КР - Аудит системы найма ОАО ММК

Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и в конечном счете сопровождаются должностным ростом работников организации[5, с. 42].

2. К внешним источникам подбора  персонала относится все то  неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в  настоящий момент. Среди них могут  быть как люди, с которыми руководители  организации и работники службы  персонала раньше встречались  по вопросу трудоустройства (из  так называемого списка ожидания), так и специалисты, с которыми  подобные встречи еще предстоят.

1) Центры занятости. Многие фирмы  и компании используют местные  центры занятости в качестве  источника для найма людей. Эти  службы могут помочь найти  не слишком квалифицированный  персонал (для простой, рутинной  работы, возможно, требующей неполной  занятости). Как правило, через службу  занятости устраиваются на работу  специалисты, которые потеряли работу  из-за банкротства своих прежних  предприятий и были вынуждены  пройти переобучение (переподготовку) для освоения новой специальности.

2) Агентства по найму (кадровые  агентства). Многие менеджеры по  персоналу пользуются услугами  агентств по найму, чтобы сэкономить  время и избежать трудностей  при поиске нового персонала. Агентству представляется заявка  на специалистов с указанием  должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критерий поиска  и отбора. Как правило, хорошо  работающее агентство представляет  нескольких кандидатов, чтобы работодатель  сделал свой выбор самостоятельно. На представленных специалистов  может быть дана «гарантия», которая  вступает в силу в случае  увольнения специалиста по собственному  желанию или некомпетентности в течение оговоренного срока. В таком случае агентство обязано бесплатно представить других кандидатов на данную должность.

3) Самостоятельный поиск через  средства массовой информации. Многие  серьезные фирмы предпочитают  самостоятельно искать и отбирать  кандидатов на работу. В этом  случае очень важно хорошо  представлять себе, к каким средствам  массовой информации они обращаются.

Необходимо правильно сформулировать информационное объявление, с тем чтобы привлечь внимание наиболее подходящих кандидатов. Целесообразно уже в объявлении отметить некоторые особенности интересующего вас персонала (ограничения при наборе), например, образование, особый опыт работы, или наоборот, отсутствие практического опыта.[5, с. 45]

4) Выезд в институты и другие учебные заведения. Участие в ярмарках вакансий для студентов.

 Выезд в учебные заведения, как правило, включает выступления  высших руководителей, представляющих  организацию, показ видеофильмов, демонстрацию  продукции, ответы на вопросы  студентов. После презентации организации  ее представители проводят собеседования  с проявившими интерес учащимися  с целью оценить потенциальные  возможности их работы в организации.

В последние годы в Москве и других крупных городах проводятся также ярмарки вакансий для студентов всех вузов, куда приглашаются представители работодателей.

Оба эти метода являются очень результативными для привлечения определенного типа кандидатов – молодых специалистов. Собеседования с представителями компании позволяют создать список кандидатов, качество предварительного отбора которых значительно выше, чем при других методах, что сокращает временные и финансовые издержки на последующих стадиях отбора. В то же время область применения данного метода ограничена – вряд ли кто-либо отправится в институт или на ярмарку вакансий искать генерального директора или главного бухгалтера[5, с 47].

5) Обращение к консультантам  по прямому поиску(head-hunters).

Имеет смысл обращаться к консультантам по прямому поиску, или «охотникам за головами», в случае поиска высших руководителей, когда количество подходящих работников очень ограничено и желательно непосредственное обращение к ним. «Охотники за головами» недешевы, они требуют вознаграждение в размере примерно от 30 до 50% от дохода работника за первый год, но они оправдывают издержки.

Вначале консультанты по прямому поиску обращаются к людям, работающим в интересующей отрасли или профессии, с которыми у них имеются связи. Хорошие консультанты имеют широкий круг связей и свой собственный банк данных. Кроме того, они нанимают исследователей, которые выявят подходящих людей, возможно, соответствующим требованиям или могущим указать кого-то еще, кто подходит. Чем больше у консультанта связей, тем он лучше.

После того как подобран ряд потенциально подходящих и заинтересованных людей, консультант проводит с ними довольно непринужденные, неформальные встречи и направляет клиенту окончательный список кандидатов с их полными характеристиками[5, с. 58].

