Управленческий учет в магазинах

Далее с учетом организационных  и других особенностей коммерческой организации необходимо выделить центры ответственности и места возникновения  затрат, расходов и доходов.

В целях равномерного распределения риска, связанного с функциональной перезагруженностью центров ответственности, следует использовать диверсификацию, т.е. рассеивание риска между его объектами.

Например, в розничной  торговой организации риск невыполнения бюджета продаж можно распределить между отделами снабжения (центр затрат) и продаж (комплексный центр затрат и доходов), поскольку получение выручки от продажи товаров в определенной степени зависит о выполнения бюджета снабжения (закупок). Диверсификация риска в этом случае закрепляет взаимосвязь и усиливает ответственность названных центров ответственности.

Следующим этапом построения управленческого учета является выбор эффективных методик учета затрат и калькулирования себестоимости продукции (товаров, работ, услуг) и бюджетирования [12].

Анализ точек зрения ведущих ученых-экономистов и специалистов в области управленческого учета показывает, что большинство из них рекомендуют западноевропейские калькуляционные подсистемы (методики учета затрат и исчисления себестоимости продукции), в том числе директ-костинг, АВС и пр. На взгляд автора, при выборе той или иной методики калькулирования акцент следует сделать на управлении косвенными затратами и определении рентабельности продаж. В связи с этим оптимальной является методика АВС, позволяющая точно рассчитать величины косвенных затрат по товарным группам, определить выгодности покупателей или поставщиков. Проблемой внедрения данной методики является небольшое число публикаций,  посвященных особенностям ее организации в предприятиях торговли, и недостаточной практический опыт использования в российских организациях [3].

Что касается методики бюджетирования, то здесь рекомендуется разработать  формы бюджетов исходя из особенностей деятельности каждого центра ответственности и перечня формируемых в нем показателей.

Вместе с тем при  разработке форм бюджетов необходимо отражать в них все существенные показатели, характеризующие деятельность организации. Например, в бюджете  закупок и товарных запасов должны быть приведены следующие показатели: объем товарных запасов на начало периода; объем товарооборота (в сумме); объем прочего выбытия товаров; величина потребности в товарах; величина закупки товаров; объем товарных запасов на конец периода.

Причем формируемые  бюджеты могут иметь как общий (сводный) характер, так и аналитический характер. Во втором случае указываются аналитические данные по товарным группам и видам товаров.

Очевидно, что минимизация  рисков в процессе формирования и  использования бюджетов состоит  в наличии четкого регламента разработки названных регистров управленческого учета, применение всех существенных экономических показателей, согласованности текущих бюджетов со стратегическими бюджетами (бизнес-планом).

Анализируя технологию внедрения управленческого учета  в условиях риска, следует особо выделить проблему его компьютеризации.

Компьютеризация управленческого  учета связана с комплексом проблем, к которым относятся: подготовка специалистов в области программного обеспечения бухгалтерского учета; выбор оптимальной компьютерной программы; переподготовка сотрудников организации.

В практике выделяют основные уровни готовности организации к  внедрению информационных систем управления:

1) Высокая степень  готовности. Руководство организации  и ведущие менеджеры выработали  согласованное мнение относительно необходимости внедрения системы, имеют представление о необходимой функциональности и особенностях проекта внедрения, имеют подготовленный коллектив;

2) Средняя степень  готовности. Руководство организации  инициировало процесс выбора  системы, специалисты по компьютерным технологиям активно вовлечены в процесс анализа программ, перспективных к внедрению. Однако руководители основных подразделений не принимают активного участия в этом деле и не имеют представления о базовой функциональности внедряемой программы. Кроме того, отсутствует мотивация у сотрудников организации. Отметим, что эта степень готовности характерна для большинства российских организаций;

3) Низкая степень готовности. Руководство организации понимает  необходимость внедрения компьютерной программы по управленческому учету. Вместе с тем отсутствует согласованность действий руководителей подразделений (отделов) организации, которые не привлекаются к рассмотрению проблемы компьютеризации системы управления.

