Менеджер и его функции

3) дальнейшее дифференцирование  отдельных функций (например. «принятие решений», «мотивирование»), их содержательный и процессуальный анализ Зубенко В.В., Качан И.В. О концептуальных подходах в управлении персоналом. - Донецк: ДонНТУ, 2003. ? С. 121-122..

Вместе с тем, нам видится, что многие выше обсуждаемые научные подходы к проблеме управленческой деятельности характеризуются явным абстрагированием от множества детерминант поведения человека с потерей значимой информации, сужением предмета исследования, под которым подразумевается большая или меньшая представленность части реальной деятельности субъекта, а сама деятельность - как часть жизнедеятельности человека в целом. Понятно, что профессионализм человека как активного субъекта своей жизнедеятельности предполагает взаимосвязь этих разных по содержанию сфер его активности, их взаимную детерминированность. Отношения логических «объемов» понятий «жизнедеятельность человека», «управленческая деятельность руководителя», «единицы деятельности субъекта» (функции управления, социальные роли, измерения поведения) можно представить в следующем виде: Жизнедеятельность > Управленческая деятельность > Единицы деятельности

2.2 Стиль руководства  и индивидуальный стиль деятельности  руководителя

Особенность нашего понимания стиля руководства состоит в том, что «стили руководителя» рассматриваются прежде всего как психологические системы отдельного субъекта (его когнитивный, эмоциональный, поведенческий, индивидуальный стиль деятельности), включенные в совместную профессиональную деятельность многих субъектов. Один из специфических факторов среды, определяющих своеобразие проявления стиля субъекта - управленческая структура.

Но если руководитель рассматривается не как отдельный субъект - носитель определенного индивидуального стиля деятельности, по определению Е.А. Климова, - «устойчивой системы способов (деятельности)»; или в широком смысле слова - как «индивидуально-своеобразной системы психологических средств, к которым сознательно или стихийно прибегает человек в целях наилучшего уравновешивания своей... индивидуальности с предметными, внешними условиями деятельности», но как активный участник более общих социально-психологических «единиц», например «триады» (вышестоящий руководитель - руководитель - подчиненный, нижестоящий руководитель), многие из прежних представлений о его стиле кардинально изменяются Егоршин А.П. Основы управления персоналом. - 2003. ? С. 201-202..

Совместная деятельность имеет общую для ее субъектов операциональную структуру (что дано по определению и по сущности совместной деятельности и общую мотивационно-смысловую структуру. При этом общий фонд смысловых образований, формирующийся в совместной деятельности, выступает ее регулятором и может рассматриваться в качестве критерия ее совместности. Третьей важнейшей характеристикой совместной деятельности можно назвать общность интерперсонального пространства ее взаимодействующих субъектов.

Под интерперсональным пространством (социально-психологическим, пространством деятельности) подразумевается собственно социально-психологический аспект ее организации: распределение ее функций, ролей субъектов, представленность одного субъекта в другом, их взаимные воздействия и «ценностные вклады», их отношения сотрудничества-конкуренции, рабочие субъективные позиции («психологические ниши») и т.п. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. - СПб.: Питер, 2000. ? С. 172-173.

Итак, в широком смысле, стиль как «стиль человека» есть постоянное, довольно устойчивое, универсальное, «сквозное», целостное психическое образование, включающее сознательные и бессознательные механизмы пассивной и активной (преобразующей) адаптации человека к среде. Стиль своеобразно проявляется в зависимости от организации внутренней («интегральная индивидуальность») и внешней среды (организации компонентов деятельности и взаимодействий субъектов), допускает возможность развития отдельных стилей и их взаимопереходов. Стиль обеспечивает интеграцию психической сферы человека, его взаимодействий с внешней средой (выступая «опосредствующим» звеном и одним из его поведенческих механизмов). Стиль субъекта - одновременно причина и следствие его психического развития.

Анализ проблемы стиля в целом позволяет выделить его общую иерархическую структурно-функциональную организацию: субъективно удобные условия деятельности (СУУД) - структуру - тип организации деятельности(ТОД). Адаптация субъекта к деятельности начинается с ее неспецифических факторов (режимы работы, предпочитаемые партнеры и др. - СУУД) и уже на второй ступени идет овладение ее предметными, «техническими» действиями (структурой), а наиболее тонкое и полное уравновешивание, согласование индивидуальности и внешних требований происходит на третьей ступени (ТОД). Однако, предметом отдельных исследований стиля субъекта обычно становятся лишь характеристики одного из трех иерархических уровней (например, «стиль принятия решений», «стиль общения» и т.п.), что и определяет ограниченность объяснения данного феномена.

