Бюджетирование как инструмент внутрифирменного финансового планирования

Слабость распространения  стратегического планирования в  российских фирмах, несмотря на его  существенные преимущества, обусловлена  многими причинами: высокая нестабильность внешней среды; низкий уровень общей  финансовой культуры фирм; дефицит  времени, приоритеты текущих дел; недостаточная  квалификация управляющих и другие.

Стратегическое планирование включает разработку финансовой стратегии  предприятия и прогнозирование  финансовой деятельности.

Стратегическое планирование включает разработки трех основных прогнозных финансовых документов:

• планового отчета о прибылях и убытках;
• планового отчета о движении денежных средств;
• планового баланса.

Основная цель разработки этих документов заключается в оценке финансового положения предприятия  на конец планируемого периода

Для составления прогнозных финансовых документов важно правильно  определить объем будущих продаж (объем реализованной продукции).

Объем будущих продаж можно  рассчитать, используя следующие  методы: эвристические; анализ временных  работ; эконометрические модели²³.

На основе данных по прогнозу объема продаж рассчитывается необходимое  количество материальных и трудовых ресурсов, а также определяются и  другие составные затраты на производство.

На основе полученных данных разрабатывается прогнозный отчет  о прибылях и убытках, который  позволяет определить сумму прибыли  в предстоящем периоде. При проведении прогнозного анализа прибыли  на практике широко используется метод  «издержки – объем – прибыль» (маржинальный анализ). Далее разрабатывается  прогноз движения денежных средств. Необходимость его составления  определяется тем, что многие из затрат, показываемых при расшифровке прогноза прибылей и убытков, не отражаются на порядке осуществления платежей. Прогноз движения денежных средств  учитывает приток денежных средств (поступления и платежи), отток денежных средств (затраты и расходы), чистый денежный поток (избыток или дефицит). Фактически он отражает движение денежных потоков по текущей, инвестиционной и финансовой деятельности. Разграничение направлений деятельности при разработке прогноза позволяет повысить результативность управления денежными потоками.

Прогноз баланса на конец  планируемого периода отражает все  изменения в активах и пассивах в результате запланированных мероприятий  и показывает состояние имущества  и источников финансирования организации. Целью разработки прогноза баланса  является определение необходимого прироста отдельных видов активов  с обеспечением их внутренней сбалансированности, а также формирование оптимальной  структуры капитала²⁴.

Текущее планирование финансовой деятельности (бюджетирование) состоит  в разработке системы финансовых планов по отдельным аспектам финансовой деятельности предприятия. Оно позволяет  определить тактику предприятия  на более короткий период, как правило, на год с разбивкой по кварталам. Цель формирования тактики – определение  сумм инвестиций в оборотные активы и источники их финансирования²⁵.

Текущее планирование является наиболее значимым этапом процесса планирования финансов, поэтому считаем необходимым  рассмотреть этот вопрос более подробно во второй главе. Для контроля за выполнением  плановых финансовых показателей, за поступлением и рациональным расходованием денежных средств в течение года предприятие использует оперативные финансовые планы, которые дополняют текущее планирование.

С помощью оперативных  финансовых планов предприятие определяет объем финансовых ресурсов для обеспечения  текущей производственно-финансовой деятельности, устанавливает последовательность и сроки осуществления отдельных  финансовых операций с учетом наиболее эффективного маневрирования собственными и заемными средствами, осуществляет оперативный контроль за выполнением  планов и обязательств по объему производства и реализации продукции, прибыли, платежам в бюджет, отчислениям довольствующим органам, расчетам с учреждением  банка.

Оперативное финансовое планирование включает в себя составление:

• платежного календаря;

• кассового плана;

• кредитного плана.

Платежный календарь –  это план организации производственно-финансовой деятельности предприятия, в котором  календарно взаимосвязаны все источники  денежных поступлений и расходы  за определенный период времени. Он полностью  охватывает денежный оборот организации, дает возможность увязать поступления  денежных средств и платежи в  наличной и безналичной форме, позволяет  обеспечить постоянную платежеспособность и ликвидность.