Одной из проблем компьютеризации управленческого учета является выбор оптимальной программы. [12]

Современный рынок бухгалтерских  программ представлен достаточно широко и предлагает программные продукты 4 типов:

1. Простые бухгалтерские программы. Они построены на принципе составления бухгалтерских проводок и служат для получения оборотно-сальдовых ведомостей.
2. Функциональные бухгалтерские программы, позволяющие компьютеризировать отдельные участки учета. Такие программы имеют локальный и сетевой вариант, настраиваются на изменения в законодательстве.
3. Специализированные бухгалтерские программы. Эти программы предназначены для комплексной компьютеризации организации. Они разрабатываются по индивидуальным проектам с учетом специфики организации. Основным недостатком является необходимость перепрограммирования в случае изменений хозяйственной деятельности.
4. Корпоративные информационные системы. Это интегрированные программы, позволяющие компьютеризировать систему управления. Как правило, эти программы используются в крупных организациях холдингового типа.

Оценка возможностей бухгалтерских программ позволяет  сделать вывод, что их общий недостаток состоит в необходимости частого  перепрограммирования вследствие изменения  условий хозяйствования. Как отмечает Н.Г. Шредер, подобный подход приводит к значительным материальным и временным затратам. Кроме того, из-за значительной динамики изменений в нормативной базе бухгалтерского учета и показателей хозяйственной деятельности затраты на автоматизацию становятся неадекватными получаемому экономическому эффекту от внедрения системы автоматизации.

На взгляд автора, выходом  из сложившейся ситуации может быть использование программы Excel, применение которой позволяет автоматизировать аналитические расчеты в управленческом учете.

Анализ проблем организации  управленческого учета в российский организациях, изучение научной и учебно-методической литературы позволяет сделать следующий вывод: построение эффективной подсистемы управленческого учета, функционирующей в условиях риска (неопределенности), должно базироваться на применении рациональной методологии, которая послужит фундаментом методики, включающей управление по центрам ответственности и местам возникновения затрат, расходов и доходов посредством бюджетов, использование оптимальных методик калькулирования себестоимости продукции (работ, услуг), использование управленческой отчетности и современных компьютерных систем [12].

Глава 2. Управленческий учет в магазине.

1. Формирование информации о затратах в торговых организациях.

Управленческому учету  в системе управления отводится особая роль – обеспечение информацией руководства организации для принятия управленческих решений как оперативного, так и перспективного характера, а также для контроля за результатами деятельности структурных подразделений. Организация эффективного управления затратами в целях их оптимизации является приоритетным направлением в деятельности организации. Одной из главных целей любой организации является получение прибыли, что достигается при эффективном управлении товарными запасами, создании оптимальных условий по их продвижению к потребителю, а также сокращению затрат по закупке, хранению и продаже товаров. В этой связи, управление торговым предприятием сводится к управлению товарами и организацией процесса товародвижения.

Система товародвижения – это деятельность, связанная с перемещением товаров с места производства до места продажи или потребления (процесс закупки товаров, процесс хранения и процесс продажи товаров). Информация о протекании каждого процесса отражается в управленческом учете в виде затрат предприятия. В целях оптимизации управления торговыми процессами учет затрат целесообразно организовать по процессам, что будет способствовать принятию своевременных управленческих решений [1].

Сумма затрат по всем процессам  не равна общей сумме затрат организации, поскольку в этом случае не учитываются затраты на содержание систем управления: стратегического планирования, инвестиционного планирования, годового (квартального) планирования, оперативного учета, бухгалтерского учета и т.д., которые в совокупности образуют систему управления торговым предприятием. Группировка затрат по процессам и система управления не равносильна группировке затрат по функциональным подразделениям, поскольку, с одной стороны, отдельные функции, например планирование, могут исполняться в нескольких подразделениях, а с другой стороны, несколько процессов могут выполняться в рамках одной структурной единицы.

В рамках финансового  учета аналитический учет расходов на продажу ведется по видам и  статьям расходов. При частичном списании в конце месяца подлежит распределению только часть таких расходов. В организациях торговли учет затрат наиболее оптимально разделить по следующим процессам:

- учет затрат, связанных  с процессом снабжения (закупки)  товарно-материальных запасов;

- учет затрат по  процессу хранения;

- учет затрат по  процессу продажи;

- учет затрат по  организации и управлению торговой  организацией.

