Проблема управления товарными запасами на оптовом предприятии

Российский рынок входит в состояние зрелости и насыщения, поэтому в ближайшие годы  существенно  повысится конкурентная борьба и  условием выживания для мелких фирм и удержания своих позиций для крупных будет оптимальное использование фирмами своих ресурсов:

- материальных

- финансовых

- трудовых

- энергетических

- ресурсов времени

- информационных

- интеллектуальных,

а также повышение  межфункциональной координации, системный подход к решению вопросов и конфликтных ситуаций и быстрое реагирование на изменение окружающей среды (социальной, технологической, экономической, экологической, политической).

Комбинированное использование  ресурсов позволит существенно повысить конкурентоспособность фирм на рынке, т.к. лидерами будут те фирмы, которые хорошо себе представляют суть происходящих процессов и оперативно и функционально могут реагировать на быстрые изменения как внутри фирмы, так и во внешней среде.

Одним из вариантов комбинированного подхода к своим ресурсам является централизованное управление товарными запасами предприятия. Ни для кого не секрет, что товарные запасы являются основными денежными вложениями для любой торговой фирмы и основной проблемой ежедневного контроля. В настоящее время мы все чаще сталкиваемся с проблемой конкуренции, которая оказывает давление на устанавливаемую наценку. Поэтому для обеспечения необходимой отдачи от вложенных в бизнес средств, для обеспечения необходимых темпов роста фирмы актуальным является использование научных методов управления запасами. Через два-три года для выживания фирмы и упрочения ее положения на рынке основным параметром будет являться оптимальное соотношение уровня товарного запаса к потребности фирмы в товаре, с учетом концепции фирмы по отношению к своим клиентам. А именно – при VIP подходе любой из предлагаемых фирмой товаров должен всегда быть в наличии в неограниченном количестве, при концепции оптимизации издержек – только востребованный товар в оптимально необходимом количестве, при концепции минимизации издержек – только самый продаваемый товар в строго определенном количестве при четких сроках восполнения.

В управлении запасами необходим  системный подход, т.е. товарные запасы должны рассматриваться во взаимосвязи с другими сторонами деятельности фирмы. Учитывая связь скорости оборота запасов и транспортных расходов, объема инвестирования в запасы и уровня обслуживания клиентов, логистический подход обеспечивает оптимальные запасы и одновременное улучшение соответствующих показателей.

Одной из главных целей  развития компании должно являться стремление выстроить систему управления запасами, позволяющую эффективно управлять  потоком товарно-материальных ценностей, проходящим через склад предприятия.

Для достижения этой цели необходимо решить следующие задачи:

- провести анализ текущего  положения дел в процессе управления  запасами;

- определить, с чего  следует начать работу по разработке  структуры системы управления  запасами;

- разработать алгоритм  работы системы управления запасами

- сформировать исходные  данные

- определить параметры  и провести имитационное моделирование  работы системы 

- разработка инструкции  по контролю над состоянием  системы управления запасами.

Такой подход поможет  решить не только прямую проблему излишних запасов и вытекающих из этого проблем.

Одновременно с этим подход позволит решить некоторые социальные вопросы, очень существенные для  повышения лояльности персонала, как  то: при разработке проекта управления товарными запасами необходимо привлекать высококвалифицированных специалистов, каждая компания в большинстве случаев имеет в штате некоторое количество не полностью востребованных специалистов, за счет привлечения которых возрастет использование внутренних человеческих ресурсов, и участие в реализации весьма интересного проекта позволит добиться карьерного роста заинтересованным в этом менеджерам компании, а также не увеличивать затрат для найма дополнительного персонала. За счет оптимизации денежных средств возможно будет разработать и провести ряд мероприятий для создания и распространения среди сотрудников фирмы принципов корпоративной культуры и командной работы, а также многое другое.

Основная болезнь современного бюджетирования и планирования заключается  в том, что многие компании неизменно используют электронные таблицы или устаревшие программные пакеты. На сегодняшний день компании нередко используют для стратегического планирования, бюджетирования, финансовой консолидации и управленческой отчетности несколько автономных приложений. Конечный результат такой же, как и во времена, предшествующие появлению ERP: качество и целостность данных при передаче их из одного приложения в другое не гарантируется, а координирование операций между различными бизнес-функциями и подразделениями, ответственными за эти приложения и задачи, - весьма затруднено. Это – одна из наиболее значимых проблем для многих ведущих российских фирм на сегодняшний день.

