КР - Аудит системы найма ОАО ММК

1. Письменный тест(длится 2 часа, состоит из 120 вопросов, выявляющих потенциал кандидата и его знания в конкретной отрасли)
2. Собеседование. Делится на 2 части: первая включает вопросы, касающиеся технических особенностей отрасли. Вторая часть интервью нацелена на определения соответствия ценностей корпоративной культуры организации ценностям кандидата. Один из самых распространенных вопросов – Почему вы выбрали компанию TATA Steel?
3. Различные упражнения, выявляющие личностные и профессиональные компетенции[10].

Таким образом, можно сделать вывод, что центр оценки (ассесмент центр) является одним довольно эффективным методом оценивания при отборе персонала.

Стоит отметить, что компании проводят регулярный мониторинг показателей эффективности в области управления персоналом. Для того чтобы правильно интерпретировать значения этих показателей, необходимо не только знать и оценивать результаты, полученные в компании, но и сравнивать их с соответствующими показателями на рынке. Инструментом, позволяющим проводить такого рода сравнение, является HR-бенчмаркинг (benchmark - точка отсчета, отметка, англ.).

HR-бенчмаркинг   представляет собой процедуру измерения и сравнения показателей работы своей компании с другими. Одним из примеров внешнего бенчмаркинга по объективным показателям является исследование «AXES Monitor. Ключевые показатели эффективности HR-службы», проводимое компанией AXES Management среди отечественных и зарубежных компаний.

Результаты исследования представляют собой отраслевую статистику более чем по 100 показателям, описывающим ключевые HR‑задачи (подбор и расстановка, мотивация и удержание, обучение и развитие, HR-бюджетирование). Применение данного инструмента позволяет HR-специалистам сопоставить результаты своей деятельности с аналогичными показателями работы конкурентов, увидеть возможности для повышения эффективности[8, с. 115].

На рисунках 6-10 представлены HR-показатели, которые позволяют оценить эффективность процесса подбора персонала (по данным исследования «AXES Monitor». Ключевые показатели эффективности HR-службы). Количество открытых вакансий на одного рекрутера в год показывает фактическую загрузку рекрутера и позволяет планировать их количество. Такой показатель, как «Количество закрытых вакансий одним рекрутером в год» отражает производительность рекрутера и дает возможность эффективно планировать его загрузку.

Анализ текучести персонала показывает движение рабочей силы из компании и позволяет спрогнозировать потребность в персонале. Такой показатель, как текучесть персонала на испытательном сроке, показывает процент новых сотрудников, покинувших компанию в первые 90 дней работы. Может свидетельствовать о качестве подбора. Проанализировав расходы на подбор одного сотрудника, компания получает возможность оценить стоимость заполнения вакансии. В совокупности со значениями текучести позволяет прогнозировать затраты на подбор.

Таким образом, использование данных бенчмаркинга дает HR-специалистам и топ-менеджерам компаний надежную, объективную информацию, позволяющую сделать результаты работы с персоналом более осязаемыми и измеримыми. Наш опыт показывает, что отечественные компании все чаще применяют HR-бенчмаркинг в своей работе вслед за западными организациями, где подобная практика существует уже не один десяток лет.

Рис. 6. Количество открытых вакансий на одного рекрутера в год

Рис. 7. Количество закрытых вакансий одним рекрутером в год

Рис. 8. Текучесть персонала, %

Рис. 9. Текучесть персонала на испытательном сроке, %

Рис. 10. Расходы на подбор одного сотрудника, руб.

 

В современных условиях развития экономики, когда все большее значение в организациях придается человеческому капиталу, соответственно, возрастает и роль всех подсистем управления персоналом, одной из которых является система найма. Основная цель системы найма состоит в удовлетворении качественного и количественного спроса на сотрудников внутри организации. При этом важно ответить на вопрос: «Где и когда потребуются работники?» Таким образом, можно сказать, что своеобразной «миссией» системы найма персонала является: «Нужный сотрудник на нужном месте в необходимое время»[9].

В целом же наем персонала представляет собой ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. В современных источниках по управлению персоналом, в том числе научных, не выработано пока единое мнение в отношении понятий «набор» и «отбор» персонала, но в большинстве случаев авторы определяют набор как систему мер для привлечения работников в организацию, а отбор является процессом изучения кандидатов. Это основные составляющие системы найма персонала, которая включает в себя следующие этапы:

1. Планирование потребности в персонале;
2. Анализ деятельности на рабочем месте;
3. Формирование профиля (портрета) идеального сотрудника;
4. Определение параметров поиска;
5. Поиск (или набор) кандидатов;
6. Отбор кандидатов;
7. Принятие решения о найме кандидата[9].

Чтобы система найма могла считаться эффективной, необходимо соблюдение нескольких условий, таких как:

• отбор самых подходящих для организации работников;
• сохранение структуры кадров с одновременным притоком новых идей в организацию;
• воплощение личных надежд работников в жизнь;
• издержки, связанные с привлечением рабочей силы, должны быть незначительными;
• не должен пострадать психологический климат в коллективе[9].

Несмотря на то, что значение найма сложно переоценить и организации зачастую уделяют наибольшее внимание именно данной подсистеме управления персоналом, управленческий аудит и, более точно, аудит персонала позволяет выявить достаточно типичные ошибки, препятствующие построению эффективной системы найма персонала. Эти ошибки достаточно четко распределяются в соответствии с этапами найма. Наиболее серьезной ошибкой на этапе планирования потребности в персонале является несоответствие целей в сфере найма целям организации. Такая проблема возникает в случае несогласованного и нецентрализованного планирования персонала. В идеале служба по работе с персоналом должна получить от руководства стратегический план компании на текущий период (в разных организациях планирование происходит на различные периоды времени) и планировать свою деятельность исходя из него[9].

