В рамках развития кадрового потенциала
организаций, в связи с имеющимися противоречиями
между системой подготовки рабочих кадров
и действующим производством, возникает
необходимость рассмотрения вопроса о
том, каким же конкретным требованиям
должен отвечать квалифицированный рабочий
и компетентный специалист в современных
условиях хозяйствования.Кадровый резерв — это группа руководителей и специалистов,
обладающих способностью к управленческой
деятельности, отвечающих требованиям,
предъявляемым должностью того или иного
ранга, подвергшихся отбору и прошедших
систематическую целевую квалификационную
подготовку.Можно выделить несколько
типологий кадрового резерва (по виду
деятельности, скорости замещения должностей,
уровню подготовленности и т.д.). По виду
деятельности.Резерв развития — группа специалистов
и руководителей, готовящихся к работе
в рамках новых направлений (при диверсификации
производства, разработке новых товаров
и технологий). Они могут выбрать одно
из двух направлений карьеры — профессиональную
либо руководящую карьеру.Резерв функционирования — группа
специалистов и руководителей, которые
должны в будущем обеспечить эффективное
функционирование организации. Эти сотрудники
ориентированы на руководящую карьеру.По
времени назначения:группа А — кандидаты, которые могут
быть выдвинуты на вышестоящие должности
в настоящее время;группа В — кандидаты, выдвижение
которых планируется в ближайшие один-три
года.Принципы формирования и источники кадрового
резерваПринцип актуальности резерва — потребность
в замещении должностей должна быть реальной.Принцип
соответствия кандидата должности и типу
резерва — требования к квалификации
кандидата при работе в определенной должности.Принцип
перспективности кандидата — ориентация
на профессиональный рост, требования
к образованию, возрастной ценз, стаж работы
в должности и динамичность карьеры в
целом, состояние здоровья.Источниками резерва кадров на руководящие
должности могут стать:
руководящие работники аппарата,
дочерних акционерных обществ и предприятий;главные
и ведущие специалисты;специалисты, имеющие
соответствующее образование и положительно
зарекомендовавшие себя в производственной
деятельностимолодые специалисты, успешно
прошедшие стажировку.Первый уровень
резерва кадров — все специалисты предприятия,
следующий уровень — заместители руководителей
различного ранга. Основной резерв составляют
руководители различных рангов.
58. Порядок зачисления
в кадровый резерв. Кадровая технология
«управление талантами» в организаци
Формирование
и составление списка резерваВключает:формирование списка
кандидатов в резерв;создание резерва
на конкретные должности.В процессе формирования резерва следует
определить:кого можно и необходимо включить
в списки кандидатов в резерв;кто из включенных
в списки кандидатов в резерв должен пройти
обучение;какую форму подготовки применить
к каждому кандидату с учетом его индивидуальных
особенностей и перспективы использования
на руководящей должности.
Для формирования списка резерва используются
следующие методы:анализ документальных
данных — отчетов, автобиографий, характеристик,
результатов аттестации работников и
других документов;интервью (беседа) по
специально составленному плану или вопроснику
либо без определенного плана для выявления
интересующих сведений (стремлений, потребностей,
мотивов поведения и т. п.);наблюдение за
поведением работника в различных ситуациях
(на производстве, в быту и т.д.);оценка результатов трудовой
деятельности — производительности труда,
качества выполняемой работы и т. п., показателей
выполнения заданий руководимым подразделением
за период, который наиболее характерен
для оценки деятельности руководителя;метод заданной группировки работников
— сравниваются качества претендентов
с требованиями должности того или иного
ранга: под заданные требования к должности
подбирается кандидат или под заданную
структуру рабочей группы подбираются
конкретные люди.Метод предполагает формирование
трех видов информационных массивов профессиограмм
всей номенклатуры руководящих должностей,
фактографических данных и критериев
качеств специалистов.При формировании списков кандидатов
в резерв учитываются такие факторы,
кактребования к должности, описание и
оценка рабочего места, оценка производительности
труда;профессиональная характеристика
специалиста, необходимого для успешной
работы в соответствующей должности;перечень
должностей, занимая которые работник
может стать кандидатом на резервируемую
должность;предельные ограничения критериев
(образование, возраст, стаж работы и т.п.)
