Особенности прогонозирования финансовой отчетности на предприятии розничной торговли

Так, например, в одном варианте может быть заложен продолжающийся спад производства, инфляция и слабость национальной валюты, а в другом — рост процентных ставок и, как следствие, замедление темпов роста мировой экономики и снижение цен на продукцию.

Методы экономико-математического моделирования позволяют количественно выразить тесноту взаимосвязи между финансовыми показателями и основными факторами, их определяющими.

Важную роль в формировании бюджетов составляют методы прогнозов и ориентиры. Финансовый менеджер должен уметь прогнозировать объем реализации, себестоимость продукции в целом и по важнейшим статьям, потребность в источниках финансирования, величину денежных потоков и т.п.

Из множества подходов к прогнозированию  наибольшее распространение получили три, в основе которых лежат:

- методы экспертных оценок;

- методы обработки пространственных, временных и пространственно-временных совокупностей [23, c.241].

Методы экспертных оценок – это  наиболее простые и достаточно популярные методы. Простейшим примером применения подобных методов служит установление некоторых прогнозов и планов на интуитивном уровне. В современной интерпретации методы экспертного прогнозирования могут предусматривать многоступенчатый опрос экспертов по специальным схемам и обработку полученных результатов при помощи научного инструментария экономической статистики. Эти методы применяются не только для прогнозирования значений показателей, но и в аналитической работе, например для разработки весовых коэффициентов, пороговых значений контролируемых показателей.

Методы обработки временных, пространственных и пространственно-временных совокупностей  занимают ведущее место с точки  зрения формализованного прогнозирования и существенно варьируют по сложности используемых алгоритмов. Выбор того или иного метода зависит от множества факторов, в том числе и имеющихся в наличии исходных данных. Как видно из названия раздела, по этому параметру можно выделить три типовые ситуации.

Следовательно, для успешного формирования и  функционирования системы бюджетного управления необходимо соблюдение ряда обязательных принципов:

1. Целесообразно создание новой организационной структуры управления предприятием, определяющей права и ответственность руководителей подразделений, а также структуры бизнес-процессов, влияющих на скорость и качество внутрифирменного планирования.
2. Обязательна интеграция бюджетирования с организационной и 
   информационной структурами предприятия и системой исполнения бизнес-процессов (производством товаров). Наиболее предпочтительным является подход, когда происходит закрепление организационной структуры в соответствии с целями и задачами предприятия, а также ситуацией во внешней среде. После этого определяют правила движения информации (документов, регистров, отчетов и др.), которая отражает результаты деятельности предприятия в целом и его подразделений (филиалов).

3. Необходимо четкое структурирование всех процессов, распре 
деление функций и ответственности конкретных лиц за результаты хозяйственной деятельности структурных подразделений. Соблюдение этого условия позволяет автоматизировать все не 
обходимые для этого операции и значительно упростить систему бюджетирования.

4. Внедрение бюджетирования должно базироваться  на качественном финансовом анализе, прогнозировании тенденций рыночной конъюнктуры, учете факторов, влияющих на сбыт продукции, а следовательно, на финансовые результаты. В этих целях необходимо провести следующую работу:

- составить набор  аналитических показателей для  подразделений;

- обеспечить их сопоставимость  во времени и пространстве;

- определить набор стандартных аналитических форм.

5. В конечном итоге окончательный контур бюджетного управления должен включать:

- формулирование целей и задач предприятия;

- финансовое планирование и контроль за реализацией планов;

- учет и контроль результатов;

- расчет параметров для анализа отклонений от плана;

- принятие решений по регулированию отклонений (сохранение 
положительных отклонений и устранение отрицательных).