Вторая проблема –  отсутствие четко скоординированного взаимодействия между департаментами, отделами, группами; отсутствие формализации бизнес-процессов. Многие бизнес-процессы идут по устаревшему пути (что требует дополнительных рабочих мест, тормозит карьерный рост сотрудников, замедляет процесс развития фирмы и т.д. – можно перечислять до бесконечности), как результат – отсутствие обратной связи, невозможность установить цепочку принятия решений и, в глобальном понимании – сквозное управление процессами.

Вывод: бизнес-процессы фирмы  требует описания, формализации, доведения  до ответственных лиц в виде положений, должностных инструкций, регламентов и стандартов.

Третья проблема –  более локального масштаба. Во многих фирмах процесс интеграции логистики  не завершен (хотя много сделано  в этом направлении), а в некоторых  – даже и не начат. Логистическая система должна быть интегрирована в бизнес-процесс фирмы и являться платформой поддержки бизнеса. Осознание этого процесса вызывает сложности, т.к. логистике в российском бизнесе зачастую не уделяется достаточно серьезное внимание. Процесс интеграции логистики зачастую должен начинаться с убеждения высшего руководства в том, что логистика существует. Как бы этот процесс ни назывался в компании – логистические процессы происходят, они по-разному конфигурируются в зависимости от профиля деятельности и специализации фирмы. Очень часто менеджеры высшего звена, призванные решать стратегические задачи для фирмы, сталкиваются с необходимостью разъяснения руководству фирмы сути логистики и ее роли в развитии фирмы и укрепления ее позиции.

Наиболее яркое проявление современной логистики заключается в том, что она обеспечивает комплексный результат за счет внутренней и внешней интеграции даже только одной из ключевых сфер компетентности любой фирмы. При этом оптимизация издержек происходит практически мгновенно не требуя никаких долгосрочных инвестиций или трудоемкого проектирования.

Но самой главной, на мой взгляд, проблемой для России является очень ограниченный круг дипломированных  специалистов в области логистики. Образуется парадокс – высшее руководство  фирмы начинает понимать, что что-то происходит не так, как надо, при этом не всегда может четко сформулировать – а что же не так и что нам надо? И очень редко на фирме появляется специалист, специально обученный для решения задач оптимизации логистических процессов. Не секрет, что при размещении вакансий в сфере логистики, работодатели зачастую пишут – «образование в области логистики является ЖЕЛАТЕЛЬНЫМ». Почему мы при подборе финансового директора не пишем – «образование в области финансов является ЖЕЛАТЕЛЬНЫМ»? Это ведь как догма – если ты финансист, то обязан иметь профильное образование в области финансов, не так ли?

Почему же в сфере  логистики ситуация иная? Ответ очень  прост – не все руководители высшего  звена представляют себе, какого специалиста  они хотят видеть у себя в штате, нет четкого списка требований, есть некая дань моде, и поэтому многие объявления о вакансиях выглядят как братья-близнецы. Надо давать себе отчет в том, что выстроить четко функционирующую службу логистики (т.е. подразделение, осуществляющее предоставление логистического сервиса) может только специалист с соответствующими знаниями, навыками и опытом. Только при таком подходе дилетантство в сфере логистики начнет уступать профессиональному подходу и обеспечит фирмам дополнительный приток «кислорода», который даст импульс для укрепления своего положения на рынке и поможет выстоять в непростую эпоху завершения формирования цивилизованного рынка в России.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

        2.3. Логистическое управление  товарными  запасами.

 

В настоящее время  существует большое количество методов  управления запасами, каждый из которых  связан с определенными логистическими издержками. В качестве критериев  оптимизации могут использоваться: минимум логистических издержек связанных с управлением запасами, минимальное время выполнения заказа, максимальная надежность поставки и т. д.

Рассмотрим системы  управления запасами: "Реагирование на спрос".

 

Концепция "Реагирование на спрос" применяется с целью  максимального сокращения времени  реагирования на изменение спроса путем максимально быстрого пополнения запасов в тех точках рынка, где прогнозируется увеличение спроса продукцию.