подбора кандидатов на соответствующие
должности;результаты оценки формальных
требований и индивидуальных особенностей
кандидатов на резервируемую должность;выводы
и рекомендации последней аттестации;мнение
руководителей и специалистов смежных
подразделений, совета трудового коллектива;результаты
оценки потенциала кандидата (возможный
уровень руководства, способность к обучению,
умение быстро овладевать теорией и практическими
навыками).Наиболее весомыми факторами
и критериями, подлежащими учету при формировании системы качеств
руководителя в резервируемой должности,
являются:мотивация труда — интерес к
профессиональным проблемам и творческому
труду, стремление к расширению кругозора,
ориентация на перспективу, успех и достижения,
готовность к социальным конфликтам в
интересах работников и дела, к обоснованному
риску;профессионализм и компетентность
— образовательный и возрастной цензы,
стаж работы, уровень профессиональной
подготовленности, самостоятельность
в принятии решений и умение их реализовать,
умение вести переговоры аргументировать
свою позицию, отстаивать ее и др.;личностные
качества и потенциальные возможности
— высокая степень интеллигентности,
внимательность, гибкость, доступность,
авторитетность, тактичность, коммуникабельность,
организаторские склонности, нервно-психическая
и эмоциональная устойчивость, моторные
характеристики и т.д.На стадии формирования
списка резерва решаются такие задачи,
как:оценка кандидатов;сопоставление
совокупности качеств кандидата и тех
требований, которые необходимы для резервируемой
должности,сравнение кандидатов на одну
должность и выбор более соответствующего
для работы в резервируемой должности.По
результатам оценки и сравнения кандидатов
уточняется и корректируется предварительный
список резерва.Управление талантами, или Talent Management,
— целенаправленная деятельность по созданию
в компании системы привлечения, найма,
развития и использования талантливых
сотрудников, способных достигать исключительных
результатов в бизнесе.Управление
талантами — это не просто расширенная
функция HR, но и мировоззрение, в основе
которого лежит постулат: сотрудники —
актив компании, дополнительное преимущество
в конкурентной борьбе и, кроме того, комплексное
понятие, объединяющее новые направления
в технологиях привлечения, компенсации,
мотивации, развития, удержания персонала.Talent Management внедряют организации,
в основе успеха которых — необходимость
и способность быстро реагировать на изменения
рынка, внедрять инновационные продукты
и технологии. Конкурентным преимуществом
таких компаний становятся более высокие
качественные характеристики персонала,
который позволяет соответствовать требованиям
рынка и клиентов, быстрее выпускать новые
продукты, быть наилучшими в сервисе и
пр.Между тем Talent Management дает высокую отдачу
в компаниях с гибкой структурой, развитой
системой горизонтальной и вертикальной
ротации, где приоритет отдается командам,
нацеленным на результат в определенной
области. Компетенции сотрудников определяются
требованиями бизнеса. Управление талантами
предполагает вовлеченность в этот процесс
всех менеджеров компании, внедрение нестандартных
способов работы с персоналом. Не все организации
способны на такую перестройку, не каждый
руководитель готов основную часть времени
посвящать развитию подчиненных — привлечь
талант легче, чем создать атмосферу, способствующую
достижению им высоких результатов.В Talent Management рассматриваются
все сотрудники организации, а при отсутствии
необходимых компетенций у собственного
персонала ведется активная работа по
привлечению кандидатов. Главная сложность
— идентификация талантов. Компании не
всегда способны четко сформулировать
требования к претендентам, что в дальнейшем
осложняет составление индивидуального
плана развития.При методе «управление талантами» компенсация
ориентирована на потребности сотрудника,
дифференцируется в зависимости от его
вклада в бизнес; каждому кандидату, в
котором заинтересована компания, делается
индивидуальное предложение, привлекательное
конкретно для него.В то же время при Talent Management стоит
задача выявить те области, где работник
наиболее талантлив, и развить его профессиональное
мастерство и лидерские качества. Для
каждого сотрудника, отнесенного в «пул
талантов», выделяется коуч, наставник.
