Разработка системы управления деловой карьерой как фактор мотивации труда персонала ООО "Нижпласт"

 

2.В некоторых случаях используется  повременная оплата труда, при  том, что в конечном итоге  важен количественный результат. Это также приводит к значительному снижению производительности труда.

 

3.Оперативным управлением производственного  подразделения занимаются люди, не имеющие специального образования  для осуществления данного вида  деятельности.

 

1. возможность появления новых конкурентов низкий темп роста рынка

 

2. дорогостоящие законодательные  требования (введение новых лицензий, сертификатов и т.п.)

 

3.неблагоприятное изменение курсов  иностранных валют

 

4.возрастающее конкурентное давление

 

5.возрастание силы торга с  покупателями

 

6.вторжение в отрасль мощных  компаний с низкими издержками

 

7.мало информации о конкурентах

 

8.слаборазвитая инфраструктура  рынка (мало СМИ, выставок и  т.д.)

 

9.ужесточение внешнеторговых барьеров

 

 

     2.5. Исследование мотивационной  структуры работников в

                                        ООО «Нижпласт» 

 

 

Автором было проведено анкетирование, позволяющее определить  факторы, которыми работники не довольны  и определить их потребность в  совершенствовании кадровой политики. На вопросы анкеты отвечал не руководящий состав организации– 30 человек (приложение 1.).

 

Анкета  дала получить следующие  результаты:

 

-Анкета для выявления неудовлетворенности  работой в организации :

 

-Какие факторы привлекли Вас  при трудоустройстве в  данной  организации?

 

-удовлетворяющая заработная плата  – 60%;

 

-возможный карьерный рост –  20%;

 

-удовлетворяющий график работы- 10%;

 

-другое- 10%;

 

 Уровень удовлетворенности  работой определяет вопросы:

 

1. Удовлетворены ли Вы на данный  момент, что работаете в данной организации?

 

-полностью удовлетворен – 5%;

 

-более удовлетворен, чем неудовлетворен  – 5%;

 

-более неудовлетворен, чем удовлетворён  – 75%;

 

          -полностью  неудовлетворен – 15%.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

            Рисунок .5. Привлекательность факторов  при выборе работы

 

 

2. Какие два фактора определяют  выбор этой организации: заработная  плата и возможность делать  карьеру.

 

Основным показателем выступает  большая неудовлетворенность, чем  удовлетворенность работников.

 

Уровень определения чувства принадлежности к организации (рисунок 5.).

 

3. Имеете ли Вы чувство принадлежности  к организации ?

 

-да – 10%;

 

-нет – 40%;

 

-сложно сказать- 50%.

 

Персонал не уверен, что имеет  чувство принадлежности к предприятию, 40 % опрошенных думает, что чувство  принадлежности отсутствует (6.).

 

     Рисунок 6. Наличие  чувства принадлежности персонала  в организации.

 

 

Общение с руководством в организации  происходит по принципам:

 

-руководитель всегда прав –  30%;

 

-совместное сотрудничество –  0%;

 

-всегда положительное отношение  с сотрудниками –20%;

 

-чаще отрицательное, нравоучительное  отношение к сотрудникам –  50%     Выявляется  отрицательное,  нравоучительное отношение руководства  к сотрудникам. ( рисунок 7.)

 

Уровень удовлетворенности организацией рабочего места( рисунок 8.)

 

4. Получаете ли Вы удовлетворение от организации рабочего места ?

 

-да – 40%;

 

-нет –60%.

 

Персонал неудовлетворен организацией рабочего места.

 

Выявление желаемых методов обучения (рисунок 9.)

 

5. Какие из методов обучение  кадров  Вы хотели  бы увидеть  в  организации, прежде всего?

 

 

 

-подготовка и повышение квалификации  кадров  на рабочем месте –30%;

 

-тренинг и семинары , проводимые  в выходные дни вне рабочего  времени– 10%;

 

-предоставление оплачиваемого   времени для личного обучения  персонала – 60%.

 

      

 

 

Рисунок 7.  Оценка общения с руководством организации

 

 

Оценка способов материального  вознаграждения (рисунок 10.)

