Улучшение условий труда работников ООО «Стайер - 99»

Искусственная ионизация осуществляется специальными устройствами ионизаторами. Ионизаторы обеспечивают в ограниченном объеме воздушной среды заданную концентрацию ионов определенной полярности.

Рассмотрим нормативный уровень ионизации воздуха производственных помещений.

Нормы регламентируют количество только легких ионов. В качестве регламентируемых показателей ионизации воздуха устанавливаются: минимально необходимый уровень, оптимальный уровень, максимально допустимый уровень, показатель полярности.

Минимально необходимый и максимально допустимый уровни определяют интервал концентрации ионов во вдыхаемом воздухе, отклонение от которых создает угрозу здоровью человека.

Нормативные величины ионизации воздушной среды производственных помещений представлены ниже:

 

Таблица 7. Нормативные величины ионизации воздушной среды производственных помещений

Уровень	Число ионов на 1 куб.см воздуха		П
	П+	П-
Минимально необходимый	400	600	-0,2
Оптимальный	1500/3000	3000/5000	от -0,5 до 0
Максимально допустимый	50000	50000	от -0,05 до +0,05

 

Измерение числа ионов и их полярности проводится раз в квартал. Измерение также проводится в случаях:

· установки новых или отремонтированных ионизаторов;

· организации новых рабочих мест;

· внедрения новых технологических процессов, потенциально могущих изменить ионный режим в зоне дыхания персонала.

Если условия пребывания людей не удовлетворяют нормативам, применяются общие средства нормализации или коррекции ионного режима. Для нормализации ионного режима воздушной среды необходимо использовать следующие способы и средства:

· приточно-вытяжную вентиляцию;

· удаление рабочего места из зоны с неблагоприятным уровнем ионизации;

· групповые и индивидуальные ионизаторы;

· устройства автоматического регулирования ионного режима воздушной среды.

 

1.4 Эстетические факторы

 

Эстетические - это те факторы, воздействие которых может вызывать у человека соответствующее отношение к условиям труда с точки зрения художественного восприятия окружающей среды (имеется в виду использование цвета, формы, музыки в трудовой деятельности человека). Эти элементы находят свое применение в решении художественно-конструкторских качеств рабочего места, инструмента, рабочей одежды, вспомогательных средств, а также в архитектурно-художественном оформлении интерьера. Важными элементами в современных условиях являются функциональная музыка и окраска производственных помещений. Их применение положительно воздействует на состояние исполнителя работы и способствует его работоспособности.

Количественных оценок элементы этой группы не имеют. Определение эстетического уровня условий труда осуществляется с помощью методов экспертной оценки.

 

 

1.5 Социально-психологические факторы условий труда

 

Социально-психологическая группа факторов определяется составом и особенностями предприятия (социально-демографический состав персонала, интересы работников, стиль руководства в подразделениях предприятия и др.). Под действием этих факторов формируется морально-психологический климат на предприятии, выражающийся в уровне стабильности персонала, его сплоченности, характере взаимоотношений между группами работников, настроениях, дисциплине труда, трудовой активности и творческой инициативе. Социально-психологические факторы пока не имеют единиц измерения, норм и стандартов. Но социологические исследования в виде устного опроса, анкетирования создают объективную основу для создания их измерения и оценки.

Чем сложнее условия труда, тем трудовой коллектив труднее организуется, психоклимат менее поддается воздействию. Структура неформальных взаимоотношений, изученная в восьми рабочих бригадах на Кемеровском электромеханическом заводе (КЭМЗ) и двадцати бригадах на Сибэлектромаше (СЭТМ) и описанная трижды в разные моменты обследования с перерывами в один год, оказалась различной для одних и тех же коллективов.

Интересно, что для членов обследованных бригад снижение численности бригады совпадает с усилением тяги к общению между собой, и межличностным неформальным контактам. В этом случае деловой четкий контакт, способствующий повышению морального здоровья коллектива, подменяется активным неделовым. Можно предположить, что в каждом случае при уменьшении определенной численности бригады, в коллективе возможно ухудшение психоклимата.

