Пример решения проблемы в рамках конкретной организации

Когда организации необходимо принять новых работников, возникают  два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся местах?

Примеры из опыта США.

Опрос работников отделов  кадров организаций промышленной сферы  и сферы обслуживания США выявил следующие источники найма персонала (источники расположены по степени важности): справочники-списки ищущих работу; люди, случайно зашедшие в поисках работы; объявление в газетах, местные школы, служба по трудоустройству, частные агентства по найму, специальные собрания-сборы заинтересованных лиц, колледжи, университеты; объявления в специальных изданиях, профессиональные общества, объявления по радио и телевидению; фирмы поиска, профсоюзы и др.

Таблица 2.1

Результаты опроса менеджеров различных отраслей промышленности США

Наименование источника найма	Удельный вес,  %
Рекомендации друзей и родственников   Рекомендации консультативных  фирм, специализирующихся на поиске и продвижении персонала   Объявления, реклама    Различные источники внутри компании   Инициативные письма-обращения о приеме   Инициативные звонки по телефону в  компании   Прочие	24                             23                   21                 13                  7                  7                  5
Всего	100

 

 

В РФ наибольшее распространение получили следующие источники найма на работу: люди, случайно зашедшие в поисках работы; объявления в газетах; средние школы, колледжи, техникумы; профессионально-технические училища, высшие учебные заведения, службы по трудоустройству; частные агентства по найму; объявления по радио и телевидению; профсоюзы и др.

Прежде чем начать отбор сотрудников вне организации, администрации следует предложить своим работникам найти кандидатов среди знакомых или родственников, желающих подать заявление о приеме на работу.

Альтернативой найму  новых работников может быть сверхурочная работа, когда организации необходимо увеличить объем выпускаемой  продукции. При этом отпадает необходимость  в дополнительных затратах на наем и прием на работу новых работников. А сама сверхурочная работа может обеспечить имеющихся работников дополнительным доходом, хотя здесь возникают проблемы усталости, увеличения производственного травматизма. Длительные или частные сверхурочные работы приводят к росту затрат на персонал и снижению производительности труда.

Для удовлетворения потребностей организации во временном найме  существуют специальные агентства. Временный работник, обладающий необходимыми для данной должности навыками, может выполнять особые задания. Преимущество, которое дает использование временных работников, состоит в том, что организации не приходиться выплачивать им премии, обучать их, обеспечивать компенсациями и заботиться о последующем продвижении по службе. Временного работника можно как принят, так и уволить в любое время в зависимости от требований выполняемой им работы. Недостатком временных работников является то, что они обычно не знают специфики работы организации, что мешает эффективной деятельности организации. Обращение к специализированным организациям, занимающимся привлечением, наймом, подготовкой персонала, аналогично временных работников, но в этом случае работники не являются временными.

При найме на работу проводится собеседование с поступающим, которому задают заранее подготовленные вопросы.

Например, вопросы могут касаться следующего.

1. Каковы долгосрочные  и краткосрочные цели кандидата?  Почему и как он готовил себя к их достижению?

2. Каковы цели кандидата  в жизни, не связанные с работой,  на последующие пять лет?

3. Что кандидат реально  хочет в жизни?

4. Почему кандидат  заинтересован в получении этой  работы?

5. Что для кандидата  более важно: деньги или работа, которая нравится?

6. Каковы основные  сильные и слабые стороны кандидата?

7. Как бы кандидата  мог описать его друг?

8. Что побуждает кандидата прикладывать наибольшие усилия?

9. Считает ли кандидат, что его образование позволяет  выполнять ту работу, на которую он претендует?

10. Почему именно этот  кандидат должен быть принят  на работу?

11. За сколько дней  кандидат сможет показать себя  на работе?

12. Планирует ли кандидат  продолжать образование?

13. Как кандидат работает  в стрессовых условиях?

14. Какие из предыдущих  работ кандидата были наиболее  интересными и почему?

15. Что является наиболее  важным для кандидата в работе?

Найму работника предшествует четкое представление о функциях, которые он будет исполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействиях в организации. Исходя из заранее сформулированных требований, выбирают подходящих людей на конкретную должность, и их соответствию этим требованиям придается большое значение.

В этом отношении философия  отбора персонала на американских фирмах отличается от философии современной  японской системы управления. При  отборе работников в меньшей степени, чем в США, обращают внимание на специальные знания, навыки и практический опыт, необходимые для немедленного вхождения в должность, сосредотачивая внимание на личностном потенциале и качестве образования.

Объясняется это тем, что японский рабочий или служащий принимается в организацию, как правило, на очень длинный срок. Даже выпускники лучших вузов в Японии первоначально зачисляются на рядовые должности. Специальное обучение в части приобретения конкретных производственных навыков и опыта происходит на самой фирме. Отбор в высшие и среднее звено управления также проводится преимущественно из работников самой фирме и с учетом принципа старшинства. Вся система работы с кадрами в крупных фирмах приспособлена к пожизненному найму.

При всей перспективности  японской модели очевидно, что за редким исключением она не может быть рекомендована и реализована в нынешней ситуации экономического кризиса и неопределенности условий хозяйственной деятельности отечественных организаций.