 

 

 

 

 

2,3 Роль менеджера на преприятии

Менеджер – это член организации, осуществляющий управленческую деятельность и решающий управленческие задачи, специалист, профессионально занимающийся управленческой деятельностью в конкретной области функционирования предприятия. Он занимает постоянную должность и обладает полномочиями принимать управленческие решения в определенной сфере деятельности предприятия. Деятельность менеджеров направлена на повышение продуктивности всех ресурсов (в том числе финансовых, человеческих и т.д.). 
   Менеджером могут быть: 
   руководители группы; 
   начальники лабораторий, служб и т.д.; 
   руководители производственных подразделений; 
   администраторы различных уровней, координирующие деятельность различных подразделений; 
   руководители предприятия, фирмы. 
   Не все менеджеры играют одинаковую роль в организации: задачи, решаемые различными менеджерами, далеко не одинаковы и, наконец, функции, выполняемые различными менеджерами, тоже не идентичны. Это связано с тем, что в организации существует иерархия, потому, что в организации выполняются разные функции, и, наконец, существуют различные виды управленческой деятельности. 
   Организация не может существовать без менеджеров по ряду причин: 
   менеджеры обеспечивают выполнение организацией ее основного предназначения; 
   проектируют и устанавливают взаимодействие между отдельными операциями и действиями, выполняемыми в организации; 
   разрабатывают стратегии поведения организации в изменяющемся окружении; 
   обеспечивают служение организации интересам тех лиц и учреждений, которые контролируют организацию; 
   являются основным информационным звеном связи организации с окружением; 
   несут формальную ответственность за результаты деятельности организации. 
   Менеджер – это не обязательно начальник. Он приносит вклад в деятельность всей организации. Решения менеджера носят рекомендательный характер и реализуются через других администраторов. 
   Менеджеры – это важный ресурс предприятия. На полностью автоматизированной фабрике может быть очень мало работников, но менеджер должен быть обязательно. Он должен нести ответственность за свои успехи и просчеты. Его задача – эффективное использование сильных и нейтрализация слабых мест предприятия. 
   Являясь субъектом осуществления управленческой деятельности, менеджеры играют в организации ряд разнообразных ролей. Среди них можно выделить три ключевые: 
   роль по принятию решения; 
   информационная роль; 
   роль руководителя. 
   Роль по принятию решения выражается в том, что менеджер определяет направление движения организации, решает вопросы распределения ресурсов, осуществляет текущие корректировки и т.п. Будучи наделенным этим правом, менеджер несет ответственность за последствия принятого решения. Поэтому менеджер должен не только уметь выбрать наилучший вариант решения, но и решиться на то, чтобы рискнуть повести руководимый им коллектив в определенном направлении. 
   Информационная роль состоит в том, что менеджер собирает информацию о внутренней и внешней среде, распространяет информацию в виде фактов и нормативных установок и, наконец, разъясняет политику и основные цели организации. От того, насколько менеджер владеет информацией, насколько он может ясно и четко доводить информацию до членов организации, очень сильно зависит результат его работы. 
   Менеджер выступает в качестве руководителя, формирующего отношения внутри и вне организации, мотивирующего членов организации на достижение целей, координирующего их усилия и выступающего в качестве представителя организации. Менеджер должен быть лидером, за которым люди готовы идти, идеям которого они готовы верить [1]. 
   Любой менеджер осуществляет пять базовых операций: 
   Устанавливает цели (и что должно быть сделано для достижения цели); 
   Организует (анализирует виды деятельности, решения, отношения, которые необходимы для достижения целей; формирует управляемые совокупности, которые, в свою очередь, переносятся на управляемые трудовые задачи; выбирает людей для выполнения задач); 
   Осуществляет коммуникацию (составляет команду из соответствующих специалистов для различных участков деятельности; организует “качество трудовой жизни”; осуществляет связь с подчиненными, начальниками, коллегами); 
   Осуществляет измерение (устанавливает единицы измерения для оценки работников; анализирует, оценивает, интерпретирует результаты и доводит их до сведения); 
   Способствует росту людей и себя самого. 
   Профессиональные требования к менеджеру 
   Основной предмет труда менеджера – управленческая информация, поэтому ему необходимо применять современные информационные технологии в управлении предприятием.  
   Менеджеру необходимо: 
   Иметь знания в области теории и практики управления (макро-, микроэкономические, обучение, повышение квалификации); 
   Коммуникация и умение работать с людьми, поскольку менеджер – связующее звено в системе коммуникации на предприятии (между разными уровнями управления); 
   Компетентность в области специализации предприятия (вопросы технологии производственных процессов). 
   Характер деятельности конкретного менеджера на предприятии определяется составом делегированных ему полномочий в принятии управленческих решений. Состав этот устанавливается в соответствии с принятой на предприятии системой разделения труда и специализации управленческих кадров. 
   В общем случае, разделение труда – процесс вычленения и взаимообусловливающего существования различных видов трудовой деятельности в единой системе общественного производства. Характер и формы разделения труда определяются развитием производительных сил, а само, характеризуя степень этого развития, вызывает дальнейший рост производительности труда и способствует совершенствованию и смене типов производственных отношений. В процессе исторического развития выделяется несколько этапов, влияющих на эволюцию производства и производственных отношений и разделения труда: на первобытном уровне это охота и собирательство; при рабовладельческом строе – скотоводство, выделение ремесел, торговли, происходит и территориальное, профессиональное, международное, умственное и физическое разделение труда; в период развития мануфактур разделение труда проникает внутрь предприятия, выступает в форме частичного, подетального разделения труда. Последнее с появлением машинной техники закрепляется и углубляется.  
   Принципиально в структуре любого предприятия существуют два вида разделения труда: 
   горизонтальное; 
   вертикальное.  
   Горизонтальное разделение труда в менеджменте связано со специализацией менеджеров преимущественно по функциональному признаку, т.е. закрепление за ним одной или нескольких предметных функций. Такое разделение труда обусловливает создание на предприятии специальных служб стратегического управления, плановых и контрольно-диспетчерских отделов и управлений и т.п. 
   Вертикальное разделение труда менеджеров зависит от характера осуществляемых процессов, масштабов деятельности, ее отраслевой принадлежности. Оно выражается в организационной структуре предприятия, составе уровней менеджмента. Как правило, на предприятии можно выделить три уровня менеджмента: высший, средний и низший. Объем и значимость последствий от принимаемых на каждом уровне управленческих решений возрастает по мере перехода от уровня к уровню. 
   Характер основных решений менеджера зависит от сферы его деятельности, а также от предметного круга функций, закрепленных за ним в конкретной организации. Следует отметить, что состав предметных функций менеджера существенно изменяется в зависимости от его иерархического уровня в организации в соответствии со схемой, изображенной на рис. 1.6.

