Кадровый аудит предприятия

     б) Учет изменений, происходящих на рынке  труда в деятельности организации:

     - наличие механизмов регулирования текучести персонала;

     - формирование привлекательности организации в глазах потенциальных работников;

     - предоставление конкурентоспособных условий трудовой деятельности.

     в) Результативность коммуникаций с региональными  органами управления, который можно  оценить на основе:

     - числа региональных органов управления, с которыми поддерживаются постоянные отношения;

     - круга вопросов, решаемых с помощью территориальных органов управления и их влияние на результаты работы организации;

     - наличия конфликтов между внешними субъектами управления персоналом и системой управления персоналом организации и их последствия.

     V. Аудит механизмов включения системы  управления персоналом в систему  управления организацией целесообразно  строить по трем основным направлениям, которые включают: оценку вклада  системы в результаты хозяйственно-экономической деятельности фирмы; оценку уровня взаимодействия системы с системой управления организацией в целом и другими подсистемами управления (производственной, информационной, финансовой и др.); изучение уровня согласования интересов внутрифирменных субъектов управления персоналом и управления организацией.

     Весь  комплекс критериев и показателей  является основой аудита системы  управления персоналом. В практике работы аудитора его можно дополнять  и изменять с учетом отраслевой специфики  предприятия, стадии жизненного цикла, размеров предприятия и других существенных факторов [7, с. 19].

     1.2 Этапы процедуры аудита и их содержание

 

     В статье рассматривается технология аудита системы управления персоналом, построенная на основе выделения  этапов аудита и необходимости оценки внешней и внутренней эффективности системы. Несмотря на различия в уровнях развития систем управления персоналом современных организаций и целях их оценки, в настоящее время необходимо сформировать научно обоснованный подход к проведению аудита системы управления.

     В предыдущей статье нами были рассмотрены  направления комплексного аудита системы  управления персоналом, перечень критериев  и показателей аудита. Но простое  перечисление показателей оценки еще  не дает представления о последовательности организации работы для получения необходимой аудиторской информации или, как говорят аудиторы, аудиторских доказательств. В рамках данной статьи мы постараемся ответить и на другие вопросы. Какова последовательность проведения процедуры аудита? Какие методы и инструменты аудита целесообразно использовать?

     Комплексный аудит системы управления персоналом является трудоемким процессом, в который  включено большое количество субъектов  аудита, поэтому организацию работы по его проведению целесообразно  начать с разделения обязанностей между субъектами по проведению аудита отдельных элементов системы управления персоналом. Например, высшее руководство осуществляет анализ факторов внешней и внутренней среды, влияющих на управление персоналом в организации, консультанты и представители профсоюза оценивают состояние взаимосвязей системы управления персоналом с другими подсистемами управления организацией и всей системой в целом, а также выявляют противоречия в интересах субъектов управления персоналом, оценивают уровень гармонизации социально-трудовых отношений. Служба управления персоналом организует весь процесс аудита, готовит методики и инструментарий, консультирует участников аудита по вопросам его проведения, оказывает помощь в проведении специальных исследований, регулирует потоки поступающей информации, обобщает ее и анализирует. Линейные руководители проводят аудит трудового потенциала, организации трудовых процессов и функций управления персоналом в своих подразделениях. Полученную информацию служба обобщает и анализирует, с учетом взаимосвязи элементов системы управления персоналом, ее ресурсного обеспечения и дает промежуточное заключение об уровне управления персоналом в организации. Аудиторская группа (высшее руководство, консультанты, руководитель службы УП), обобщив и проанализировав всю информацию об управлении персоналом, оформляет аудиторское заключение. В каждой конкретной организации распределение обязанностей по проведению аудита может быть различным, но его проведение силами только службы управления персоналом мало эффективно. Во-первых, это трудоемкий процесс, а во-вторых, службе, организующей и выполняющей работу по управлению персоналом, трудно абстрагироваться и оценить результаты своей деятельности объективно. Процедура аудита включает три основных этапа, представленные на рис. 1.

     Наиболее  трудным и ответственным является подготовительный этап. В рамках этого  этапа нужно не только сформировать аудиторскую группу из квалифицированных  специалистов, но, что особенно важно, разработать методическое обеспечение комплексного аудита. Оно должно включать: методику проведения аудита, перечень основных критериев и показателей оценки по основным направлениям аудита, содержать перечень организационных документов, которые можно использовать в ходе аудита и специальных форм для сбора информации, схему коммуникаций между участниками аудита.

     Схема коммуникаций является важнейшим инструментом аудита, поскольку позволяет отслеживать  информационные потоки и своевременно обобщать промежуточную аудиторскую информацию, координировать и корректировать дальнейшие действия, а также - избежать повторного сбора информации. В рамках подготовительного этапа составляется временной график проведения аудита желательно с понедельной разбивкой.

     Принятая  практика выделения рабочей недели является объективным временным критерием выполнения работ. При хорошо продуманной и организованной процедуре аудита ее продолжительность не должна занимать более 1,5-2 месяцев. Эти сроки позволяют соблюсти требование получения оперативной информации для принятия управленческих решений. Проводить аудит системы управления персоналом наиболее целесообразно в конце отчетного года (ноябрь - декабрь), это позволит учесть полученные результаты при планировании работы на следующий год. 