6) Поиск персонала через интернет:

• Как раз для привлечение кандидатов, а точнее сбора данных о них существуют «работные» сайты, которые собирают нужную информацию, помогая встретится соискателям и работодателям. У нас эта категория представлена сайтами www.hh.ru, www.rabota.ru, www.job.ru и т. д. Список ресурсов постоянно пополняется новыми участниками, которые делят между собой возрастающую аудиторию.
• Таргетирование, а именно публикация вакансий и резюме именно там, где они актуальны, стало технологически возможным благодаря контекстной рекламе и социальным сетям.

Сейчас существуют специальные решения, которые позволяют «запустить» вакансию как контекстную рекламу – на сайты, которые отвечают этой специфике. Например, вы владеете сайтом, посвященным детям. Вы можете размещать на своем ресурсе резюме или вакансии детских врачей, воспитателей, нянь. За каждый «клик» вы будете получать отчисления. Таким образом, работодатель имеет возможность через партнерскую сеть публиковать свои вакансии значительно дешевле, чем рекламируя их, например, на главных страницах «работных» сайтов.

Среди западных ресурсов, поддерживающих партнерские сети, можно назвать Z-network и Job-a-matic.

• Социальные сети.

Компания Jobvite, выпускающая спецпрограммы для электронного рекрутмента сообщила удивительные цифры: с января по июнь 64% опрошенных в США частных компаний нашли сотрудников через социальные сети. По прогнозам до конца года увеличится эта статистика до 89 %.

Компании в основном используют твиттер, фейсбук и LinkedIn, популярную социальную сеть предназначенную именно для таких целей, однако, корпоративный аккаунт в ней платный в отличие от твиттера с фейсбуком.

В Европе в прошлом году около 37 % организаций нашли сотрудников через социальные сети. Этим опытом даже не выдержало и воспользовалось Европейское бюро по подбору персонала для Еврокомиссии. Онлайн-биржи труда – это совершенно нормально.

Крупные иностранные металлургические компании имеют, как правило, три аккаунта в твиттере, один – финансовые новости, другой – социальные, третий – вакансии. Вот, например, рекрутинговые твиттеры ТиссенКрупп и Зальцгиттера:

http://twitter.com/thyssenkruppjob

http://twitter.com/SZAG_Karriere

Итак, в целом, выделим преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала (таблицу 2).

4 этап: Найм – отбор персонала.

Содержание этапа отбора кандидатов на приём во многом зависит от традиций, культуры организации, а также характера должности, на которую подбирается кандидат, однако в самом общем виде этот этап может быть представлен следующей схемой (рис. 3), включающей практически все возможные этапы.

 

Таблица 2 – Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала

Преимущества привлечения	Недостатки привлечения
Внутренние источники привлечения персонала
Появление шансов для служебного роста Повышение степени привязанности к организации. Улучшение социально-психологического климата на производстве. Низкие затраты на привлечение кадров. Претендентов на должность хорошо знают в организации. Претендент на должность знает данную организацию. Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда по сравнению с существующей на рынке труда в данный момент). Освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации. Быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации. «Прозрачность» кадровой политики. Высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации. Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала. Появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров. Рост производительности труда (если перевод на новую должность совпадает с желаниями претендента). Решается проблема занятости собственных кадров. Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом	Ограничение возможности для выбора кадров. Возможны напряженность или соперничество в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя. Появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами. Нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы е данной организации. Снижение активности рядового работника. претендующего на должность руководителя, так как автоматически преемником является заместитель руководителя. Количество переводов на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах. Удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами
Внешние источники привлечения персонала
Более широкие возможности выбора. Появление новых импульсов для развития организации. Новый человек, как правило, легко добивается признания. Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах. Меньшая угроза возникновения интриг внутри организации	Более высокие затраты на привлечение кадров. Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров. Ухудшается социально-психологический климат в организации среди давно работающих. Высокая степень риска при прохождении испытательного срока. Плохое знание организации. Длительный период адаптации. Блокирование возможностей служебного роста для работников организации. Нового работника плохо знают в организации

 

 

 

Рисунок 3 - Процесс отбора персонала

 

• Первичный отбор начинается с анализа списка подобранных кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущему сотруднику (рис. 4). Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности. Естественно, что этот минимальный набор является различным для разных специальностей и организаций. Например, от водителя фургона в небольшой торговой фирме требуется наличие прав соответствующей категории и минимального опыта вождения.

