Пример решения проблемы в рамках конкретной организации

 

Содержание

 

Введение

 

 

Создание производства всегда связано с людьми, которые  работают на предприятии. Правильные принципы организации производства, оптимальные системы и процедуры играют, конечно же, важную роль, но реализация всех возможностей, заложенных в новых методах управления, зависит уже от конкретных людей, от их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации и т.д.

В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников предприятия. Их главная задача – добиться, чтобы на предприятии было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатным расписанием.

Но сегодня отделам  кадров важно уже добиваться не просто своевременного заполнения вакансий, чтобы поддерживать на должном уровне объем производства. Система работы с кадрами должна быть спланирована таким образом, чтобы добиваться постоянного увеличения в составе кадров предприятия тех людей, кто обладает хорошими знаниями, квалификацией, физическими данными, и следить за тем, чтобы таких работников было все больше в каждом подразделении.

В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работником.

Даже если организация  способна привлекать новых работников, имеется много трудностей на пути подбора правильного человека на определенную работу. Некоторые думают, что они могут сразу же оценить других. На самом же деле это является разновидностью избитого предвзятого мнения. Другие не уделяют этой трудной задаче достаточно времени или полагаются на один источник информации, обычно это собеседование. Однако существует большое количество методов оценки персонала, которые необходимо применять при отборе кандидатов. Многоступенчатый отбор дает больше гарантий в профессионализме и надежности будущего работника.

Целью данного исследования является выявление методов оценки персонала при отборе кадров для сферы услуг.

Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:

– Изучить теоретические  положения по отбору персонала сферы  услуг;

– изучить практическую значимость проблемы;

– привести пример решения  проблемы в конкретной организации.

Объект исследования – методы оценки персонала.

Предмет исследования – методы оценки персонала при подборе кадров для сферы услуг.

При написании данной работы были использованы такие методы как анализ научной литературы, работа с документами, анкетирование.

 

1. Теоретическая характеристика проблемы

1.1. Основные  понятия: генезис, сущность, взаимосвязь

Основной целью профессионального  подбора персонала является обеспечение максимального соответствия индивидуальных характеристик, особенностей и возможностей человека тем общим и специфическим требованиям, которые предъявляет к нему тот или иной вид деятельности. В самом общем виде профессиональный подбор можно определить как научно обоснованный допуск людей к какому-либо определенному виду профессионального обучения и деятельности.

Профессиональный подбор персонала является важнейшим элементом обеспечения эффективной деятельности предприятия, но не всегда обязательным элементом. Его необходимость определяется двумя обстоятельствами: существованием устойчивых различий в уровне эффективности выполнения одной и той же деятельности разными исполнителями (наличие отсева) и высокой стоимостью трудоемкостью профессионального обучения по данной специальности.

Для того чтобы построить  эффективную систему поиска и  отбора кадров, прежде всего, важно понять ее место в общей системе управления человеческими ресурсами организации. Отбор кадров не является изолированной функцией, представляющей самостоятельную ценность; он должен быть взаимоувязан со всеми другими функциями управления персоналом, чтобы не превратиться в самоцель, которая осуществляется в ущерб другим формам работы с персоналом.

Плохо организованный подбор кадров приводит к нежелательным  последствиям: высокой текучести кадров, плохому морально-психологическому климату (конфликты, склоки, халатное отношение к порученному делу и т.п.), низкой трудовой и исполнительной дисциплине (низкое качество работы, прогулы, опоздания на работу и преждевременные уходы с работы, низкая эффективность использования рабочего времени, невыполнение распоряжений руководства и даже саботаж).

Общий контроль за политикой  в сфере управления персоналом и  ответственность за ее результаты несет высшее руководство. Политика руководства в отношении персонала (обучение, развитие работников, мотивация персонала, обеспечение хорошего морального климата в организации и др.) оказывает значительное влияние на методы и эффективность поиска и отбора кадров.

Основными предпосылками, определяющими эффективность работы по поиску и отбору кадров, являются:

постановка четких целей  организации;

разработка эффективной  организационной структуры управления, позволяющей обеспечить достижение этих целей;

наличие кадрового планирования, являющегося связующим звеном между целями организации и организационной структурой управления. Кадровое планирование это фундамент политики в отношении персонала, обеспечивающий систематичный подход к поиску и отбору кадров.

Кадровое планирование это фундамент политики в отношении  персонала, обеспечивающий систематичный подход к поиску и отбору кадров.

Процесс управления персоналом традиционно включает девять основных направлений деятельности:

1. Кадровое планирование, осуществляемое с учетом потребности организации и внешних условий.

2. Поиск и подбор кадров.

3. Адаптация новых работников. Обеспечения мягкого вхождения новых работников в организацию (подразделение, должность) и максимально быстрого достижения ими требуемого режима работы и норм трудовой отдачи.

4. Анализ работы и нормирование труда.

5. Система мотивации и стимулирования труда: широкий набор средств формирования должной мотивации работников, от материальных стимулов до расширения полномочий и обогащения содержания труда с целью улучшения отношения персонала к выполняемой работе и организации и повышения заинтересованности в достижении высоких результатов.

6. Обучение и развитие, которое призвано увеличить потенциал работников, их вклад в достижение целей организации.

7. Оценка исполнения: сравнение результатов работы с имеющимися стандартами или с целями, установленными для конкретных должностных позиций.

8. Внутриорганизационные перемещения работников: горизонтальная и вертикальная ротация кадров по заданной программе; повышения и понижения в должности с учетом ценности работника и его способностей.

Формирование и поддержание  организационной культуры: стиля руководства, климата взаимоотношений, традиций, порядков, норм, правил, стандартов поведения и ценностей, обеспечивающих эффективное функционирование организации.