       
 
 
 
 
 
 

 
 
 
 
 
 
 

 

 
 
 

 
 
 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 

 
 
 
 
 
 
 
 
 

 
 
 
 

Рис. 1 - Технология комплексного аудита системы управления персоналом 
[7, с. 21]

     Основной  этап аудита системы управления персоналом представляет собой совокупность действий аудиторов, направленных на получение достоверной и оперативной информации об управлении персоналом по составляющим комплексного аудита.

     Как уже говорилось выше, целью комплексного аудита системы управления персоналом является оценка ее фактического состояния  и уровня его соответствия организационному развитию фирмы, ее стратегии и целям в конкретных условиях деятельности, т.е. с учетом влияния факторов внешней и внутренней среды.

     Аудитор должен рассмотреть состав и количество факторов и оценить силу их воздействия  на систему управления персоналом, поскольку полученная информация позволяет:

     - выбрать оптимальный для организации подход, концепцию, общие принципы и стратегию управления персоналом, которые полнее бы соответствовали условиям функционирования организации;

     - оценить существующее положение в управлении персоналом с точки зрения его адекватности сложившейся ситуации;

     - определить направления в изменении действующей системе управления персоналом в соответствии с изменениями в действии факторов;

     - дать рекомендации по развитию системы управления персоналом, с учетом влияния объективно действующих факторов среды и их будущей динамики.

     Кроме того, это знание позволит аудитору дать более объективную оценку уровню развития системы управления персоналом. Например, очень часто на предприятиях не придается должного значения работе с персоналом: высшее руководство может признавать значимость управления персоналом, но при этом не учитывает его реальное влияние на конечные результаты деятельности компании, не выделяет ресурсы службе для решения важнейших задач управления персоналом.

     Поэтому можно не удивляться тому, что аудит  покажет низкий уровень и качество управления персоналом в компании (отсутствие работы в рамках отдельных функций  управления персоналом, низкий уровень  удовлетворенности трудом, невысокую производительность труда). Аудитору для вынесения решения важно сравнить существующие возможности управления персоналом с фактическим объемом и качеством работы в этой сфере.

     Анализ  количества и силы влияния факторов на управление персоналом позволит аудитору оценить объективную потребность в данном виде деятельности в конкретной организации, а также поможет описать идеальную модель управления персоналом для фирмы, которую затем можно использовать для сравнения с фактическим состоянием системы. Описание идеальной для конкретной организации модели управления персоналом с учетом организационно-технических, коммерческих, экономических, социально-психологических аспектов является важнейшим инструментом проведения аудита. Если описание составляется впервые, то к данному процессу обязательно следует подключить квалифицированных внешних консультантов, высшее руководство и ведущих специалистов компании, а также специалистов службы управления персоналом. Если в компании уже создано описание модели управления персоналом и закреплено формально в таких документах как стратегия и политика управления персоналом, положение об управлении персоналом, стратегический и оперативный планы управление персоналом, то аудитору (или группе аудиторов) нужно оценить уровень соответствия описанной в них модели изменившимся условиям среды. В случае отклонения нужно внести корректирующие поправки в организационные документы и учесть их при разработке новых планов [7, с. 23].

     Получив, таким образом, эталон системы управления персоналом в конкретной организации  можно переходить к оценке отдельных  элементов системы, их взаимосвязи  и взаимовлияния с учетом предлагаемой последовательности действий.

2 Аудит внешней и внутренней системы управления персоналом

     2.1 Оценка внешней эффективности системы управления персоналом

 

     Начать  аудит целесообразно с оценки внешней эффективности системы  управления персоналом.

     Так, аудит уровня коммуникаций с внешними субъектами управления персоналом нужно начать с определения тех субъектов, с которыми организация поддерживает постоянные отношения. От того, насколько эффективно осуществляются эти взаимодействия, зависит уровень эффективности не только управления персоналом, но и эффективности деятельности всей организации.

     Например, отношения с органами государственной  власти в лице сотрудников инспекции  по труду необходимо строить на основе заключения договоров о проведении внешней или внутренней ревизии  исполнения трудового законодательства. Если организация не имеет серьезных нарушений, ее имидж значительно повышается, при этом расширяются возможности сотрудничества с органами местной власти по вопросам участия в реализации социальных программ, получения дополнительных льгот или субсидий на социальные цели.

     На  этом этапе аудита важно оценить  уровень этих взаимодействий на основе критериев и показателей, рассмотренных  в предыдущей статье, а именно круга  вопросов, решаемых с помощью внешних  субъектов и их результативности за рассматриваемый период [10, с. 25].

     Следующим шагом аудитора является изучение механизмов внутри-организационного включения  системы управления персоналом в  систему управления организацией. Это  направление аудита должно дать информацию о вкладе управления персоналом в  результаты хозяйственно-экономической деятельности компании и о наличии резервов повышения эффективности системы; выявить противоречия в интересах субъектов и т.д.

     В ходе аудита влияния системы управления персоналом на хозяйственно-экономическую  деятельность фирмы важно оценить наличие планов мероприятий по управлению персоналом и бюджет, выделенный на их осуществление. На основе конкретных мероприятий можно рассчитать интересующие аудитора экономические показатели (рост производительности труда, прирост объемов продаж, рост прибыли и т.д.).