В то же время персональный водитель руководителя крупной компании должен обладать высоким мастерством вождения, в определённой степени владеть этикетом, а иногда и элементарными основами иностранного языка[11].

 

 

Инструменты отбора.

Рисунок 3 - Первичный отбор персонала

 

Методы первичного отбора зависят от бюджета, стратегии, культуры компании и относительной важности данной должности для организации. Наиболее распространенными в настоящее время методами являются: анализ анкетных данных, тестирование, проверка рекомендаций, реже – экспертиза почерка.

Анализ анкетных данных (или анализ биографических данных).

Предполагает, что биография человека является достаточно надежным индикатором его потенциала успешно выполнять определенные производственные функции. При использовании этого метода служба персонала проводит анализ информации, содержащейся в резюме кандидатов или заполненных ими анкетах, сравнивая фактические данные с собственной моделью.

Анализ анкетных данных (анкеты могут быть самыми разнообразными и содержать от 10 до 100 и более вопросов) является простым, дешевым и достаточно эффективным методом первичного отбора в случае, когда организация имеет обширный список кандидатов и когда речь идет о специализированных должностях, например, наладчиках станков с программным управлением, бухгалтерах по зарплате, преподавателях иностранного языка. В то же время этот метод достаточно приблизителен в оценке потенциала, поскольку ориентирован исключительно на факты из прошлого кандидата, а не на его сегодняшнее состояние и способность к профессиональному развитию. Человек мог иметь отличные оценки по математике десять лет назад, но быть не в состоянии произвести элементарные вычисления сегодня. Поэтому при отборе кандидатов на руководящие должности, особенно предполагающие дальнейшее развитие и профессиональный рост, нужно быть крайне осмотрительным, используя метод анализа анкет[8, с. 110].

Тестирование.

Более точно определить сегодняшнее состояние кандидата с точки зрения его соответствия требованиям, предъявляемым к вакантной должности, а также потенциала развития, можно с помощью специальных тестов. Первоначально "тесты на профессиональную пригодность" применялись для отбора представителей профессий, связанных с повышенным риском, – космонавтов, летчиков, разведчиков. По мере совершенствования методов тестирования и усиления внимания компаний к подбору, и особенно развитию руководителей, многие из них начали использовать тесты для определения потенциала своих руководителей и специалистов.

Основные группы тестов, используемых при подборе персонала и в других областях работы с людьми на работе, следующие:

1. Тесты на умственные способности:

• тесты на умственное развитие (память, скорость речи, словарный запас);
• тесты способностей (мышление, умение работать с текстом, цифрами).

2. Тесты на двигательные и  физические возможности

3. Оценка личности и интересов (экстравертность, эмоциональная устойчивость, сознательность, позитивность, способность к обучению)

4. Тесты на достижения (знания  в конкретной области)

5. Рабочие задания для отбора  персонала[8, с. 123].

Тестирование завоевало довольно большую популярность среди ведущих организаций развитых стран, его используют не только корпорации, но и государственные учреждения, университеты, общественные организации. Преимущества тестирования состоят в возможности объективной оценки сегодняшнего состояния кандидата с учетом особенностей организации и будущей должности. Недостатки этого метода первичного отбора – высокие издержки на приобретение тестов (Стоимость комплекта тестов, включая обучение специалистов их использованию, даже на российском рынке достигает нескольких тысяч долларов), часто необходимость сторонней помощи, условность и ограниченность тестов, не дающих полного представления о кандидате. Каждая организация должна принимать решение об использовании тестов с учетом собственных финансовых возможностей, культурных особенностей, приоритетов развития. В последнее время многие специалисты по работе с персоналом предостерегают против безоглядного увлечения тестами, подчёркивая их недостатки:

• трудности, возникающие у многих людей при выполнении тестов из-за непривычной формы подачи вопросов и ответов, не встречающейся в их повседневной деятельности;
• возможность изучить многие используемые тесты по литературе и Интернет и подготовиться к их прохождению;
• использование неадаптированных и непроверенных в России зарубежных (чаще всего, американских) тестов;
• отсутствие достоверной информации о связи результатов применяемых тестов с результатами последующей деятельности отобранных кандидатов в данной организации.