Кассовый план отражает поступление  наличных денег и их использование  на выплату заработной платы персоналу, на командировочные, канцелярские и  другие расходы. Он разрабатывается  для планирования оборота наличных денег на квартал и представляется в учреждение банка, с которым  у предприятия заключен договор  о расчетно-кассовом обслуживании²⁶.

Кассовый план необходим  предприятию для того, чтобы по возможности более точно представлять размер выплат. Правильное составление  кассового плана позволяет обеспечить строгий контроль за движением денежной наличности, своевременным ее получением и целевым использованием.

Кредитный план состоит из сумм планируемых банковских ссуд на предстоящий год и процентов  за пользование ими, а также из объемов и сроков погашения банковских кредитов²⁷.

Таким образом, в данном параграфе  мы рассмотрели основные аспекты  процесса финансового планирования на предприятии, а также затронули  вопрос о том, как осуществляется планирование в условиях кризиса.

В следующей главе, как  было заявлено выше, рассмотрим наиболее актуальный на сегодняшний день вопрос – процесс бюджетирования.

2. Бюджетирование как инструмент  внутрифирменного финансового планирования

2.1 Сущность процесса бюджетирования

Бюджетирование является наиболее обсуждаемой темой в  разных научных публикациях. Информационно-консультационные фирмы предлагают свои услуги по внедрению  системы бюджетирования на предприятии, по автоматизации и сопровождению  данной системы. Топ-менеджеры и директора предлагают ознакомиться с опытом создания бюджетирования на их предприятии, оценивают положительные и отрицательные стороны этого процесса. По бюджетированию издается отдельная учебная литература. Все представленные аргументы свидетельствуют о том, что данный процесс является весьма актуальным и это послужило тем фактом, чтобы вынести его для рассмотрения в отдельный параграф. Далее перейдем непосредственно к изучению сущности бюджетирования.

Бюджетирование – это  процесс составления, принятия бюджета  предприятия и последующий контроль за его исполнением.

Бюджетирование – это, с одной стороны, процесс составления финансовых планов, а с другой — технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, которая позволяет анализировать прогнозируемые и полученные финансовые показатели.

Невозможно дать однозначное  определение термину бюджетирование. Многие авторы трактуют его по-разному. Однако принципиальное отличие в  подходах состоит в том, что одни авторы рассматривают бюджетирование в более узких границах, как  инструмент финансового планирование, другие утверждают, что речь идет о полноценной системе управления²⁸. Мы будем придерживаться второго подхода, согласно которому планирование – это только одна, хоть и очень важная, часть бюджетирования. А на самом деле, бюджетирование содержит в себе почти все этапы цикла управления за единственным исключением – этап формирования целей находится на более высоком уровне. Тем не менее, мы с полным правом можем использовать термин «бюджетное управление». Рассмотрим этот процесс подробнее.

С помощью бюджетирования решаются важные управленческие задачи (см. рисунок 1)²⁹.

Рисунок 1. – Управленческие задачи, решаемые с помощью бюджетирования

Таким образом, назначение бюджетирования на предприятии заключается в  том, что это основа планирования и принятия управленческих решений  на предприятии, оценки всех аспектов финансовой состоятельности предприятия, контроля и управления материальными  и денежными ресурсами предприятия, укрепления финансовой дисциплины и  подчинения интересов отдельных  структурных подразделений интересам  предприятия в целом и собственникам  его капитала.

На каждом предприятии  может быть своя специфика бюджетирования в зависимости, как от объекта  финансового планирования, так и  от системы финансовых и нефинансовых целей. Поэтому, говоря о назначении бюджетирования, необходимо помнить, что  в каждой компании в качестве управленческой технологии оно может преследовать свои собственные цели и использовать свои собственные средства, свой инструментарий³⁰.

В процессе бюджетирования, как было изложено выше, разрабатываются  бюджеты.