Обучение связано непосредственно с деятельностью
компании и заключается, главным образом,
в самостоятельной работе, участии в проектах,
практической работе. Приоритет отдается
не традиционным занятиям, а приобретению
знаний от коллег, наставников и других
людей, то есть неформальному обучению
с постоянно усложняющимися заданиями.В
системе управления талантами оценка
осуществляется постоянно с предоставлением
обратной связи от коуча. На регулярных
совещаниях ключевые менеджеры компании
обсуждают результаты деятельности сотрудников
«пула талантов», рассматривают пути их
дальнейшего развития, вносят предложения
по возможной ротации кандидата, изменению
компенсационного пакета. Критерий успешности
— результаты работы и демонстрируемые
лидерские качества. Такую систему сложно
структурировать и невозможно реализовать
лишь силами HR-специалистов и непосредственного
руководителя — она должна быть вписана
в бизнес-процессы компании и только тогда
может принести положительный эффект.
59. Понятие деловой
оценки персонала организации: цели,
этапы, показатели оценки
Оценка персонала - это целенаправленный
процесс установления соответствия качественных
характеристик персонала требованиям
должности или рабочего места.Цели оценки персоналаАдминистративная цель достигается путем принятия обоснованного
административного решения (повышение
или понижение по службе, перевод на другую
работу, направление на обучение, увольнение)
на основе результатов оценки деятельности
персонала.Информационная цель заключается в том, что и работники, и
руководители имеют возможность получить
достоверную информацию о деятельности.
Такая информация является крайне важной
для работника в плане совершенствования
своей деятельности, а руководителям дает
возможность принять правильное решение.Мотивационная цель состоит в том, что оценка сама по себе
является важнейшим средством мотивации
поведения людей, так как адекватно оцененные
затраты труда будут обеспечивать дальнейший
рост производительности труда работников, но только в том случае, если
труд человека будет оценен соответственно
его ожиданиям.Этапы оценки:описание функций;определение
требований;оценка по факторам конкретного
исполнителя;расчет общей оценки;сопоставление
со стандартом;оценка уровня сотрудника;доведение
результатов оценки до подчиненного.При
всем многообразии показателей оценки
их можно условно разделить на несколько
групп: результативности труда; профессионального
поведения;личностных качеств.В оценке
результативности труда следует различать
так называемые «жесткие» и «мягкие» показатели.«Жесткие»
показатели достаточно легко измеримы
и охватываются, как правило, информационной
системой организации. Показатели данного
вида могут формулироваться субъективно
разработчиком методики оценки, но они
должны поддаваться достаточно объективной
количественной оценке, например, со стороны
руководителя. Наиболее соответствуют
«жестким» показателям производственная
система организации, а также подразделения
системы управления, имеющие ярко выраженные
взаимосвязи с внешним окружением: отдел
маркетинга, отдел материально-технического
снабжения, отдел главного механика и
т.п.«Мягкие» показатели оценки определяются
зависимостью от субъективного мнения
оценщика и используются в подразделениях
с ограниченной возможностью измерения
конкретного результата (например, в исследовательских
подразделениях).При всей важности и приоритетности
показателей результативности труда следует
всегда помнить о следующих правилах:-
не отдавать явного предпочтения какому-то
одному показателю и в целом данной группе
показателей, так как это ведет к пренебрежению
сотрудниками другими, зачастую не менее
важными аспектами деятельности;- определять
необходимое и достаточное количество
показателей, чтобы, с одной стороны, они
охватывали все существенные стороны
результативности труда, но, с другой стороны,
не перегружали оценку.Эти правила важны
не только для данной, но и для последующих
групп показателей. Показатели профессионального
поведения условно делятся на факторы
(или условия) достижения результатов
труда и показатели непосредственного
профессионального поведения.Под факторами
(или условиями) достижения результатов
труда понимаются главным образом способности
или желание к выполнению общих функций
управления как по отношению к другим
объектам воздействия, так и по отношению
к самому себе: планирование деятельности,
организация и регулирование процесса,
учет и контроль хода работы. Другими словами,
данные показатели характеризуют степень
создания работником своей функциональной
роли.