Управление затратами организации  в рамках выделенных процессов позволит руководству получать более точную и своевременную информацию о затратах, что приводит к эффективному управлению [7].

Особо важное значение при формировании информации о затратах организации  по процессам имеет разграничение  статей издержек обращения. Статьи затрат также должны быть классифицированы по процессам, при этом необходимо четкое деление. Так, например, статья «Заработная плата отдела закупки» должна входить в стоимость процесса «Снабжение». Вместе с тем статья «Коммунальные услуги» должна быть распределена пропорционально потреблению ресурсов по статьям затрат «Снабжение», «Хранение» и «Продажа».

Помимо деления затрат по процессам, все затраты торгового  предприятия можно классифицировать на устранимые и неустранимые. Устранимые – это затраты, которых можно  избежать при выборе какого-либо альтернативного варианта, а неустранимые затраты будут понесены в любом случае. Подразделение затрат на устранимые и неустранимые позволит управленческому персоналу исключить неэффективные затраты. Так, например, для целей управленческого учета затраты, связанные с оформлением договора с поставщиками на поставку товара, относятся к процессу «Снабжение» и являются неустранимыми. В свою очередь, штрафы, пени и неустойки, связанные с невыполнением договорных обязательств, также целесообразно отнести к данному процессу, но они являются устранимыми и свидетельствуют о неэффективности работы сотрудников, участвующих в данном процессе. При определении затрат, связанных с процессом хранения, руководство получает информацию о составе затрат и о возможности их устранения. Естественная убыль в пределах норм является неустранимыми затратами процесса «Хранения», а потери товаров сверх норм естественной убыли, если виновные лица не установлены, могут быть устранены. Помимо процессов, направленных на продвижение товаров, на предприятии присутствует процесс организации торговой деятельности и управления ею. Эффективное управление затратами данного процесса позволит предприятию функционировать бесперебойно, будет способствовать повышению эффективности использования учетно-аналитической информации в управлении.

Между учетом затрат и  калькулированием фактической себестоимости  продукции существует тесная взаимосвязь. Это проявляется в том, что, с  одной стороны, основание для исчисления себестоимости товаров являются данные бухгалтерского учета затрат, а с другой стороны, учет затрат организуется с такой детализацией, какая необходима для калькулирования, контроля и управления себестоимостью.

Существуют различные  методики калькулирования издержек обращения, однако наиболее оптимальным является метод АВС. Данный метод позволяет распределять издержки обращения на товары и/или товарные группы с выделением затрат на хранение, продажи и закупки.

В рамках процессного  подхода предприятие рассматривается как бизнес-система, которая представляет совокупность связанных между собой процессов, конечной целью которых является продажа товаров (работ, услуг). Как уже отмечалось, организация учета затрат по процессам позволит получить информацию для анализа и контроля за деятельностью предприятия.

Суть данной методики калькулирования издержек обращения  в следующем. Издержки обращения  подразделяются на прямо относимые  на товары (прямые расходы), к которым  относятся расходы на доставку товаров  и проценты по кредитам и займам, привлеченным на приобретение товаров, и прочие (косвенные расходы). Все издержки обращения, являющиеся косвенными расходами, сначала распределяются по процессам (операциям), которые выполняются на предприятии, а также существующим подсистемам управления. При этом используются различные базы распределения, представляющие собой натуральные или стоимостные показатели. Причем для каждой статьи затрат или однородных групп статей применяется своя, наиболее подходящая база распределения. Затраты, распределенные на процессы, «сворачиваются» на товарные группы. В итоге получаем данные об издержках обращения в разрезе номенклатуры товаров.

Прямые расходы распределяются следующим образом. Расходы на доставку товара, если они выделены поставщиком отдельной строкой в сете или если оплачивался счет транспортной организации, относятся к определенной поставке товаров и должны быть отнесены на товар, поступивший в составе данной партии пропорционально физическому объему каждой номенклатурной единицы поставленного товара. В результате товар переоценивается, т.е. покупная (учетная) цена товара за одну упаковку должна возрастать на некоторую долю приходящихся на эту упаковку транспортных расходов. Проценты по банковским кредитам и займам на цели, связанные с приобретением товаров, распределяются пропорционально стоимости единицы товара на остатки непроданных товаров на начало дня.