 

Распределение видов деятельности по уровням менеджмента  

  Чем выше иерархический уровень  менеджера, тем в большей степени  в его деятельности присутствуют  функции определения целей, стратегического  планирования и системной организации  инноваций.

 

Руководители высшего звена передают часть ответственности за разработку стратегии по ступеням управленческой иерархии тем, кто руководит подразделениями на местах и где специфические стратегические задачи должны быть выполнены. Такая передача ведущей роли в разработке стратегии менеджерам, которые будут непосредственно вовлечены в ее исполнение, позволяет установить ответственность за успех или неудачу стратегии. Если руководители, претворяющие в жизнь стратегические планы, сами их разрабатывают, то в случае недостижения намеченных целей им труднее найти оправдание или обвинить когото.

В диверсифицированных предприятиях, где требуется управлять несколькими различными отраслями, обычно существует четыре уровня менеджеров по стратегии.

Исполнительный директор или другой руководитель высшего звена управления несет основную ответственность и осуществляет личное руководство принятием крупных стратегических решений, охватывающих все предприятия, а также все виды деятельности, которыми они занимаются.

Менеджеры, отвечающие за прибыли или убытки отдельных производственных подразделений, которым передается главная роль в определении и исполнении стратегических планов для этих структурных единиц.

Функциональные региональные менеджеры в рамках данного производственного подразделения, которые напрямую руководят отдельным направлением деятельности предприятия (производство, маркетинг и сбыт, финансы, НИОКР, персонал) их задачей является обеспечение единой стратегии для организационных единиц и принятие стратегических решений в своей области.

Менеджеры основных оперативных подразделений и региональных отделов (предприятия, региональные отделы продаж, местные бюро), несут главную ответственность за развитие деталей стратегических планов в своей подотчетной сфере и за проведение в жизнь общего стратегического плана на низшем уровне.

Для предприятий, занимающихся только одним видом деятельности, необходимо иметь не более трех уровней (стратегические менеджеры на высшем, функциональном и оперативном уровнях).

В крупном одноотраслевом предприятии команда менеджеров по стратегии состоит из исполнительного директора, который является главным руководителем работ по определению стратегий и отвечает за стратегию и за ее проведение в жизнь; функциональных, вице президентов (по НИОКР, производству, маркетингу, финансам, кадрам и т.п.) и всех менеджеров оперативных подразделений, т.е. различных заводов, отделов продаж, сбытовых центров, обеспечивающих подразделений.

Однако в частных фирмах, товариществах и предприятиях, управляемых владельцами, обычно существуют один или два менеджера по стратегии, поскольку в малых предприятиях вся деятельность по разработке и осуществлению стратегий может быть сосредоточена в руках лишь небольшого количества руководителей.