Технология составления  бюджетов в зарубежной практике включает:

          1)  определение общей цели;

2) установление задач подразделениям (филиалам) компании;

          3) оценку ключевых направлений финансовой деятельности (потребности в капитале, величине объема продаж, финансовое положение и т. д.);

4. подготовку бюджетов: по доходам от продаж, издержкам производства, движению денежных средств, активов и пассивов баланса и др.;

         5) подготовку бюджетов подразделений и сводного (консолидированного) бюджета по корпорации в целом;

6. проверку бюджетов на предмет внесения необходимых изменений;
7. разработку ежемесячных отчетов об исполнении бюджетов;
8. определение отклонений между фактическими и запланированными статьями доходов и расходов;
9. подготовку рекомендаций по улучшению будущей деятельности [34, c.21-22].

В России процесс бюджетирования включает следующие примерные этапы:

1. первоочередную подготовку бюджета;
2. обсуждение бюджета с вышестоящим руководством;
3. координацию и анализ рассмотренных бюджетов;
4. окончательное принятие бюджета;
5. последующий анализ и контроль бюджета [15, c.63].

На этапе первоначальной подготовки бюджета управление процессом бюджетирования обычно начинают с назначения директора по бюджету. Он отвечает за подготовительный процесс, стандартизацию

Руководство по бюджету представляет собой набор  инструкций и положений,   отражающих политику, организационную структуру предприятия, распределение прав, обязанностей и ответственности исполнителей. Эти инструкции выполняют роль свода правил и рекомендаций для разработки бюджетных программ. На первоначальном этапе руководители, отвечающие за выполнение плановых показателей, обязаны составлять бюджеты для тех областей деятельности, за которые они отвечают. Процесс подготовки бюджета должен осуществляться снизу вверх. Это означает, что бюджет начинают составлять на низшем уровне руководства, а совершенствовать и координировать на более высоком уровне. Подобный подход помогает руководителям подразделений (центров ответственности) принимать участие в подготовке своих бюджетов и вероятность того, что они будут стремиться достичь запланированных целей. Однозначного метода количественного определения конкретной статьи бюджета не существует. Отчетные данные можно использовать как отправную точку для составления бюджета, но это не означает, что его разрабатывают исходя из предположения, что если событие имело место в прошлом, то оно произойдет и в будущем. Целесообразно принимать изменение условий в будущем, а информация о прошлом может быть полезной в дальнейшей работе. Кроме того, руководители, составляя свои бюджеты, могут придерживаться указаний высшего руководства. Например, специальных инструкций по изменению цен на приобретаемые материалы и услуги. В производственной деятельности можно ориентироваться на нормативные затраты как основу калькуляции себестоимости выпускаемой продукции, предусматриваемой в бюджете.

 

1.4 Виды бюджетов на предприятии розничной торговли

 

Применяемые в процессе прогнозирования финансовой отчетности бюджеты классифицируются по ряду признаков [24, c.160]:

По сферам деятельности предприятия выделяются бюджеты по операционной, инвестиционной и финансовой деятельности. Эти бюджеты разрабатываются в порядке детализации соответствующих текущих финансовых  планов по предприятию в целом  на предстоящий квартал или месяц.

Бюджет по операционной деятельности детализирует в рамках соответствующего временного периода содержание показателей, отражаемых в текущем плане доходов и расходов по операционной деятельности.

Бюджет по инвестиционной деятельности направлен на соответствующую детализацию показателей текущего плана доходов и расходов по этой деятельности.

Бюджет по финансовой деятельности призван соответствующим образом детализировать показатели текущего плана поступления и расходования денежных средств.

По видам затрат плановые бюджеты подразделяются на текущий и капитальный.

Текущий бюджет конкретизирует план доходов и расходов предприятия, доводимый до центров доходов, затрат и прибыли: он состоит из текущих расходов и доходов от текущей хозяйственной деятельности.

Капитальный бюджет представляет собой форму доведения до конкретных исполнителей результатов текущего плана капитальных сложений, разрабатываемого на этапе осуществления нового строительства, реконструкции и модернизации основных фондов, приобретения новых видов оборудования и нематериальных активов и т.п.

По широте номенклатуры затрат разделяют бюджеты функциональный и комплексный.

Функциональный бюджет разрабатывается по одной или двум статьям затрат.

Комплексный бюджет разрабатывается по широкой номенклатуре затрат.