Начиная работу по планированию потребности в персонале, следует помнить, что это целый комплекс мер, имеющий перед собой конкретную цель, – обеспечить организацию человеческими ресурсами в заданные сроки, предельно минимизировав издержки. Планирование потребности в персонале можно разделить на несколько этапов:

1. Анализ внутренних ресурсов компании с целью прогнозирования удовлетворения будущих потребностей, с учетом общей стратегии компании (финансовая состоятельность, оборот, прибыль и т. д).
2. Анализ потребности компании в персонале на конкретный период (год, квартал, месяц). Здесь необходимо выявить сколько, какой квалификации, на какие должности и когда потребуются сотрудники.
3. Анализ возможности удовлетворения конкретных потребностей компании в персонале за счет существующих человеческих ресурсов.
4. Принятие решения: привлекать ли сотрудников извне, частично переквалифицировать имеющихся работников или же на предприятии существует необходимость сократить персонал[9].

Основными источниками информации для планирования потребности в персонале являются процент изменения плана производства, продаж или услуг, возможность открытия новых подразделений или аренды новых площадей, удовлетворенность руководства квалификацией работающего персонала, возможность разработки новых продуктов, планы по открытию или закрытию региональных филиалов, штатное расписание (с указанием численности и вакансий по подразделениям), процент и причины текучести персонала, кадровая политика в отношении персонала, размер оплаты труда и другие материальные составляющие.

Исходя из полученных данных, выводится потребность в персонале на текущий период. Существует несколько методов ее анализа. К наиболее распространенным можно отнести:

• Метод трудоемкости, когда сотрудник или специалист по работе с персоналом составляет фотографию своего рабочего дня, определяя, таким образом, некоторую «норму выработки», из расчета которой и происходит планирование численности персонала.
• Метод расчета по нормам обслуживания. В данном случае расчет численности персонала производится исходя из уже существующих норм.
• Метод экспертных оценок, в основе которого лежит опыт и профессионализм руководителей отделов или компаний. Это не самый достоверный, но достаточно экономичный метод планирования.
• Метод экстраполяции – перенос существующей в компании на данный момент ситуации на планируемый период.

За счет такого алгоритма планирования цели, которые стоят перед службой по работе с персоналом, становятся ступенью к достижению стратегических целей компании.

С целью формирования конкретных требований к кандидату на вакансию, чтобы избежать подбора специалиста с ненужными организации деловыми качествами необходимо провести подробный анализ деятельности на рабочем месте. Для этого нужно ответить на ряд вопросов:

• С какой целью в компании создается/существует должность?
• В каких направлениях деятельности компании будет задействован новый сотрудник?
• Какие функции будет осуществлять сотрудник?
• Какие задачи должен решать новый сотрудник?
• Что является результатом выполнения каждой задачи?
• Каковы критерии качества при выполнении каждой задачи?
• Как часто выполняется каждая задача?
• С кем в компании нужно взаимодействовать при выполнении каждой задачи?
• Кто и в какой форме дает указания?
• Сколько и какие сотрудники подчиняются этой должности?
• Кто проверяет результат и корректирует выполнение каждой задачи?
• Каковы сроки и правила отчетности?

После проведения анализа деятельности необходимо определить требования к кандидату исходя из полученных данных.

В первую очередь нужно определить необходимые опыт и стаж работы исходя из задач специалиста:

1. Обязательные задачи:

• Какие обязанности должен был выполнять кандидат на предыдущем месте работы?
• Сколько раз специалист должен был выполнить задачу, чтобы делать это с качеством, которое заложено при анализе вакансии?
• За какой временной период он смог выполнить задачу нужное количество раз?

2. «Факультативные» задачи, которые  можно освоить на новом рабочем  месте.

Таким образом, мы получаем требования к опыту работы в указанных областях и рассчитываем минимальный стаж на занимаемой должности.

Чтобы определить требования к знаниям и навыкам, нам необходимо выявить:

1) профессиональные знания сотрудника, необходимые для качественного  выполнения задач, требующих опыта  работы;

2) профессиональные знания, которыми  должен обладать сотрудник, чтобы  освоить задачи, не требующие  опыта работы;

3) профессиональные навыки для  выполнения задач, требующих опыта;

4) профессиональные навыки сотрудника, которые не требуют опыта предыдущей  работы.

Формируя требования к уровню образования, мы определяем, какие учебные заведения, факультеты, кафедры, курсы должен был закончить специалист, чтобы успешно выполнять должностные обязанности[9].

Очень важно также определить личностные требования и ограничения к кандидату:

1) личностные качества, которыми  должен обладать сотрудник для  выполнения уже знакомых задач;

2) личностные качества, необходимые  для быстрого и прочного усвоения  новых задач;

3) личностные качества, препятствующие  успешному выполнению и освоению  должностных обязанностей;

4) качества, необходимые, чтобы сработаться  с непосредственным руководителем  и подчиненными.

При определении параметров поиска наиболее распространенной ошибкой является отсутствие анализа источников поиска необходимого сотрудника. В целом выделяют внешние и внутренние источники. К первым можно отнести высвобождение, переподготовку и перемещение собственного персонала компании. В некоторых организациях недостаточно внимательно относятся к данным источникам закрытия вакансии, не создавая «кадровый резерв» и сосредотачиваясь на привлечении персонала извне. Однако здесь нужно особое внимание обратить на соотношение затрат на найм персонала из внешних и внутренних источников[9].