КР - Аудит системы найма ОАО ММК

Ключевыми разделами перечня, который используется в структурированном отборочном интервью являются: компетентность/компетенции, квалификация и профессиональный опыт. В определении роли, в целях проведения собеседования, изложены ожидания относительно производительности и требования к компетенциям. Однако для того чтобы дать кандидатам полное представление об условиях и перспективах карьерного роста, вероятно, требуется больше информации. Виды ключевых компетенций:

1. Профессиональная компетентность:

• Обязательная:

• Во всех аспектах подбора персонала, включая проведение тестирования;
• В техниках проведения собеседования;
• В анализе работ;
• В введении данных в компьютер;
• В управлении достаточно сложными процессами канцелярской работы.

• Желательная в:

• Проведние OPQ test;
• Определении квалификации;
• Методах консультирования
• Проведении тренингов.

2. Поведенческие компетенции:

• Способность легко устанавливать контакт с другими людьми и использовать навыки межличностного общения для достижения желаемых целей;
• Способность оказывать влияние на поведение  и решения людей по вопросам, связанным с подбором персонала, и по другим общим или индивидуальным вопросам;
• Способность справляться с разнооразием, быть гибким и управлять неопределенностью;
• Способность понимать значение вопросов, выявлять и решать проблемы и говорить без подготовки;
• Ориентированность на достижение результатов;
• Способность сохранять направленную в соответствующие русло энергию и выносливость, проявлять самоконтроль и усваивать новые образцы поведения;
• Способность четко передавать информацию, устно и письменно.

3. Квалификация / профессиональный опыт:

• Преподаватель Института персонала и развития и соответствующий опыт по каждому аспекту работы.

В зависимости от национальных традиций страны, как правило, меняются и требования к кандидатам:

После того как требования установлены, их следует разнести по соответствующим разделам. Это можно сделать различными способами. Простейший подход — перечислить и выделить обязательные и желательные требования по ключевым разделам: компетенции, квалификация и дополнительное обучение, профессиональный опыт. Можно предоставить дополнительную информацию относительно требований, связанных со спецификой работы. Конечно, в отдельном пункте необходимо обстоятельно объяснить условия работы.

 

Таблица 1 – Сопоставление требований к кандидатам при приеме на работу в разных странах

США	Германия	Франция	Япония	Голландия
Ориентация на отдельную личность. Требование максимального соответствия работника критериям организации. Очень важны специальные знания, навыки, практический опыт. Если во время проверки претендента на рабочее место обнаружится, что он выходит за установленные рамки или не дотягивает до них, его обычно отвергают.	Отличительные особенности: строгая дисциплина и строгий контроль, безусловное подчинение сотрудников руководителям. Внимание на биографию.	Ориентация на отдельную личность. Требование максимального соответствия работника предъявляемым требованиям. Особое внимание на чувство профессионального долга, стремления к автономии.	Ориентация на группу. Основное внимание на «моральное» состояние работников, т.к. отсутствие энтузиазма к работе и своей компании может привести к ее гибели. Уже имеющийся у нового сотрудника профессиональный опыт часто рассматривается как препятствие. Критерии при приеме на работу: качество образования (престижность вуза, личностный потенциал и качества).	Отличительные особенности: коллегиальные методы работы. Деловитость ценится выше, чем диплом; выдающиеся достижения значат больше, чем опыт. Особое внимание обращается на пунктуальность.

 

В качестве альтернативы можно использовать одну из традиционных систем классификации. Самыми известными являются схема, разработанная Роджером (Rodger, 1952), которая включает семь разделов, и система классификации, созданная Д. Манро-Фрейзером (Munro-Fraser, 1954), состоящая из пяти разделов.

• Схема Роджера

Данная схема включает в себя:

1) физические характеристики — здоровье, телосложение, внешность, манера поведения и речи;

2) знания — образование, специальность, профессиональный опыт;

3) общий интеллект — общие интеллектуальные способности;

4) особые способности — технические навыки, навыки ручного труда, способность легко говорить или считать;

5) интересы — интеллектуальные, практические, конструкторские, связанные с физической активностью, общественные, художественные;

6) характер — терпимость, влиятельность, твердость, надежность, уверенность в себе;

7) среда — семейная среда, профессии членов семьи.

• Система классификации Д. Манро-Фрейзера

Данная система классификации включает в себя:

1) воздействие на других — физические характеристики, внешность, речь и манеры;

2) приобретенная квалификация — образование, профессиональная подготовка, опыт работы;

3) врожденные способности — природная сообразительность и способность к обучению;

4) мотивация — цели, которые ставит человек, последовательность, решительность и успешность в их достижении;

5) адаптивность — эмоциональная  устойчивость, способность противостоять  стрессу, способность ладить с людьми.