Таким образом, управленческая работа по определению и проведению в жизнь стратегий скорее является правилом, чем исключением. Деятельность по созданию и осуществлению стратегии фактически затрагивает любую управленческую работу.

 

Если ведущую роль в разработке и реализации стратегии в рамках подотчетных отраслей играют менеджеры высшего и среднего звена управления, то чем же занимаются специалисты по планированию стратегии?

В крупных предприятиях существуют отделы стратегического планирования, в которых работают специалисты по планированию и стратегическому анализу. Задача отдела планирования состоит, главным образом, в сборе и обработке информации, необходимой для менеджеров по стратегии, создании и дальнейшем управлении системой ежегодного пересмотра стратегий.

Отдел по планированию координирует процесс пересмотра и утверждения стратегических планов, разработанных для различных отделов предприятия. Специалисты по планированию менеджерам всех уровней предоставляют данные, помогают анализировать состояние предприятия в конкурентных условиях, подготавливают информацию о выполнении намеченной стратегии. Однако специалисты по планированию не имеют полномочий принимать стратегические решения, утверждать стратегические планы (для исполнения кемто другим) или давать рекомендации по стратегии, которые лишали бы руководителей главных оперативных структурных единиц их функций разработки и осуществления стратегии.

Специалисты по планированию владеют недостаточной ситуацией, чем оперативные менеджеры, не имеют возможностей разработать план действий и не несут ответственность за выполнение рекомендованного плана. Наделяя специалистов по планированию ответственностью за разработку стратегии, а линейных руководителей — за ее выполнение, не реально предъявлять ответственность за неудовлетворительные результаты.

Следует признать, что разработка стратегии не является функцией персонала и ее нельзя передать никакому консультативному комитету, состоявшему из нижестоящих руководителей. У линейных руководителей нет четко очерченной подотчетной территории или персональной ответственности за стратегическую программу, предложенную отделом планирования.

Передача персоналу или консультативным комитетам функций по разработке стратегии для подразделений, которые им не подчиняются, ведет к следующим последствиям:

1) специалисты не могут  нести ответственность, если их  рекомендации не дают желаемого  результата, так как не уполномочены  руководить их исполнением;

2) их рекомендации не  могут быть приняты с энтузиазмом  к исполнению менеджерами. Вялая  работа последних способна провалить план. Напротив, если вменить в обязанность линейным менеджерам разработку и исполнение стратегических планов для подотчетных им областей, то рекомендуемая ими стратегия и их собственный подход к ее выполнению подвергается проверке на годность к работе. Если руководство разработкой и реализацией стратегии структурного подразделения переложено на руководителя подразделения, то проще зафиксировать ответственность за результаты и перенести принятие стратегических решений на соответствующий уровень управления. Менеджеры, принимающие неэффективные решения по разработке и реализации стратегии и достижению хороших результатов, несут полную ответственность.

Для разработки стратегии необходимо иметь талант руководителя и стратегический образ мышления. Менеджер, разрабатывающий стратегию, должен учитывать события, происходящие за пределами предприятия, например, изменение требований потребителя, последние действия конкурентов, возможности и опасности рынка, инфляция, замена поставщиков, потеря клиентов и т.д.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

В ходе изучения материала в рамках данной темы, были описаны такие понятия как менеджер, его функции и требования, а также раскрыто понятие управленческого решения. В итоге следует сделать вывод: чтобы стать профессиональным менеджером требуется специальная подготовка, знание теории, умение применить ее на практике, личностные качества. Потому что от действий менеджера зависит качество производимой продукции, процветание предприятия, количество прибыли, а также условия жизнедеятельности подчиняемых ему людей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

1. http://freepapers.ru/68/menedzher-ego-funkcii-trebovaniya-k/213556.1378353.list1.html

2. http://forbestmanager.ru/managment/osnovnye-funkcii-menedzhera/

3. http://forbestmanager.ru/managment/osnovnye-funkcii-menedzhera/

4. http://cribs.me/ekonomika-predpriyatiya/menedzher-ego-funktsii-i-krug-reshaemykh-zadach

5http://revolution.allbest.ru/management/00237175_0.html

6. http://referat.yabotanik.ru/menedzhment/sushhnost-deyatelnosti-menedzhera/98030/92051/page1.html

7. http://netexchange.su/v-chem-sushhnost-raboty-menedzhera/

8. http://revolution.allbest.ru/management/00237175_0.html

9. http://coollib.net/b/324333

10. http://uchebnikionline.com/menedgment/menedzhment_-_piter_druker/kakimi_dolzhny_byt_tseli_menedzhera.htm