 

Преимущества внедрения  данной концепции заключаются:

1.в возможности получения информации о потребностях покупателей, процедуры заказов и графиков доставки готовой продукции, помогают лучше управлять запасами в распределении;

2.знание объемов продаж и запасов в розничной сети, что помогает производителям точнее планировать поставки;

3.поставщики быстрее реагируют на колебания потребительского спроса;

4.устанавливаются длительные партнерские отношения производителей с оптовыми и розничными предприятиями, что уменьшает риски и повышает эффективность логистических операций.

 

Наиболее широкую известность  получили следующие варианты концепции "Реагирование на спрос":

1. Метод определения  точки заказа (перезаказа) (Reorder point);

2. Метод быстрого реагирования (Quick response method);

3. Концепция непрерывного  пополнения (Continuous replenishment);

 

1. Концепция «точки  заказа (перезаказа)» (Reorder point, ROP) использует одну из старейших методик контроля и управления запасами, основанную на точке заказа (перезаказа) и статистических параметрах расхода продукции. Эффективность данного метода в значительной степени зависит от точности прогнозирования спроса, вследствие чего он долгое время не пользовался популярностью.

Появление телекоммуникационных и информационно-компьютерных систем позволило изучать спрос точках продаж, делать более точные прогнозы, что не замедлило сказаться на ее применении на практике. Этому же способствовали новые гибкие производственные технологии, значительно уменьшившие длительность производственно-логистических циклов.

Точка заказа -- это используемый в системах контроля за состоянием запасов параметр, обозначающий нижнюю границу расходования запаса со склада, при достижении которой необходимо делать очередной заказ на поставку.

Уровень запаса на момент заказа должен быть достаточным для  того, чтобы обеспечить бесперебойную  работу в период между оформлением заказа на поставку товаров и доставкой заказанной продукции на склад потребителя.

 

2. Концепция «быстрого  реагирования» представляет собой  тесное взаимодействие между  торговым предприятием и его  поставщиками с целью улучшения  продвижения товаров в распределительных сетях.

Сущность этой концепции  заключается в планировании и  регулировании поставок на предприятия  розничной и оптовой торговли и в распределительные центры.

В розничной торговле проводится наблюдение и контроль за процессом продаж, собирается и передается информация об объемах продаж по номенклатуре и ассортименту через оптовых посредников производителям продукции.

Применение метода уменьшает  запасы готовой продукции до требуемой  величины, но не ниже уровня, позволяющего немедленно удовлетворить спрос покупателей, сокращается время реакции логистической системы на изменение спроса; концентрируются и пополняются запасы в нужных точках продаж; существует гибкое взаимодействие партнеров в интегрированной логистической сети; значительно повышается оборачиваемость запасов.

 

К основным условиям, позволяющим  реализовать на практике концепцию  быстрого реагирования, относятся:

А.способность предприятия-поставщика быстро перестраивать свое производство на выпуск новых товаров мелкими партиями;

Б. информационный обмен между торговым предприятием и поставщиком-производителем;

В.повышения уровня контроля за состоянием запасов на складе, уменьшения издержек обращения и т.д.

 

3. Логистическая концепция «быстрого реагирования» или непрерывного пополнения запасов.

Это концепция постоянного (или с высокой периодичностью) пополнения запасов готовой продукции  в розничных торговых предприятиях рассматривается на основе логистического плана и соглашения между поставщиком, оптовыми и розничными торговыми  предприятиями о закупках, что устраняет необходимость в заказах на пополнение запасов.

Ключевыми элементами реализации концепции непрерывного пополнения являются: ежедневная обработка данных об объемах продаж в розничной  сети и отправок готовой продукции  от оптовиков; расчет поставщиком-производителем общей потребности в количестве и ассортименте продукции; непрерывное (или с высокой периодичностью) пополнение поставщиком запасов розничного торгового предприятия через оптовых посредников или путем прямой доставки готовой продукции.

Согласно этой концепции, для эффективной работы необходимо выполнение двух основных условий: во-первых, должна быть обеспечена достоверная  информация от розничных торговцев  и. надежная доставка готовой продукции, и во-вторых, размеры грузовых отправок должны максимально соответствовать грузовместимости транспортных средств.