Рассмотрим типичные проблемы, которые возникали и разрешались в изучавшихся конкретных ситуациях и рекомендации по их решению.

Первая проблема состоит в повышении нравственного здоровья коллектива. Эта проблема может возникать в двух случаях.

Во-первых, члены коллектива вступают в различных конфликты друг с другом, чем вредят рабочей атмосфере, достижению общей цели коллектива, в конченом счете - работе на заданном уровне продуктивности. Показателями психоклимата в этом случае будут общегрупповая экспансивность на уровне ниже средней, наличие нескольких неформальных лидеров и изолированность отдельных членов коллектива. В процессе и в результате общения появляются пары или группы личностей с объективно несовместимыми установками, взглядами, целями, потребностями и способами действия в конкретных ситуациях.

Во-вторых, необходимость повышения нравственного здоровья коллектива не связана с низкими показателями экспансивности и сплоченности. В таких группах нет гарантии того, что люди во всех случаях будут соотносить свои действия и поступки с требованиями морали и законности. Отличие психоклимата в таком коллективе заключается в том, что общегрупповая экспансивность проявляется лишь в ориентации на специфические критерии, не совпадающие с общегрупповой целью [5, с. 81-89].

Решение задачи повышения нравственного здоровья коллектива в первом случае состоит, прежде всего, чтобы правильно, в соответствии с особенностями коллектива, выбрать средства смягчения напряженности и правильно определить факторы сплоченности коллектива.

Во втором случае необходимо создать условия для правильной ориентированности деятельности коллектива для подчиненности индивидуальных целей общегрупповой цели и для повышения прочности внутриколлективных нравственно-психологических связей. Это может быть достигнуто в частности путем перестройки технологической цепочки с целью перераспределения технологических операций между работниками. Таким образом, приводятся в соответствие с особенностями коллектива взаимозависимости между отдельными рабочими местами.

Вторая проблема заключается в повышении общего комфорта социальной среды труда. Эта задача следующего уровня совершенствования психоклимата в трудовом коллективе. Она весьма распространена в трудовом коллективе на промышленных предприятиях. Конкретные средства ее решения многообразны. Их эффективность зависит от того, насколько правильно поняты многообразные причины дискомфорта. Рассмотрим некоторые из них.

Первая причина - нерациональных характер материальной (экономической) связи между членами коллектива для данного конкретного случая. Прежде всего, это касается системы материального поощрения членов коллектива за результаты деятельности и системы санкций за брак в работе, нарушение трудовой дисциплины или общественного порядка. Коллективная материальная ответственность за брак не всегда способствует сплочению коллектива. Чаще эта отрицательная материальная связь становится поводом для разобщения коллектива.

Вторая причина - высокая текучесть кадров под влиянием каких-либо причин, непосредственно не связанных с психоклиматом. Например, наблюдается отток рабочих «нешумных» профессий из шумных цехов. В этом случае коллектив как таковой неустойчив по составу.

Третья причина - неблагоприятная планировка рабочих мест в зависимости от вида труда, от особенностей личности каждого из членов коллектива, от возможного и необходимого общения рабочих в процессе труда в течение смены. Например, если общение возможно и желательно членами коллектива, а планировка рабочих мест препятствует этому, возникает досада, напряженность от неудовлетворенности в стремлении к общению и в итоге - моральный дискомфорт. Или наоборот, частые общения в процессе труда мешают, снижают продуктивность, а планировка рабочих мест не способствует индивидуальному сосредоточению, вследствие чего создается напряженность.

Для решения этой проблемы при планировке рабочих мест необходимо правильно оценить и учесть меру потребности членов бригады в общении друг с другом. Все эти мероприятия предопределяются содержанием труда на каждом рабочем месте и последовательностью самих рабочих мест, что задается технологией.

