Управленческий учет

Одно из основных преимуществ системы  С-К – при правильной ее постановке  не требуется большой бухгалтерский штат, поскольку учитываются только отклонения от стандартов. Чем стабильнее работает предприятие, тем более стандартизированы производственные процессы, тем менее трудоемким становится учет и калькулирование.

В системе стандарт-кост текущий  учет изменений не ведется, при нормативном  методе ведется в разрезе причин и инициаторов. Отклонения документируются  и относятся на виновных лиц и финансовые результаты в обеих системах.

Учет по системе С-К нерегламентирован, не имеет единой методики установления стандартов и ведения учетных регистров. Нормативный метод регламентирован, разработаны общие и отраслевые стандарты и нормы.

Положительные стороны системы  “стандарт-кост”, которые могут  быть заимствованы и внедрены в практику российских предприятий – все  выявленные отклонения от норм (стандартов) попадают, в конечном счете, не на себестоимость, а списываются на счет прибылей и убытков с указанием, в каком подразделении, по какой причине и по чьей вине допущены эти отклонения. Это показывает влияние качества хозяйствования в производственных цехах на конечный результат работы всего предприятия. Отчетливым становится вклад каждого подразделения, каждой структурной единицы в достижение рентабельной и высокоэффективной работы.

Законы рынка диктуют  необходимость разрабатывать нормы (стандарты) таким образом, чтобы  стандартная калькуляция продукции  была значительно ниже возможной  рыночной цены, обеспечивая необходимый уровень рентабельности. Если в условиях централизованной экономики к цене приходили от затрат, то в рыночных условиях к нормативным (стандартным) затратам необходимо идти от рыночной цены.

 

Тема № 7. Бюджетирование в системе управленческого  учета

 

1. Понятие бюджета. Цели бюджетирования
2. Порядок построения генерального бюджета производственного предприятия

 

1. Понятие бюджета. Цели бюджетирования

Под бюджетированием  в УУ понимают процесс планирования. Планирование – одна из функций  управления, процесс определения  действий, которые должны быть выполнены  в будущем.

При рассмотрении планирования деятельности предприятия  речь ведут о краткосрочном (или  сметном) бюджетировании.

Бюджет (или  смета) – это финансовый документ, созданный до выполнения предполагаемых действий. Это прогноз будущих финансовых операций. Бюджет – количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода времени, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и (или) расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели.

Составление бюджетов преследует следующие  цели:

1. Разработка концепции ведения бизнеса:

• планирование финансово-хозяйственной деятельности предприятия на определенный период;

• оптимизация затрат и прибыли предприятия;
• координация — согласование деятельности различна подразделений предприятия.

2. Коммуникация — доведение планов до сведения руководителей разных уровней;

3. Мотивация руководителей на местах на достижение целей организации;
4. Контроль и оценка эффективности работы руководителей на местах путем сравнения фактических затрат с нормативом;
5. Выявление потребностей в денежных ресурсах и оптимизация финансовых потоков.

Существуют следующие этапы  разработки бюджетов;

• сообщение основных направлений  развития предприятия лицам, ответственным  за разработку бюджетов;

• разработка первого варианта бюджетов;

• координация и анализ первого  варианта бюджетов, внесение коррективов;

• утверждение бюджетов руководством предприятия;

• последующий анализ и корректировка  бюджетов в соответствии с изменившимися условиями.

Бюджеты в  широком смысле подразделяются на два  основных вида: текущие (операционные) бюджеты, отражающие текущую (производственную) деятельность предприятия, и финансовый бюджет, представляющий собой прогноз финансовой отчетности.

В зависимости  от поставленных задач различают  также бюджеты:

а) генеральные  и частные;

б) гибкие и  статические.

Бюджет, охватывающий общую деятельность предприятия  – генеральный (общий) бюджет. Цель генерального бюджета – суммировать сметы и планы различных подразделений предприятия (частные бюджеты).

Генеральный бюджет состоит из двух частей –  операционного и финансового  бюджетов.

В зависимости  от целей сравнения и анализа  показателей деятельности предприятия  бюджеты делятся на статические (жесткие) и гибкие.

Статический бюджет – бюджет организации, рассчитанный на конкретный уровень деловой активности. Доходы и расходы планируются исходя из одного уровня реализации. Все бюджеты, входящие в генеральный бюджет статические. При сравнении статического бюджета с фактически достигнутыми результатами не учитывается реальный уровень деятельности организации, т.е. все фактические результаты сравниваются с прогнозируемыми вне зависимости от достигнутого объема реализации.

 Гибкий  бюджет – бюджет, который составляется  не для конкретного уровня  деловой активности, а для определенного  его диапазона, т.е. предусматривается  несколько альтернативных вариантов объема реализации. Для каждого возможного уровня реализации здесь определена соответствующая сумма затрат. Гибкий бюджет учитывает изменение затрат в зависимости от изменения уровня реализации, он представляет собой динамическую базу для сравнения достигнутых результатов с запланированными показателями.