 

6.     Какие способы вознаграждения  персонала, в порядке убывания,  Вам хотелось бы получать?

 

-         премии (постоянные  и единовременные) – 30%;

 

-         создание  условий для отдыха и разгрузки   – 10%;

 

-         организация  коллективных мероприятий – 40%;

 

-         более  содержательная работа –5%;

 

-         проявление  творческих (каких – либо) способностей  – 10%;

 

другое  - 5 %.                                                                                       

 

Предпочтение персонала отдается  личному обучению вне коллектива, а так же обучению на рабочем месте.

 

 

 

         Рисунок  8. Удовлетворение персонала организацией  рабочего места

 

 

Оценка взаимоотношений в коллективе. ( рисунок 11.)

 

7. Устраивает ли Вас система  взаимоотношений в коллективе?

 

-в коллективе существует дружба, взаимопомощь – 10%;

 

-межличностные отношения , выходящие  за рамки работы , отсутствуют  – 30%;

 

-в коллективе все время существует конфликтная ситуация – 60%.

 

 

 

 

Пожелания по обучению персонала

 

 

 

 

 

 

 

Предпочитаемые работниками методы мотивации

 

 

                       Рисунок 9.. Пожелания по обучению  персонала

 

 

 

Рисунок 10. Желаемые методы мотивации персонала

 

 

Анализируя полученные ответы на интересующие вопросы можно сделать следующие  выводы. Большая часть коллектива приняла решение о трудоустройстве  в  данной  организации  из-за предоставляемой  заработной платы (60%), возможный карьерный  рост привлек 20 % работающих.

 

 

Более неудовлетворенны, чем удовлетворены  работой 80 % персонала, можно предположить, что удерживает их на данный момент в организации.

 

Рисунок 11. Оценка взаимоотношений  в коллективе организации.

 

Общение с руководством в организации так же не удовлетворяет сотрудников. 50% из них считает, что отношения руководства к ним отрицательное, нравоучительное.

 

Организация рабочего времени так  же желает лучшего , 60% персонала не довольны своим рабочем местом.

 

Говоря о предоставлении возможности обучаться, повышать квалификацию нужно отметить, что персонал желает обучаться вне организации – 60%.

 

Система взаимоотношений в коллективе достаточно сложная. 60% персонала считает, что в коллективе все время  существует конфликтная ситуация, при этом 30% опрашиваемых согласно с тем, что межличностные отношения отсутствуют и только 10 % - 6 человек, считают, что в коллективе царит дружба и взаимопонимание.

 

При вопросе о желаемых способах вознаграждения 40 % опрашиваемых отмечают организацию коллективных мероприятий. Это показывает желание людей сплотится. На втором месте стоит вопрос получения премий, проявить свои способности желают 6 человек, более содержательной работой интересуются 3 человека.

 

Таким образом, анкетирование персонала  организация еще раз подтверждает вывод о том, что управление персоналом не эффективно. Люди не удовлетворены работой в  организации, отсутствием стимулов, наличием конфликтов. Почти половина персонала желает проявить свои нереализованные  способности.

 

Делая общие выводы об управлении персоналом можно отметить следующее:

 

1) В организации  используется  авторитарный стиль управления  персоналом, что снижает эффективность  труда, психологический климат  в  коллективе, а также в  целом экономические показатели  деятельности организации.

 

2) В последние годы наблюдается  увеличение коэффициента текучести  кадров.

 

3)Мотивирование персонала почти  отсутствует. Люди не заинтересованы  в своей работе, дальнейшем обучении. В организации наблюдаются межличностные  конфликты, наличие неформальной  группы.

 

4) Наблюдается низкая организационная  культура. Это достаточно ярко  проявляется на фоне существующих конфликтов, отсутствием системы мотивации, заинтересованности работой, отсутствием этических норм, существующим стилем управления.

 

5) Работа отдела кадров неэффективна.  Эффективность деятельности  функционального  подразделения  организации  достигается, прежде всего, выполнением задач, связанных с быстрейшим достижением целей за определенный период времени; отдел кадров рассматриваемого организации выполняет лишь часть возможных полномочий: персонал организации не обучается, не планируется его карьерный рост.  Это связано, прежде всего, с авторитарным стилем управления, отсутствием статьи расходов на развитие персонала организации.

