При принятии управленческого
учёта можно применять анализ A B C - это
способ ресурсного исследования, заключающийся
в разделении продукции на категории A,
B и C, составляющие в структуре продаж
80, 15 и 5% соответственно, и предполагающий
различные подходы к управлению этими
товарными группами. ABC-анализ используется
также для ранжирования клиентов.
Одним из условий повышения
качества и эффективности управленческих
решений является обеспечение их многовариантности.
Исходя из этого, следует прорабатывать
не менее трех организационно-технических
вариантов выполнения одной и той же функции
по достижению цели. Например, два металлических
листа можно соединить следующими технологическими
способами: сваркой, склеиванием, заклепками,
болтовыми соединениями и т.п. Задача специалиста
заключается в выборе такого способа соединения,
который выполнял бы требуемые функции
качественно и, одновременно, с минимальными
затратами на разработку проблемы, изготовление,
эксплуатацию и утилизацию конструкции.
Следует при этом учитывать, что разные
технологические решения невозможно реализовать
с абсолютно одинаковым уровнем качества.
Поэтому при сравнении эффективности
вариантов решения проблемы следует обязательно
приводить их в сопоставимый вид по уровню
качества.
Альтернативные варианты
управленческих решений приводятся в
сопоставимый вид по следующим факторам:
- фактор времени (время
осуществления проектов или вложения инвестиций);
- фактор качества объекта;
- фактор масштаба (объема)
производства объекта;
- уровень освоенности
объекта в производстве;
- метод получения информации
для принятия управленческого
решения;
- условия применения (эксплуатации) объекта;
- фактор инфляции;
- фактор риска и неопределенности.
Технология обеспечения сопоставимости
вариантов по перечисленным выше факторам
заключается в том, что количество учитываемых
факторов определяется конкретной ситуацией.
Под неопределенностью понимается неполнота или неточность
информации об условиях реализации проекта
(решения), в том числе связанных с ним
затратах и результатах.
При оценивании проектов
наиболее существенными являются следующие
виды неопределенности инвестиционных
рисков:
- риск, связанный с нестабильностью
экономического законодательства и текущей
экономической ситуации, условий инвестирования
и использования прибыли;
- внешнеэкономический
риск;
- неопределенность политической
ситуации, риск неблагоприятных
социально-экономических изменений в стране или
регионе;
- неполнота или неточность
информации о динамике технико-экономических
показателей, параметры новой техники
и технологии;
- колебания рыночной
конъюнктуры, цен, валютных курсов
и др.;
- неопределенность природно-климатических условий, возможность
стихийных бедствий;
- производственно-технологический
риск;
- неопределенность целей,
интересов и поведения участников;
- неполнота или неточность
информации о финансовом положении
и деловой репутации предприятий-участников
(возможность неплатежей, банкротств,
срывов договорных обязательств).
Сопоставимость альтернативных
вариантов по перечисленным факторам
обеспечивается, как правило, при обновлении
технических, организационных или экономических
мероприятий, направленных на улучшение частных показателей
целевой подсистемы менеджмента (показателей
качества и ресурсоемкости продукции,
организационно-технического уровня производства,
уровня социального развития коллектива,
проблем экологии), а так же развитие обеспечивающей,
функциональной или управляющей подсистем,
улучшение связей с внешней средой системы.
В каждом конкретном случае
альтернативные варианты управленческого
решения могут отличаться не по всем факторам.
Задача специалиста, менеджера или лица,
принимающего решение заключается в проведении комплексного
анализа конкретных ситуаций с целью обеспечения
сопоставимости по максимальному количеству
факторов. Чем меньше учтенных факторов,
тем меньше точность прогнозов эффективности
систем (процессов).
Существует четыре основных
правила обеспечения сопоставимости
альтернативных вариантов управленческого
решения:
- количество альтернативных
вариантов должно быть не менее
трех;
- в качестве базового
варианта решения должен приниматься
наиболее новый по времени
вариант. Остальные альтернативные варианты приводятся
к базовому при помощи корректирующих
коэффициентов;
- формирование альтернативных
вариантов должно осуществляться
на основе условий обеспечения
высокого качества и эффективности
управленческого решения.
Выполнение этого правила предполагает: применение
к разработке управленческого решения
научных подходов менеджмента; изучение
влияния экономических законов на эффективность
управленческого решения; обеспечение
лица, принимающего решение, качественной
информацией; применение методов функционально-стоимостного
анализа, прогнозирования, моделирования
и экономического обоснования каждого
решения; структуризацию проблемы и построение
дерева целей; обеспечение сопоставимости
(сравнимости) вариантов решений; обеспечение
многова-риантности решений; правовая
подготовленность лица, принимающего
решение; автоматизация процесса сбора
и обработки информации, разработки и
реализации решений; разработку и функционирование
системы ответственности и мотивации
разработки и принятия качественного
и эффективного управленческого решения;
наличие механизма реализации управленческого
решения.
Для сокращения времени, повышения
качества управленческого решения и снижения
затрат рекомендуется шире применять
методы кодирования и современные технологии
информационного обеспечения процесса
принятия решения.
Таким образом, оптимальный
вариант является следствием оптимального
решения, то есть выбранного по какому-либо
критерию оптимизации наиболее эффективного
из всех альтернативных вариантов решения.
В свою очередь, оптимизация решения
представляет собой процесс перебора
множества факторов, оказывающих воздействие
на результат деятельности фирмы, организации.