Третья проблема - развитие органической вместо механической системы руководства коллективом. Она связана с правильностью выбора стиля руководства данным коллективом в конкретной ситуации.

Иногда это может привести к необходимости замены руководителя. Оценка психоклимата в таком случае дополняется анализом особенностей реакции подчиненных на управляющее воздействие и соотношение популярности в коллективе формального и неформального лидера.

При решении задач такого типа определенную роль может сыграть регулирование численности микробригад в трудовом коллективе, предопределяемое технологией производства. Достижение цели в решении рассматриваемой проблемы также сопровождается повышением уровня сплоченности коллектива и улучшением эмоционального фона во взаимоотношениях членов группы.

Практическая реализация подобного рода исследований и разработок, как приведенные выше, предполагает образование комплексной бригады, члены которой - работники предприятия и научные консультанты из других учреждений. Они должны быть объединены как по формальному, так и по неформальному договору о научном сотрудничестве.

Опыт формального заключения договора с четким планом работ оказывается продуктивнее, особенно для перспективных разработок. Например, на Новосибирском металлургическом заводе им. А.М. Кузьмина состав бригады, текущий и перспективный план ее работы обсуждались на техническом совете завода, который курировал всю работу.

 

 

Глава 2. Условия труда работников в ООО «Стайер-99»

 

2.1 Краткая характеристика предприятия

 

ООО «Стайер99» основано в 1999 году и на сегодняшний день число работников составляет 20 человек. Офис фирмы находится по адресу: город Омск, улица Третьяковская, дом 69, офис 101. Производство располагается по адресу: город Омск, улица 1-я Учхозная 53. Создавалась она бывшими работниками омского завода «Омск Агрегат», во главе с нынешним генеральным директором Дегтяревым Н.Г. Основная деятельность фирмы направлена на производство и монтаж окон и дверей ПВХ по немецкой технологии КВЕ и алюминиевых конструкций СИАЛ.

Поиском клиентов для фирмы занимается менеджер посредством распространения рекламы в СМИ, так же предприятие находится на государственном тендере. Так же ведутся переговоры с постоянными клиентами по поводу будущих договоров на работу. Так же менеджер беседует с клиентом и предлагает различные варианты ПВХ профиля, различные по составу стеклопакеты и уточняют комплектацию изделий. От этого будет зависеть конечная цена изделий.

После оформления заявки к клиенту выезжает инженер - конструктор, или на сленге работников - «замерщик». Произведя замеры монтируемых изделий инженер - конструктор расчерчивает лист запуска в производство, указывая в нем точные технологические расчеты, марку материала, формулу стеклопакета и другие параметры. Данный запускной лист отправляется на окончательный просчет к начальнику производства, он и определяет конечную цену изделий и назначает дату монтажа. Все заказы располагают в графике запланированных работ.

Далее начальник производства заказывает необходимый материал и дает распоряжение на запуск изделий в производство. Каждый рабочий день в бытовом помещении производственного цеха проводится планерка, где получают свое задание монтажники и производственные рабочие. В производственном цеху работает 4 человека: 2 сборщика стеклопакетов и 2 сборщика - конструктора. По данным из листа запуска сборщики - конструкторы изготавливают изделия, а сборщики стеклопакетов - стеклопакеты. От результативности их работы зависит успех предприятия в целом. Монтажники, получив документы на монтаж, собирают и загружают изделия и инструмент на автомобили и выдвигаются на объекты. Монтажники делятся на три бригады по три человека в каждой. Рабочий день у них не нормируемый и зависит от сложности и объемов задания.

Организационная структура управления предприятем показана на рисунке 3.

 

Рис. 3 Организационная структура управления предприятием

 

Фирмой руководит генеральный директор, перед ним непосредственно отчитываются начальник производства и финансовый директор. У начальника производства в подчинении 2 инженера - конструктора, 2 сборщика - конструктора, 2 сборщика стеклопакетов и 9 монтажников. У финансового директора в подчинении бухгалтер и менеджер.