 

6) Можно отметить, что организация  каждый день несет экономические  потери из-за недостаточного уровня производительности персонала – необученного, конфликтующего, неудовлетворенного работой. Это хорошо видно при анализе экономического состояния организации. Так при проведении анализа баланса за отчетный год отмечалось, что организация располагает определенным запасом прочности, на что указывают показатели автономии, ликвидности и другие. Финансовое положение организации устойчиво, не зависимо от заемных средств. Вместе с тем указывалось на недостаточность, неэффективность использования оборотных активов, капитала, снижение оборачиваемости товарных запасов. Так же наблюдается снижение показателей рентабельности. Можно сказать, что в отчетном периоде организации ослабло, потеряло половину своих  сил. Во многом это связано с падением спроса. Причины падения спроса могут заключаться в не конкурентоспособности товара, плохих способах реализации, не полном охвате рынка сбыта, а также ошибках в  исполнении управленческих функциях в организации. Одной из таких функций и является функция мотивирования. Продавец не заинтересован в работе, он плохо обслуживание покупателя, у покупателя пропадает желание приобретать товар в данном месте.

 

Организационная структура организации  с разделением всех полномочий, обеспечивающих эффективные взаимоотношения между  отделами оптимальна для поставленных задач, соответствует жизненному циклу организации.

 

Планирование кадровой политики организации  направлено на привлечение специалистов. Отбор кадров происходит с помощью  собеседования, разработанных тестов для определения некоторых показателей претендента (личных качеств, уровня образования и др.)  нет.  Приспособление нового работника к коллективу, его нормам, а так же к особенностям деятельности в  данной организации  происходит самостоятельно.   Процесс адаптации  не организован.

 

Таким образом, управление персоналом ООО «Нижпласт» является неэффективно. Отсутствует стимулирование персонала, повышение уровня его профессионализма, создавать высокую организационную  культуру,  организовывать помощь в  быстрой адаптации новых сотрудников, проводить оценочную работу по выявлению уровня образования и личностных характеристик при отборе персонала для работы в учреждении.

 

Вывод по главе:

 

На основе проведенного исследования системы стимулирования персонала  ООО «Нижпласт» можно сделать вывод, что система стимулирования персонала в организации нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента.

 

Как было отмечено выше, люди, работающие в организации не довольны рядом  факторов. Их недовольство снижает  производительность труда, выражается в увеличении динамики текучести кадров, лишает  организацию ряда  конкурентных преимуществ.  

 

Можно предложить следующие основные направления развития система стимулирования персонала для ООО «Нижпласт»:

 

• Развитие системы управления деловой карьерой;

 

• Применение новых стимулирующих  форм оплаты труда;

 

• Расширение использования социально-психологических  факторов в стимулировании    персонала,     формирование     благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

 

3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ  МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА  ПЕРСОНАЛА ООО «НИЖПЛАСТ»

 

   3.1. Разработка системы управления  деловой карьерой как фактор  мотивации труда персонала ООО  «Нижпласт»

 

 

Основными функциями системы управления карьерным процессом  ООО «Нижпласт» соответственно целям будут:

 

• исследование проблем, связанных  с выявлением потребностей в управленческих кадрах, с их развитием и продвижением; прогнозирование перемещений на ключевых руководящих должностях;

 

• планирование профессионального развития (учебы, стажировок и др.), процедур оценки и должностного перемещения (повышения, ротации) менеджеров, а также карьерного процесса по организации в целом, в том числе разработка организационного пространства в соответствии с целями и возможностями организации, потребностями и способностями персонала (при этом разработка не должна ограничиваться только организационным проектированием, а активно включать формализацию других карьерных векторов - построение квалификационной сетки, статусной лестницы);

 

• организация   процессов   обучения   (в   том   числе   основам самоуправления   карьерой),   оценки,   адаптации   и   профессиональной ориентации, конкурсов  на замещение вакансий менеджеров;