Заключение
Управленческая деятельность администрации и персонала
любого предприятия направлена, прежде всего, на принятие обоснованных
управленческих решений. Управленческий
учет, в отличие от финансового учета, -
это часть управленческих информационных
систем, цель которых состоит в том, чтобы
обеспечить все уровни управления необходимой
для принятия решений информацией.
Наиболее сложной функцией управленческого
учета является функция регулирования
(принятия управленческого решения), которая связана с решением
таких вопросов, как определение основных
целей предприятия, формирование ассортимента вырабатываемой продукции,
ценовой политики, капиталовложений. Также
необходимо решить, как реагировать на
отклонения от составленного плана производства.
К таким отклонениям относятся: недостаток
рабочей силы, материалов, кратковременное падение
спроса, избыточные расходы на программу капиталовложений.
Однако, одной из главных йункций управленческого
учета остается контроль исполнения сметы
(бюджета) внутри предприятия.
На наш взгляд, среди основных задач, решаемых
управленческим учетом, можно выделить
следующие:
- обеспечение руководства предприятия
информацией о том, каковы консолидированные
результаты бизнеса, состоящего из неограниченного
количества юридических лиц и структурных
подразделений;
- отражение результатов работы отдельных
направлений (ими могут быть виды деятельности,
группы товаров, или другие элементы, в
зависимости от специфики бизнеса), независимо
от того, как эти направления распределены
между юридическими лицами, входящими
в бизнес;
- отражение результатов работы также
и по структурным подразделениям, которыми могут быть отделы, цеха, юридические лица;
- осуществление контроля над издержками
путём их учёта по видам и центрам затрат;
- накапливание статистики о доходах и
расходах предприятия в определённом
разрезе и выявляет общие тенденции;
- осуществление планирования и контроль
выполнения бюджета как отдельными центрами
затрат, так и бизнесом в целом, включая
совокупность юридических лиц;
- ведение оперативного учёта расчётов
с отдельными контрагентами, взаиморасчётов
между собственными юридическими лицами.
Отсюда следует важный вывод: для эффективного
ведения управленческого учета, который
был бы в состоянии решать все эти задачи,
необходимо:
- привлечение высококвалифицированных
специалистов, имеющих соответствующий
опыт и сочетающих его со знаниями финансового анализа,
бухгалтерского учёта, системы налогообложения,
международных принципов финансового
учёта, информатики;
- глубокое вовлечение руководства предприятия
в процесс ведения учёта и в процесс его
постановки;
- обеспечение руководством взаимодействия различных служб
для предоставления соответствующей информации
в центр управленческого учёта;
- обеспечение специалистов всей необходимой
информацией, в частности самой конфиденциальной,
так как при неполной информации управленческий
учёт теряет смысл;
- разработка специфической для каждого
предприятия методики, включающей параметры
управленческого учёта (направления, центры
дохода, центры затрат), учётную политику,
форматы отчётности, процедуры получения
информации;
- наличие компьютерных программ, специально разработанных
или адаптированных для этих целей.
Сегодня управленческий учет уже не ограничивается
только анализом и управлением затратами.
Важнейшей частью управленческого учета
является планирование и бюджетирование,
то есть процедуры распределения средств и ресурсов организации
для достижения поставленных целей. При
этом понятие "бюджетирование" включает
не только процедуру формирования бюджетов,
но и контроль за их исполнением, а также
анализ отклонений
И в российской, и в международной практике именно на базе данных
управленческого учета принимаются управленческие
решения, осуществляется контроль за текучей
деятельностью и планирование. Однако,
очевидна и разница между западным и российским
подходами: на Западе акцент делается
на термине "управленческий", а в
нашей стране - на термине "учет".
Это объясняется тем, что на западных предприятиях
управленческий учет используется для
анализа, планирования и более точного
принятия решений, а на российских - для
получения достоверных, прозрачных и объективных
данных (на Западе с этими задачами справляется
финансовый (бухгалтерский) учет).
Управленческий учет предназначен
для оперативного доступа к информации
при принятии управленческих решений.
Система управленческого учета - это,
в первую очередь, рабочий инструмент руководителя
и только потом - бухгалтера.
По опыту российских предприятий управленческий учёт выступает как информационная
база в принятии управленческих решений.
Перед промышленными предприятиями стоят
достаточно серьезные задачи и для успешной
их реализации необходимо иметь рационально
организованный управленческий анализ,
который имеет важное значение для обоснования
мероприятий по оптимизации себестоимости
продукции. Это будет обеспечено за счет
надлежащего учета и контроля над процессами
заготовки и переработки сырья и за счет
функций управления, направленных на контролирование
расхода материальных, трудовых и финансовых
ресурсов.
Процесс принятия управленческого решения
о закупках товаров в России, а также в
зарубежных странах включает в себя пять основных этапов.
Начальная фаза управленческого решения
связана с формулировкой проблемы, побуждающей
предприятие приобретать тот или иной
товар. На втором этапе происходит распределение
компетенций между участниками «закупочного центра». Далее анализируются внутренние
резервы предприятия и проводится исследования
внешней информации о конъюнктуре
рынка соответствующего товара.
На четвертом этапе выбирается конкретный
вариант закупки и заказа на ее поставку.
Завершается процесс решением о согласии на заключение сделки
купли-продажи.