В основе составления  гибкого бюджета лежит разделение затрат на переменные и постоянные. Если в статическом бюджете затраты планируются, то в гибком бюджете они рассчитываются. В идеальном случае гибкий бюджет составляется после анализа влияния изменений объема реализации на каждый вид затрат.

Для переменных затрат определяют норму в расчете  на единицу продукции, т.е. рассчитывают размер удельных переменных затрат. На основе этих норм в гибком бюджете определяют общую сумму переменных затрат в зависимости от уровня реализации.

Постоянные  затраты не зависят от объемов  производства и реализации, их сумма  остается неизменной как для статического, так и для гибкого бюджетов.

В отличие  от финансовой отчетности, формы бюджетов нестандартизированы. Их структура  зависит от объекта планирования, размера организации и степени  квалификации разработчиков.

Бюджеты  могут разрабатываться на годовой  основе (с разбивкой по месяцам) и  на основе непрерывного планирования (в течение 1 квартала пересматривается смета на 2 квартал и составляется смета на 1 квартал следующего года, бюджет все время проецируется на год вперед).

 

2. Порядок построения генерального  бюджета производственного предприятия

Операционный и финансовый бюджет образуют генеральный бюджет предприятия. Существуют и другие взаимосвязи; в частности, бюджет потребностей в материалах влияет на план денежных потоков, но эта зависимость на схеме не показана.

Поскольку основой для разработки финансовых планов являются бюджеты текущей деятельности, рассмотрим далее составление текущих бюджетов.

 

 

Бюджет реализации

Бюджет  переходящих запасов

Бюджет производства

Бюджет  прямых затрат труда

 

Бюджет  потребности в  материалах

 

Бюджет  общепроизводственных расходов

Операционный бюджет

Бюджет цеховой себестоимости  продукции

 

Бюджет коммерческих расходов

 

Бюджет административных затрат

 

Бюджет прибылей и убытков

 

Финансовый бюджет

 

Прогнозируемый баланс

Бюджет капитальных вложений

Бюджет денежных потоков

 

 

 

Бюджет реализации

В бюджете реализации указывается  прогноз сбыта по видам продукции  в натуральном и стоимостном  выражении. Этот бюджет представляет собой  прогноз будущих доходов и  является основой для всех остальных бюджетов: в конечном итоге расходы зависят от объема выпуска, а объем выпуска устанавливается на основе объема реализации. Примерный вид бюджета реализации:

Наименование продукции	Количество, шт.	Цена без НДС,  руб.	Выручка без НДС,  руб.	НДС,  руб.	Выручка с НДС,  руб.
А
Б
В
Итого

 

Прогноз количества реализованной  продукции каждого вида, а также  цен на них разрабатывается в отделе маркетинга предприятия. Объем реализации зависит как от спроса на продукцию, так ^и от производственной мощности предприятия. Поскольку провоз реализации всегда содержит в себе некоторый элемент неопределенности, полезно указать максимально возможное, минимально возможное и наиболее вероятное значения.

 

Бюджет производства (производственная программа) и бюджет переходящих запасов

 

Переходящие запасы включают в себя запасы готовой и незавершенной  продукции. Запасы необходимы предприятию  для бесперебойного функционирования. Необходимые переходящие запасы можно определить на основе бюджета реализации и имеющейся на предприятии информации о скорости оборачиваемости каждого из этих видов оборотных активов предприятия.

Производственная программа и  бюджет переходящих запасов

готовой продукции

Наименование продукции	Объем реализации, шт.	Срок хранения запасов на складе, дн.	Запас готовой продукции, шт.		Товарная  продукция, шт.
			на конец периода	на начало периода
А
Б

Производственная программа и  бюджет переходящих запасов 

незавершенного производства

Наименование продукции	Товарная продукция, шт.	Длительность производственного цикла, дн.	Коэффициент готовности, %	Запас незавершенного производства, шт.		Валовая  продукция, шт.
				на конец периода	на начало периода
А
Б

 

Необходимый запас готовой продукции  рассчитывают по формуле:

ГП_кi= S_i* t_i,/ Т,

где ГП_ki -  запас готовой продукции i-го вида на конец периода; S_i — объем реализации i-го вида продукции в будущем периоде, t_i — средний срок хранения готовой продукции i-го вида на складе (в днях); Т— длительность будущего периода (в днях).

Запас готовой продукции  зависит от t_i — среднего срока хранения готовой продукции. Но следует ориентироваться не столько на ту ситуацию, которая сложилась на предприятии к настоящему времени, сколько на оптимальное время хранения запасов на складе.

В бюджете  производства определяется количество продукции, которое предполагается произвести исходя из намеченного объема продаж и потребностей в запасах готовой продукции. Производственный бюджет составляется по видам продукции на основе соотношения:

ТП_i = РП_i + ГП_кi -ГП_нi ,

где ТП_i — объем товарной продукции, который должен быть произведен в планируемом периоде; РП_i — предполагаемый объем реализации продукции; ГП_нi — запасы готовой продукции на начало периода.