Кадровый аудит предприятия

     На  следующем шаге рассматриваются  противоречия между системой управления персоналом и подсистемами управления организацией. Аудит должен включать контроль и анализ экономических, организационных, социально-психологических, юридических  противоречий. Поскольку противоречия проявляются в комплексе, то следует определить причины их возникновения. Наиболее часто причинами противоречий выступают цели и задачи, ограниченные ресурсы, перераспределение функций, обязанностей и полномочий (объема власти), плохо организованные коммуникации, а также это могут быть несовпадающие темпы развития подсистем, выдвигаемые ими требования и ограничения к деятельности других подсистем.

     Обобщив полученную информацию о взаимодействии системы управления персоналом с отдельными подсистемами, можно перейти к оценке ее взаимодействия с системой управления в целом. Это можно сделать с помощью анализа целей, стоящих перед системой, с точки зрения их состава, структурированности и соответствия стратегии и политике управления персоналом, принятой в организации.

     Для получения информации можно провести интервью с руководителем организации  и руководителем службы, проанализировать документы. Для анализа можно  использовать метод построения "дерева целей", классификацию целей по функциям управления персоналом или иным признакам. После установления количества целей управления персоналом, их соподчиненности следует рассмотреть фактически реализуемые специальные функции управления персоналом в конкретной организации.

     Затем следует проанализировать противоречия, возникшие между системой управления персоналом и системой организации в целом. Основой этого анализа станут уже полученные ранее данные о противоречиях между подсистемами организации и системой управления персоналом, а также данные о возможных противоречиях в целях, механизмах их установления, принятых критериях для оценки системы управления персоналом и выделенных ресурсах для функционирования системы [7, с. 26].

     Аудит противоречий между системой управления персоналом и системой управления организацией позволяет получить информацию для оценки уровня согласования интересов между различными внешними по отношению к системе управления персоналом субъектами, участвующими в процессе управления персоналом. Для выявления причин скрытых противоречий анализ необходимо строить на основе оценки частоты коммуникаций, формализации отношений между субъектами управления персоналом и достижения ими взаимовыгодных результатов.

     Если  того требуют цели аудита, то заканчивать  аудит внешней эффективности системы управления персоналом лучше всего анализом гармонизации социально-трудовых отношений в организации. Он заключается в оценке социальной политики организации и формировании эффективной системы социальной защиты интересов участников социально-трудовых отношений. Следовательно, задачами данного вида аудита являются определение степени реализации социальной политики компании, наличие социальных конфликтов, их причин и механизмов разрешения в организации.

     Поскольку вопросы исполнения трудового законодательства являются предметом самостоятельных проверок (ревизий) инспекций труда РФ, то в ходе комплексного аудита можно использовать их результаты, при условии, что ревизия проходила в отчетном периоде.

     Основой аудита может стать анализ содержания и исполнения коллективного договора, принятого в организации.

     Завершить анализ внешней эффективности системы  управления персоналом следует подведением  промежуточных итогов. Аудиторы должны обобщить полученную информацию, сделать  предварительное заключение об уровне взаимодействий с внешними по отношению к системе управления персоналом субъектами и влиянии факторов среды и оценить степень их влияния на внутреннюю эффективность системы. Если количество проблем и противоречий велико, то последующий аудит системы управления персоналом нецелесообразен, поскольку только подтвердит негативное воздействие на систему внешних факторов и ее неэффективность [7, с. 28].

     2.2 Оценка эффективности внутренней организации и деятельности системы управления персоналом

     Данное  направление аудита включает аудит объектов системы управления персоналом, взаимосвязей между элементами системы и анализ ее ресурсного обеспечения.

     Аудит взаимосвязей между элементами системы  вытекает из сущности управления персоналом как системного образования, поэтому его основой является рассмотрение системных связей, к которым относятся связи порождения, взаимодействия, преобразования и развития, для чего можно использовать предложенные выше критерии и показатели. Основой для анализа будет информация о реализуемых в организации функциях управления персоналом, их закреплении в организационных документах, используемые принципы, методы, технологии управления персоналом, действия со стороны субъектов управления по их оптимизации и совершенствованию, механизмах обратной связи между функциями и многое другое.

     Получить  необходимую информацию можно на основе специального социологического исследования, а провести анализ - с  помощью логического сопоставления, метода "от противного", анализа  содержания частных процессов, синтеза логических цепочек, экспертных оценок и др.