Выбор системы:

Из этих двух систем схема Роджера имеет более длительную историю. Система Манро-Фрейзера, в некоторой степени, проще, и она делает акцент на аспектах развития карьеры кандидата. Обе они могут служить подходящей структурой для интервью, но в настоящее время интервьюеры все чаще используют подход, основанный на компетенциях [3, с. 256].

• Применение подхода, основанного на компетенциях.

Подход, основанный на компетенциях, подразумевает, что компетенции, установленные для роли, используются как основа отборочного процесса.

Такой подход помогает определить, какие методы отбора — психологическое тестирование или оценочный центр — с наибольшей вероятностью дадут полезную информацию. Он предоставляет информацию, необходимую для проведения структурированного интервью, вопросы которого сосредоточены на конкретных сферах компетенции. Это позволяет установить, в какой степени кандидаты соответствуют перечню требований, составленному в терминах компетенций.

Р. Вуд и Т. Пейн следующим образом обобщили преимущества подхода, основанного на компетенциях:

• он повышает точность прогнозов относительно пригодности кандидата;
• он способствует отбору кандидата, свойства личности которого наиболее полно соответствуют требованиям работы;
• он помогает интервьюеру избежать составления «скоропалительного» мнения;
• на его основе можно создать целый ряд методов подбора персонала — анкеты, интервью, тесты и оценочные центры[3, с. 256].

Это подход с точки зрения профессиональной компетентности, которая говорит о том, что, как ожидается, работники должны уметь делать, если они намерены достигать в работе требуемых результатов. Он также может включать в себя определение необходимых поведенческих компетенций, которые говорят о личных характеристиках и образцах поведения, необходимых для успешного проявления навыков межличностного общения, лидерства, энергичности, коммуникативных навыков, умения работать в команде и аналитических способностей.

Компетенции, используемые в целях подбора персонала, должны удовлетворять следующим критериям:

• они должны концентрироваться на тех областях рабочей или учебной жизни, в которых кандидаты будут демонстрировать свою компетентность, например лидерство, работа в команде, инициатива;
• они с определенной вероятностью прогнозируют успешность выполнения работы, например мотивацию достижения;
• их можно оценить в процессе интервью, посвященном определенным событиям профессиональной деятельности, в котором, если, например, ключевой сферой компетентности является руководство группой, кандидатов можно попросить привести примеры успешной деятельности по созданию группы и приведению ее в действие;
• их можно использовать в качестве критериев в оценочном центре.

Подход с позиции компетентности по этим направлениям может дать самое эффективное средство выявления подходящих кандидатов, которое будет частью процесса систематического отбора[3, с. 257].

3 этап: Привлечение персонала.

Определившись с портретом идеального сотрудника, организации необходимо решить два вопроса: где его искать и как известить об имеющихся рабочих местах? Есть два возможных источника найма: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей, до этого никак не связанных с организацией).

1. Внутренние источники - это люди, работающие в организации. В ряде  стран, например в Японии, при  появлении вакансий в аппарате  управления принято вначале объявлять  внутренний конкурс на замещение  должности из числа своих сотрудников  и только затем, в случае отрицательных  результатов, приглашать к участию  в конкурсе специалистов со  стороны. Считается, что это улучшает  моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в  свою организацию. При работе с резервом во всех крупных фирмах существуют так называемые матрицы перемещений, в которых находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности (готов занять немедленно через год, через два года, но для этого необходимо повышение квалификации в определенных областях и т. д.)[11].

Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны.

1) Внутренний конкурс. Служба персонала  может разослать во все подразделения  информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать  на работу своих друзей и  знакомых.

Некоторые французские фирмы внутренний источник набора персонала используют в трех случаях:

• при стремлении к формированию минимальной численности персонала (персонал частично высвобождается и перераспределяется, кадровая служба полностью отказывается от внешнего набора кадров);
• при перераспределении персонала;
• при перемещении персонала, например, уход человека, находившегося на определенной ступени пирамиды, компенсируется повышением на ступеньку персонала с низших уровней.

2) Совмещение профессий. Целесообразно  использовать и совмещение должностей  самими работниками фирмы (если  исполнитель требуется на короткое  время, для выполнения небольшого  объема работы).

3) Ротация. Весьма эффективным для  некоторых организаций, особенно  находящихся в стадии интенсивного  роста, считается такое использование  внутренних источников комплектования  управленческих кадров, как перемещение  руководителей. Возможны следующие  варианты перемещений руководителей:

• повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности;
• повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;
• смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация).