральная оценка интенсивности конкуренции в отрасли

Конкурентная сила	Вес	Оценка	Взвешенная оценка
1. Уровень внутриотраслевой  конкуренции	0,25	4	1
2. Угроза  появления новых конкурентов	0,15	3	0,45
3. Угроза со стороны товаров-заменителей	0,25	4	1
4. Рыночная  власть поставщиков	0,15	3	0,45
5. Рыночная  власть покупателей	0,2	3	0,6
Итого	1		3,5
Общая оценка конкурентной ситуации в отрасли			3,5

Как видно из таблицы 2, общая конкурентная ситуация в  отрасли оценивается как устойчивая, но близкая к жесткой, поэтому для улучшения конкурентных позиций организации и уменьшения негативного воздействия конкурентных сил необходимо разработать ряд мер, среди которых могут быть:

увеличение дифференциации продукции;

улучшения положения по критерию «цена-качество»;

расширение сети поставщиков;

поиск поставщиков с продукцией лучшего качества для улучшения качества конечного продукта;

освоение новых сегментов для привлечения новых покупателей и т.д.

Анализ основных субъектов рынка необходим для определения границ, в пределах которых возможно стратегическое продвижение конкурентов, а также для оценки возможной реакции и стратегического потенциала конкурентов. Основные субъекты российского рынка кофеен представлены в таблице 2.

Таблица 2

Основные субъекты российского рынка кофеен по данным на I квартал 2011 года

Название	Количество	Доля рынка
Шоколадница	237	25%
Кофе Хауз	185	20%
Мак Кафе	48	5%
Starbucks	43	4%
Кофеин	20	2,3%
Costa Coffee	16	1,7%
Прочие	400	42%

             Для выделения стратегических групп конкурентов на рынке кофеен наиболее уместным будет принять критерий широты ассортимента и высокое качество продукции, т.к. они являются одними из ключевых факторов успеха в отрасли. Карта стратегических групп для рассматриваемой отрасли представлена на рисунке 4.

 

 

 

 

 

 

 

• -

 

Рисунок 4 – Карта стратегических групп конкурентов

Как видно из рисунка 4, в настоящий момент на рынке кофеен можно выделить три крупные группы конкурентов. В одну из них входят бесспорные лидеры рынка, в две другие - небольшие сети, частные кофейни и известные на мировом рынке сети, которые только набирают обороты на российском рынке.

По прогнозам специалистов в ближайшее время ситуация на рынке может измениться и к лидерам рынкам может присоединиться известная на мировом рынке сеть Starbucks. Некоторые компании входят в стадию своего бурного роста и развития, а некоторые наоборот входят в состояние стагнации и наиболее слабые игроки со временем могут покинуть рынок8.

Построение карты стратегических групп наглядно продемонстрировало, что основным конкурентом ООО «Галерея-Алекс» на рынке кофеен является «Кофе Хауз». Анализ ближайших конкурентов ООО «Галерея-Алекс» представлен в таблице 5.

Таблица 3

Анализ ближайших конкурентов

Показатель	Ближайшие конкуренты
	Шоколадница	Кофе Хауз
1. Оценка масштаба  конкуренции	Глобальный	Глобальный
2. Оценка стратегических  намерений	Быть лидером отрасли	Стать лидером отрасли
3. Цели относительно своей рыночной доли	Увеличение доли рынка	Увеличение доли рынка
4. Конкурентное  положение	Становится сильнее	Ослабевает
5. Характер действий	Комбинация наступательных и защитных действий	Комбинация наступательных и защитных действий
6. Конкурентная  стратегия	Дифференциация продукции	Дифференциация продукции

 

Как видно из таблицы 3, два ближайших конкурента идут приблизительно одним курсом в своем развитии, однако результаты их деятельности существенно разнятся. Проанализируем данную ситуацию при помощи гребешкового анализа, который поможет выявить наиболее важные характеристики, которыми руководствуется клиент в своем выборе (рисунок 5).

Рисунок 5 – Гребешковый анализ ближайших конкурентов

Как видно из гребешкового анализа, основными характеристиками, которыми руководствуется клиент при выборе, являются: цена, качество обслуживания, еды и напитков. По всем ключевым характеристикам «Шоколадница» находится ближе к идеальному критерию, чем ее ближайший конкурент. Но по таким из важных характеристик, как предоставление дополнительных услуг и разработка разнообразных сезонных акций «Шоколадница» отстает от потребностей потребителей, следовательно, на эти моменты необходимо обратить больше внимания при разработке стратегии, так как они позволят привлечь большее количество потенциальных клиентов.

Оценка конкурентной позиции организации и выявление ее конкурентных преимуществ. Для определения прочности конкурентной позиции организации используются методы количественной оценки (невзвешенной и взвешенной), которые позволяют определить сильные и слабые стороны конкурентной позиции организации и оценить возможности организации по защите своих позиций.