При поиске и отборе кадров особое внимание следует обращать на следующие принципы (подходы):

1. Поиск и отбор кадров не должны рассматриваться как просто нахождение подходящего человека для выполнения конкретной работы; поиск и отбор должны быть увязаны с общим контекстом кадрового плана и со всеми существующими программами, реализуемыми в сфере управления персоналом.

2. Необходимо принимать во внимание не только уровень профессиональной компетентности кандидатов, но и - что не менее важно - то, как новые работники будут вписываться в культурную и социальную структуру организации. Организация больше теряет, чем приобретает, если наймет на работу технически грамотного человека, но не способного устанавливать хорошие взаимоотношения с товарищами по работе, с клиентами или поставщиками, или подрывающего установленные нормы и порядки.

3. Необходимость полного учета всех требований трудового законодательства и обеспечение справедливого подхода ко всем кандидатам и претендентам на должность.

Даже если организация способна привлекать новых служащих, имеется много трудностей на пути подбора правильного человека на определенную работу. Некоторые люди думают, что они могут сразу же оценить других: "Я мог бы сказать, что он собой представляет, как только увидел его". На самом деле это является разновидностью избитого предвзятого мнения. Другие не уделяют этой трудной задаче достаточно времени или полагаются только на один источник информации, обычно это собеседование. Однако оно не может предоставить им все необходимые сведения, даже если они хорошо владеют навыками проведения такого рода мероприятий /3/.

Для осуществления этой процедуры многие работодатели используют ступенчатую систему отбора, проводя  один или два предварительных  и затем – окончательный, применяя при этом различные методы – от аналитических до медико-психологических. Руководствуясь собственными соображениями об отборе, каждое предприятие использует либо полный набор отборочных методов (классическая схема – рисунок 1.1), либо некоторые из них.

 

Рис. 1.1 – Типичные методы отбора персонала

 

В соответствии с выбранными методами отбора предприятие чаще всего начинает знакомиться с кандидатами «заочно» – через изучение присланных ими заявительных документов /4/.

Классический пакет  заявительных документов включает:

1. Заявление. Из заявления обычно становятся известными первые сведения, его польза будет зависеть от того, как оно составлено. Формы заявлений дают работникам отдела кадров информацию, которая, по их мнению, необходима и позволяет сравнивать детали, относящиеся к претендентам. Формы заявлений должны быть тщательно составлены, чтобы не исключать мнения претендентов, их чувства, ожидания и амбиции, если это будет иметь значение для будущей работы. Иногда заявление-письмо более полезно, чем форма, если, например, вы хотите проверить способность претендента к письменному выражению мыслей. Если же важен голос, то предпочтительнее, чтобы претендент больше разговаривал по телефону, чем писал (по крайней мере вначале), для выяснения того, какое влияние он может оказывать на других, разговаривая по телефону. Иными словами, заявление следует составлять таким образом, чтобы оно могло предоставить самую полезную информацию о претенденте /5/.

2. Автобиографию. Наиболее  пригодный документ для достаточно  быстрого обзора профессионального и личностного развития и становления кандидата. При интенсивном изучении она может быть «сокровищницей» для выводов, которые в соединении со свидетельствами и позже – с собеседованием существенно облегчает оценку нанимаемого. В биографии анализируется: хронологический порядок, занимаемые должности, фирмы и отрасли, непрерывность профессиональной деятельности.

3. Свидетельства. Включая  в перечень пакета бумаг для найма свидетельства, службы персонала подразумевают под ними и ожидают от кандидата представления двух видов документов: 1) образовательных свидетельств; 2) трудовых свидетельств. Свидетельства об образовании включают все виды документов (аттестаты, сертификаты, дипломы и т.д.), удостоверяющие об окончании нанимаемым учебного заведения и степени успеваемости. В отличии от образовательных, трудовые свидетельства должны дать информацию о занятости кандидата на других предприятиях. Право на их выдачу имеет работодатель и возникает оно вместе с приказом об увольнении сотрудника, иногда раньше. Существует два вида трудовых свидетельств: простое и квалификационное. Простое свидетельство должно содержать информацию о личности работника, виде и продолжительности его занятости, основания прекращения трудовых отношений. Квалификационное превосходит простое глубиной служебного написания и содержит дополнительную оценку достижений работника и удовлетворенности его трудом со стороны руководства.

4. Анкеты. Являются обязательным  при отборе персонала на рабочие  места. История применения анкет позволяет выделить анкетирование, с одной стороны, как традиционный метод диагностики пригодности кандидата, а с другой – как новый диагностический метод. Традиционными выступают персональные анкеты, относительно новаторскими – автобиографические. Общее название «персональные» – объединяет несколько видов анкет, традиционно используемых предприятиями для отбора кандидатов. Одни из них содержат небольшой спектр вопросов, выявляющих в основном семейно-личностный и профессиональный статус претендента. Другие ставят перед ним до двухсот вопросов, на которые нужно ответить «да», «нет» или «не уверен». В основе второго вида анкетирования лежит форма самооценки. По заполненной анкете эксперт может определить, имеет ли, например, личность склонность к конкретному или абстрактному мышлению, к спонтанности или самоконтролю. Часто такие анкеты относят к разновидности тестов и поэтому ее действенность анализируют совместно с методами тестирования при найме.

5. Рекомендательные письма и отзывы. Отрицательной стороной письменных рекомендаций является то, что пристрастия, мотивы и уровень требований арбитра (того, кто их пишет) неизвестны, но как рекомендации, так и отзывы могут быть дополнены или заменены разговором по телефону, который, возможно, может быть более полезным.