     Начать  аудит взаимосвязей в системе  управления персоналом можно с определения  их влияния на формирование, функционирование и развитие системы. Так, например, оценка связей порождения позволяет оценить  последовательность и трудоемкость действий в формировании системы с учетом специфики организации, решаемых ею задач и проблем. На основе оценки компенсационных механизмов можно говорить об эффективности (неэффективности) внутрисистемных связей. Под эффектом компенсационного механизма мы понимаем замещение некачественного выполнения одних управленческих действий в элементе системы, комплексом действий в других элементах.

     Оценка  связей взаимодействия дает представление  о согласованных действиях в  системе по реализации функций управления персоналом. Аудитор должен определить, существуют ли приоритеты в реализации отдельных элементов (функций), с чем это связано. В силу объективных причин и ограничений, установление приоритетов часто связано с развитием системы управления персоналом, формированием ее конкурентных преимуществ, или это могут быть приоритеты, определяемые отраслевой спецификой фирмы, этапом ее жизненного цикла и др. Например, для организации сферы услуг (торгового комплекса) на этапе динамического роста особое значение приобретает реализация функций подбора персонала и его постоянного обучения новым формам обслуживания, психологии общения с клиентами, знаниям о характеристиках и ассортименте товаров. Следовательно, другие подсистемы управления персоналом должны поддерживать развитие приоритетных, не нарушая принципов системности [7, с. 32].

     Выявление фактических приоритетов в функционировании системы управления персоналом позволяет  определить скрытые и явные противоречия, связанные с несистемным развитием  управления персоналом в организации.

     Аудитор должен обратить внимание на целесообразность включения отдельных процедур в  ту или иную подсистему управления персоналом. При этом нужно учитывать  специфику деятельности организации  и ее внутрисистемного построения. Например, оценка кандидата при приеме на работу может быть проведена рекрутинговым агентством или линейным руководителем того подразделения, где будет работать кандидат, или сектором оценки персонала. Каждый из субъектов в ходе оценки выбирает и применяет свои методы, технологии, процедуры, от которых будет зависеть качество оценки кандидата. Выбор варианта действий влечет за собой разные организационные и финансовые последствия.

     Задачами  аудитора в оценке связей взаимодействия являются:

     - выявление противоречия или отклонения от установленных политических приоритетов в развитии системы управления персоналом;

     - установление фактов согласованных изменений (или противоречий) в подсистемах управления персоналом;

     - определение наличия взаимодействия (невзаимодействия) в использовании методов, технологий и процедур в каждой подсистеме и др.

     В действительности связи взаимодействия очень сильно переплетаются со связями  преобразования. Но их отличие состоит  в том, что вторые направлены на оптимизацию  связей взаимодействия и всей системы  в целом. Поэтому задача аудитора - дать оценку действий, направленных на оптимизацию системы управления персоналом за счет систематической ревизии методов, технологий и процедур в каждой подсистеме, корректировки функций и перегруппировки элементов системы под влиянием различных факторов (изменении целей, новых видов деятельности в системе, смены руководителя подразделения, воздействии внешних факторов среды).

     Наличие и эффективность связей развития можно оценить с помощью установления уровня развития системы управления персоналом, а также путем фиксирования характера качественных изменений в системе.

     Для оценки уровня развития системы можно  использовать типологию систем управления персоналом, построенную с учетом таких критериев и показателей  как развитость функций управления персоналом, использование современных  методик, персонал-технологий; уровень формализации процессов.

     Так, тип системы "отдел кадров" характеризуется преобладанием  учетных функций, отсутствием в  арсенале менеджеров современных методик  оценки, развития персонала; низким качеством  составления документов по персоналу. Тип системы "управление персоналом" характеризуется высокой степенью документального оформления процессов управления персоналом с акцентом на стимулирование, организацию труда, оценку персонала, сформированы основные признаки системы управления персоналом, такие как целостность, структурность, иерархичность, взаимосвязь со средой. Тип системы "управление человеческими ресурсами" характеризуется преобладанием в системе функций развития персонала, гуманизации труда, регулировании социально-трудовых отношений. В такой системе ярко выражены стратегические аспекты управления персоналом. 

Таблица 1 - Виды противоречий в системе управления персоналом [7, с. 33]

     Продолжение табл. 1