Бюджет предприятия –  это план, составленный на следующий  период, или факт отчетного периода  в натуральном и денежном выражении, определяющий потребность предприятия  в ресурсах, необходимых для получения  запланированных доходов, или описывающий  фактическое потребление ресурсов, соответствующее реально полученным доходам.

Профессор Ковалев В.В. в  своем труде исследует несколько  подходов к трактованию термина «бюджет». Оба подхода чрезвычайно близки, все же в первом подходе акцент делается на доминанте стоимостной компоненте в бюджетировании, то есть бюджет составляется, как правило, в стоимостном выражении³¹. Нам более близки принципы второго подхода, согласно которому бюджеты могут составляться как в стоимостном, так и в натуральном выражении. Все многообразие бюджетов на предприятии объединяют в более крупные группы и классифицируют по ряду признаков. И здесь также важно отметить, что в разных источниках в основе классификации лежит свой признак и согласно этому разделению выстраивается дальнейшее изложение материала по бюджетированию.

Например, в работе автора Ковалева В.В. вся совокупность бюджетов предприятия подразделяется на операционные и финансовые бюджеты, которые объединяются в генеральный бюджет (см. приложение 1). Аналогичный порядок изложения  материала используют авторы Гаврилова  А.Н., Поляк Г.Б., Лихачева О.Н. и Щуров  С.А. В данном подходе под операционным бюджетом понимается совокупность спрогнозированных  значений взаимоувязанных индикаторов, являющихся ключевыми для составления  финансового бюджета как характеристики ожидаемого финансового и имущественного потенциалов фирмы по истечении  планового периода.

Финансовый бюджет – это  совокупность прогнозных отчетных форм, дающих комплексную характеристику ожидаемых изменений в имущественном  и финансовом потенциалах фирмы, результативности использования ресурсного потенциала фирмы и ее денежных потоках  по итогам планового периода³².

В зависимости от объекта  управления бюджеты подразделяются на итоговый, операционный и функциональный бюджеты. Данный классифицирующий признак  используют авторы работы «Бюджетирование: шаг за шагом» Добровольский Е., Карабанов  Б. и другие³³. Мы будем основываться на этой классификации далее, так как она обеспечивает более доступное изложение материала для понимания сущности бюджетирования и структуры бюджетов. Итак, согласно этому подходу рассмотрим виды бюджетов.

Операционный бюджет описывает  хозяйственные операции обособленного  подразделения предприятия, несущего определенную финансовую ответственность, то есть центра финансовой ответственности (ЦФО). Для каждого ЦФО составляется только один операционный бюджет.

Функциональный бюджет отражает определенную сторону деятельности предприятия (функциональную область) и составляется для определения  потребности в ресурсах для различных  областей деятельности предприятия (см. приложение 2). Между функциональными  областями деятельности и функциональными  бюджетами существует соответствие (см. таблицу 4). Безусловно, между операционным и функциональным бюджетами также  существуют взаимосвязи (см. приложение 3).

Таблица 4. – Взаимосвязь  между функциональными областями  и соответствующими функциональными  бюджетами

Продажи	Þ	Бюджет продаж, Бюджет доходов от реализации
Закупки	Þ	Бюджет закупок, Бюджет расходов на закупки
Производство	Þ	Бюджет производства
Управление персоналом и т.д.	Þ	Бюджет расходов на персонал и др.

Все функциональные бюджеты  консолидируются (сводятся по всему  предприятию) и образуют соответствующие  итоговые бюджеты: Бюджет Баланса, Бюджет Доходов и Расходов (БДР), Бюджет Движения Денежных Средств (БДДС). Например, Бюджет прямых производственных расходов, Бюджет накладных расходов, Бюджет коммерческих расходов и т.д. группируются вместе и образуют итоговый БДР.

Взаимосвязь функциональных и итоговых бюджетов представлена в  приложении 4.

Также бюджеты можно классифицировать по критерию – единица измерения. С этой точки зрения можно выделить стоимостные и натурально-стоимостные  бюджеты³⁴.