60. Критерии оценки
персонала
Для получения достоверной
информации необходимо точно и объективно
выделить показатели, по которым производится
оценка. В этом случае важно установить
четкие и продуманные критерии оценки
персонала.Критерий оценки персонала
— порог, за которым состояние показателя
будет удовлетворять или не удовлетворять
установленным (запланированным, нормированным)
требованиям.Такие критерии могут характеризовать
как общие моменты, равнозначные для всех
работников организации, так и специфические
нормы труда и поведения для конкретного
рабочего места или конкретной должности.Можно
выделить четыре группы критериев, которые
используются в любой организации с некоторыми
коррективами:профессиональные
критерии оценки персонала содержат
характеристики профессиональных знаний,
умений, навыков, профессионального опыта
человека, его квалификации, результатов
труда;деловые критерии оценки
персонала включают такие критерии, как
ответственность, организованность, инициативность,
деловитость;морально-психологические
критерии оценки персонала , к которым
относятся способность к самооценке, честность,
справедливость, психологическая устойчивость;специфические критерии оценки
персонала, которые образуются на основе
присущих человеку качеств и характеризуют
его состояние здоровья, авторитет, особенности
личности.Оценку результатов труда необходимо
проводить для всех категорий работников,
но, как было отмечено выше, легче оценить
результаты для категории рабочих и намного
сложнее — для руководителей и специалистов.Две
группы показателей используемых при
оценке результативности труда:прямые показатели (или
количественные) легко измеримы, поддаются
достаточно объективной количественной
оценке и всегда устанавливаются заранее;
на их основе определяются степень достижения
поставленных целей;косвенные показатели,
характеризующие факторы, косвенным образом
влияющие на достижение результатов; их
невозможно количественно определить,
так как они «характеризуют работника
по критериям, соответствующим «идеальным»
представлениям о том, как следует выполнять
должностные обязанности и функции, составляющие
основу данной должности».
- Главным
действующим лицом в оценке персонала
является линейный руководитель.
Он отвечает за объективность и полноту
информационной базы, необходимой для
текущей периодической оценки, и проводит
оценочную беседу с сотрудниками.
- Задача
службы персонала, осуществляющей
оценку кандидатов при приеме на работу,
состоит, в сущности в том, чтобы отобрать
такого работника, который в состоянии
достичь ожидаемого организацией результата.
Фактически оценка при приеме — это одна
из форм предварительного контроля качества
человеческих ресурсов организации.
- Несмотря
на то, что существует большое количество
разных подходов к оценке, все они страдают
общим недостатком — субъективностью,
решение во многом зависит от того, кто
использует метод, или того, кого он привлекает
в качестве эксперта.
61. Методы оценки качеств работников
Оценка труда имеет своей целью
сопоставить реальное содержание, качество,
объемы и интенсивность труда персонала
с планируемыми. Планируемые характеристики
труда персонала, как правило, представлены
в планах и программах, технологических
картах, работы предприятия. Оценка труда
дает возможность оценить:
Оценка персонала имеет своей целью
изучить степень подготовленности работника
к выполнению именно того вида деятельности,
которым он занимается, а также выявить
уровень его потенциальных возможностей
с целью оценки перспектив роста (ротации),
а также разработки кадровых мероприятий,
необходимых для достижения целей кадровой
политики.
Метод анкетирования.
Оценочная анкета представляет собой
определенный набор вопросов и описаний.
Оценивающий анализирует наличие или
отсутствие указанных черт у аттестуемого
и отмечает подходящий вариант.
Описательный метод оценки.
Производящий оценку должен выявить
и описать положительные и отрицательные
черты поведения аттестуемого. Этот метод
не предусматривает четкой фиксации результатов
и потому часто используется как дополнение
к другим методам.
Метод классификации.
Этот метод основан на ранжировании аттестуемых
работников по определенному критерию
от лучшего к худшему с присвоением им
определенного порядкового номера.
Метод сравнения по парам.
В этом методе сравнивается в группе
аттестуемых, находящихся в одной должности,
каждый с каждым, после чего подсчитывается
количество раз, когда аттестуемый оказывался
лучшим в своей паре. На основе полученных
результатов строится общий рейтинг по
группе
Рейтинг или метод сравнения
Он основан на оценке соответствия работника
занимаемой должности. Это метод шкалирования
личных качеств работника. Важнейший компонент
данного вида оценки - список задач, которые
должен выполнять аттестуемый сотрудник.
Метод заданного
распределения
При данном методе
лицу, проводящему оценку, переписывается
дать работникам оценки в рамках заранее
заданного (фиксированного) распределения
оценок.