Основываясь на результатах анализа мезосреды, были сделаны выводы о том, что в настоящий момент у «Шоколадницы» на рынке всего лишь один ближайший конкурент – сеть кофеен «Кофе Хауз». Но, как видно из карты стратегических групп, в ближайшем будущем к ним на рынке может присоединиться еще один конкурент – американская сеть кофеен Starbucks.9

Оценка прочности конкурентных позиций сети кофеен «Шоколадница» представлена в таблице 4.

Таблица 4

Оценка конкурентных позиций «Шоколадницы»

КФУ	Вес	«Шоколадница»		«Кофе Хауз»		Starbucks
		н/в	взв.	н/в	взв.	н/в	взв.
Известность брэнда	0,1	10	1	8	0,8	8	0,8
Разработка привлекающих внимание акций	0,05	9	0,45	7	0,35	4	0,2
Широта ассортимента	0,1	9	0,9	9	0,9	6	0,6
Наличие квалифицированных кадров	0,15	5	0,75	5	0,75	7	1,05
Умение быстро разрабатывать и продвигать новую продукцию	0,05	7	0,35	5	0,25	5	0,25
Высокое качество производимых товаров	0,1	7	0,7	6	0,6	9	0,9
Обладание секретами производства продукции и услуг	0,05	7	0,35	5	0,25	7	0,35
Отлаженное партнерство с хорошими поставщиками	0,05	8	0,4	6	0,3	9	0,45
Наличие хорошей репутации у потребителей	0,15	8	1,2	6	0,9	10	1,5
Доступ к финансовому капиталу	0,2	10	2	7	1,4	8	1,6
Общая невзвешенная оценка		80		64		73
Общая взвешенная оценка	1		8,1		6,5		7,7

Как видно из таблицы 4, компания Starbucks уверенно нагоняет нынешнего лидера рынка сеть кофеен «Шоколадница». Нынешний же ближайший конкурент, сеть кофеен «Кофе Хауз», заметно сдает свои позиции.

По ряду КФУ у компании «Шоколадница» наблюдаются большие разрывы с конкурентами. Так, компания обладает конкурентным преимуществом в разработке привлекающих внимание акций и продвижении на рынок новой продукции, что позволяет ей быстро приспосабливаться к изменению предпочтений потребителей. Во многом этому способствует наличие у компании значительного финансового капитала и возможность вкладывать его в свое постоянное развитие.

Но наблюдаются и отрицательные разрывы по некоторым КФУ. Так, «Шоколадница» отстает от своего потенциального конкурента Starbucks в наличие квалифицированных кадров, качестве производимой продукции и репутации у потребителей.

Для того, чтобы и в дальнейшем оставаться лидером рынка, сети кофеен «Шоколадница» необходимо оптимизировать свою стратегию так, чтобы она позволила сократить отрицательные разрывы по КФУ.

 

Глава 3. Разработка проекта системы эффективных внутрикорпоративных  мероприятий  в компании ООО Галерея-Алекс»

3.1. Мероприятия  по совершенствованию организационной структуры предприятия

Любая организация обладает сильными и слабыми сторонами. Проведем SWOT-анализ, который позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны нашей организации, а также потенциальные возможности и угрозы.

Таблица 3.1

Анализ факторов внутренней среды предприятия (до изменений).

Факторы внутренней среды	Оценка качества					Важность
	5	4	3	2	1
1. МАРКЕТИНГ:
1.1. Известность компании на рынке	+					0,04
1.2. Доля рынка			+			0,04
1.3. Репутация в отношении  качества			+			0,05
1.4. Репутация в отношении  обслуживания					+	0,05
1.5. Реклама				+		0,06
1.6. Эффективность продаж				+		0,04
1.7. Эффективность НИОКР					+	0,03
1.8. Месторасположение					+	0,02
2. ФИНАНСЫ:
2.1. Стоимость капитала					+	0,05
2.2. Доступность капитальных  ресурсов				+		0,02
2.3. Доходность капитала			+			0,03
2.4. Финансовая стабильность		+				0,05
3. ПРОИЗВОДСТВО:
3.1. Современное оборудование		+				0,04
3.2. Удовлетворение покупательского  спроса					+	0,05
3.3. Соблюдение сроков  поставок		+				0,04
3.4. Ассортимент продукции					+	0,05
3.5. Затраты на производство				+		0,02
3.6. Технический уровень  производства			+			0,03
4. ОРГАНИЗАЦИЯ:
4.1. Квалификация руководства				+		0,04
4.2. Малый штат сотрудников					+	0,04
4.3. Квалификация и способности  менеджеров				+		0,05
4.4. Реакция на изменение  рыночной ситуации				+		0,04
4.5. Преданность работе  сотрудников			+			0,03
4.6. Инициативность руководства		+				0,04
4.7. Оперативность принятия  решений			+			0,05