В практике работы с кадрами  руководителей выделяют четыре принципиальные схемы замещения должностей: замещение опытными руководителями и специалистами, подбираемыми вне организации, замещение молодыми специалистами, выпускниками вузов; продвижение на вышестоящую должность собственных сотрудников, имеющее целью заполнение образовавшейся вакансии, а также сочетание продвижения с ротацией в рамках подготовки резерва руководителей.

 

3. Пример решения проблемы в  рамках конкретной организации

ООО «Техносервис», именуемое в дальнейшем «Общество», зарегистрировано Постановлением Мэра г.Ангарска № 3652 от   13.10.95г.,   как  «Техносервис».

Полное фирменное наименование Общества на русском языке:          ООО «Техносервис». Местонахождение Общества: Российская Федерация Иркутская область г. Ангарск.

Общество является юридическим  лицом, имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество имеет гражданские права и несёт обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещённых федеральными законами.

Общество вправе в  установленном порядке открывать  банковские счета на территории Российской Федерации и за её пределами.

Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место его нахождения. Общество имеет штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему, зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства визуальной идентификации. Общество несёт ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.

Общество создано без  ограничения срока.

Общество  создано  с  целью  производства  товаров   и  услуг  и извлечения прибыли. Общество осуществляет следующие виды деятельности:

• Услуги по ремонту технологического и оборудования;
• автоуслуги.

Процедура отбора и набора персонала проходит следующие этапы:

1. В отдел персонала поступает заявка от начальника отдела о подборе персонала в устной или письменной форме. Составляется список требований к кандидату.
2. Менеджеры по персоналу начинают поиск кандидатов:

А) внутренний поиск. Рассматриваются  кандидатуры работников компании. Уже работающие сотрудники являются более предпочтительными претендентами на вакантную должность.

Б) внешний поиск. Он включает в себя размещение объявлений в газетах “Из рук в руки” и “Все объявления Иркутска”, по бегущей строке, на бесплатных тематических сайтах в Интернете. Менеджер также расклеивает объявления в университетах. Процентное соотношение различных источников найма, использованных работающими сотрудниками ООО «Техносервис» показано на рисунке 3.1.

Анализ рынка труда. Для набора персонала кадровая служба ООО «Техносервис» постоянно анализирует существующий рынок рабочей силы. Это вызвано необходимостью поиска специалистов нужных квалификаций в соответствии с запросами организации.

Планирование и прогнозирование  потребности в персонале

Как и в других направлениях по управлению человеческими ресурсами  организации в ООО «Техносервис» к вопросам планирования потребности в персонале подходят в соответствии с современными требованиями. Нестабильная и непредсказуемая социально-экономическая обстановка в современной России мешает перспективному планированию потребности в персонале.

Для планирования в ООО «Техносервис» используют метод экспертных оценок. Он основан на мнении экспертов, а именно руководителей подразделений. Ими в отдел кадров подается план об объемах работ на планируемый период, заполняется карточка потребности по должностям по месяцам. Далее составляется план потребности в кадрах.

Обычно, если объем работ  растет, то на предприятии стараются  увеличить численность работников. Но это увеличение численности не всегда благоприятно сказывается на деятельности предприятия. Поэтому в ООО «Техносервис»  в таких случаях создают условия для существующих работников, чтобы они могли справиться с увеличивающимся объемом работ.

При всей кажущейся субъективности этот метод част и успешно применяется и на других российских предприятиях ввиду очевидной невозможности использовать для перспективного планирования достоверные прогнозы изменения многих факторов, определяющих будущую потребность в персонале.

Именно опытом и интуицией  экспертов и компенсируется недостаток достоверной информации.

Подбор и отбор персонала

Подбор персонала в ООО «Техносервис» схематически может быть представлен следующим образом (рис. 3.2).

В данной организации  заинтересованы в продвижении собственных  работников, поэтому определяющим будет подбор персонала внутри организации, а потом уже – вне ее.

Внутренние источники  подбора

Среди внутренних источников выделяют: работников организации, родственников работников, бывших работников организации и бывших кандидатов.

Одной из процедур подбора  работников на другие должности внутри ООО «Техносервис»  является система должностных уведомлений и конкурсов вакансий.

Работники получают уведомление  обо всех должностных вакансиях  в развешиваемых объявлениях, распространяемых изданиях. Система должностных уведомлений дает каждому работнику реальную возможность продвижения на другую должность в организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 3.2. – Процесс подбора персонала в ООО «Техносервис»

При этом соблюдается  ряд требований:

уведомления об открывающихся вакансиях помещаются прежде, чем проводится вербовка работников извне;

своим работникам предоставляется  достаточный период времени на изучение уведомлений;

если заявления работников на занятие вакансий отклоняются, им сообщается о причинах отказа.

Другим важным источником кандидатов в ООО «Техносервис» являются друзья, знакомые и родственники работников организации. Последние способны подробно ознакомить таких кандидатов с преимуществами работы в своей компании. Такой метод хорош тем, что можно привлечь квалифицированных людей при относительно низких затратах.

Также вакансии заполняются  посредством выдвижений или переводов  из своих внутренних источников, когда  это представляется возможным. Но здесь  следует помнить, что эффективное  выполнение работником одной работы не всегда является гарантией такой же эффективности при выполнении другой работы вследствие отличия навыков, требуемых в новой должности.