По методам разработки различают стабильный и гибкий бюджеты.

Стабильный бюджет не изменяется от изменения объемов деятельности предприятия.

Гибкий бюджет предусматривает установление планируемых текущих или капитальных затрат не в твердо фиксируемых суммах, а в виде норматива расходов, «привязанных» к соответствующим объемным показателям деятельности.

Особой формой бюджета  выступает платежный календарь, разрабатываемый по отдельным видам движения денежных средств (налоговый платежный календарь, платежный календарь по расчетам с поставщиками, платежный календарь по обслуживанию долга и т.п.) и по предприятию в целом (в этом случае он детализирует текущий финансовый план поступления и расходования денежных средств).

Применяемые в прогнозировании финансовой отчетности виды бюджетов можно разделить на четыре основные группы: основные, операционные бюджеты, вспомогательные бюджеты, специальные бюджеты. Все эти бюджеты необходимы для составления сводного бюджета.

Сводный бюджет представляет собой совокупность взаимосвязанных между собой основных бюджетов плюс набор операционных и вспомогательных бюджетов.

Состав каждой группы бюджетов определяется предприятием самостоятельно, но чаще всего совокупность основного бюджета выглядит следующим образом,

а) основные бюджеты (бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, расчетный баланс);

б)  операционные бюджеты (бюджеты продаж, запасов готовой  продукции, производства, прямых материальных затрат, прямых затрат труда, прямых операционных или производственных затрат, накладных   (общепроизводственных)   расходов,   управленческих   расходов, коммерческих расходов);

в)  вспомогательные  бюджеты (план капитальных (первоначальных) затрат, кредитный или инвестиционный план);

г)  специальные бюджеты (бюджеты балансовой прибыли, чистой прибыли. НИОКР, технической реконструкции производства, налоговый бюджет).

Дадим краткую характеристику некоторых видов бюджетов.

Бюджет доходов и  расходов предназначен показать соотношение всех доходов (выручки) от реализации (по фактически отгруженной или поставленной потребителям продукции либо по оказанным услугам) в плановый период со всеми видами расходов, которые предполагает понести в этот же период предприятие и которые связаны с получением доходов и с выделением наиболее важных (критических) статей расходов. Основной смысл бюджета доходов и расходов – показать руководителям предприятия эффективность ее хозяйственной деятельности в предстоящий период.

Бюджет движения денежных средств – это, в сущности, план движения расчетного счета и наличных денежных средств в кассе предприятия, отражающий все прогнозируемые поступления и списания денежных средств в результате хозяйственной деятельности. Он показывает возможные (предполагаемые исходя из условий договоров или контрактов) поступления авансов и предоплаты за поставляемую продукцию, наличных денежных средств, а также задержки поступлений за продукцию, отгруженную ранее (дебиторская задолженность). Составление бюджета призвано обеспечить безусловную сбалансированность поступлений и использования денежных средств предприятия на предстоящий период.

Для разработки форматов основных бюджетов и определения  набора операционных бюджетов, прежде всего, предстоит разобраться с классификацией затрат. Разные виды расходов нормируются и планируются различным образом. В целом все виды затрат могут быть разделены на две основные категории: постоянные (условно-постоянные) и переменные (условно-переменные).

Постоянные (условно-постоянные) затраты – это расходы, которые остаются сравнительно неизменными в течение бюджетного периода, независимо от изменения объемов. В действительности эти расходы постоянными в буквальном смысле слова не являются. Они возрастают вместе с увеличением масштабов хозяйственной деятельности более медленными темпами, чем рост объемов продаж, или растут скачкообразно.

Переменные (условно-переменные) затраты – это расходы, которые изменяются в прямой пропорции в соответствии с увеличением или уменьшением общего оборота (выручки от реализации). Эти расходы непосредственно связаны с операциями предприятия по закупке и доставке продукции. Условно-переменными их называют потому, что прямо пропорциональная зависимость от объема продаж на самом деле существует лишь до поры до времени или в определенный период.