Основы организации и применения бюджетного планирования на предприятии

- Контроль и оценка эффективности работы руководителей на местах путем сравнения фактических затрат с нормативом;

- Выявление потребностей в денежных ресурсах и оптимизация финансовых потоков.

                Исходя из этого, можно обозначить главные цели бюджетирования следующим образом: [18, с. 241]

Главные цели бюджетирования

 

1. Планирование и контроль	2. Распределение ответственности	3. Оптимизация	4. Мотивация персонала
Контроль за результатами деятельности предприятия осуществляется путем сопоставления плановых и фактических результатов деятельности и последующим их детальным анализом причин отклонений.	Делегирование ответственности за понесенные издержки, полученные доходы и прибыль.	Обеспечивает наилучшее использование ограниченных ресурсов.	Предоставляет сотрудникам информацию о намеченных целях в количественном выражении и обеспечивает возможность оценить эффективность их работы.

Рис. 1.1. Главные цели бюджетирования

Таким образом, общие цели бюджетирования направлены на выполнение стратегических задач предприятия, а выполнению тактических задач содействуют главные цели бюджетирования.

К частным  целями бюджетирования относятся: [9, с. 255]

                                             Максимизация выручки (дохода)

                                             Минимизация затрат 

                                                    Удержание и расширение рынка сбыта

Частные цели бюджетирования

              Достижение и поддержание определенных  темпов роста экономических показателей организации

                                             Максимизация  рыночной стоимости организации

                                                                Технологическое лидерство в отрасли

                                              Создание определенного имиджа организации

Рис. 1.2. Частные цели бюджетирования

Бюджетирование  может рассматриваться как одна из целей организации, но в, то, же время  система бюджетирования должна реализовывать  несколько поставленных целей в  зависимости от временных границ их функционирования, сферы применения и степени детализации.

Бюджеты должны постоянно пересматриваться и корректироваться по мере необходимости  для установления объективности  затрат по достижению поставленных целей.

Бюджетирование  выполняет следующие основные функции: [32, с. 143]

Таблица 1.1.

Основные функции бюджетирования

Название	Характеристика
функция планирования	Исходя из стратегических целей  предприятия, система бюджетирования решает задачи распределения финансовых ресурсов, находящихся в распоряжении предприятия. Формируется количественная определенность выбранным перспективам развития предприятия, все затраты и результаты приобретают денежное выражение.
функция учета	Формирует основу управленческого  учёта. Позволяет получать точную информацию: по подразделениям, видам продукции и т.п. Также позволяет сравнивать намеченные цели с действительными результатами работы предприятия.
функция контроля	Бюджет представляет собой набор  показателей (критериев) которые должны использоваться при контроле деятельности предприятия. Также, бюджетное планирование позволяет выявить отклонения от плановых показателей и скорректировать  действия.

1.3. Виды бюджетов. Специфика  формирования бюджетов

Самыми  распространенными и основными  бюджетами являются операционный и  финансовый бюджеты.

Выделяют  также непрерывные (скользящие) планы. Особенность их состоит в том, что по окончании очередного планового  периода (месяца, квартала) к плану  прибавляется новый. Таким образом, обеспечивается неизменность планового  горизонта (в любой момент существует план, например, на год вперед).

На практике принято выделять статические и  гибкие планы.

Статический план — это план, составленный для определенного уровня деловой активности.

Понятие гибкого плана можно трактовать двояко: [ 31, с. 23-42 ]

1) гибкий  план — это совокупность планов, рассчитанных для нескольких уровней деловой активности (диапазона деловой активности). В этом смысле гибкий план — это совокупность статических планов.

В этой трактовке  гибкий план используется до начала отчетного  периода, когда менеджеры рассматривают  и оценивают несколько вариантов  развития событий;

2) гибкий  план — это план, рассчитанный для фактического уровня деловой активности, но с использованием плановых показателей (например, цен реализации продукции, стоимости приобретаемых ресурсов и т.д.).

В этой трактовке  гибкий план используется после окончания  отчетного периода для анализа  отклонений между фактическими и  плановыми показателями.

Планы могут создаваться для предприятия в целом (консолидированные планы) и для отдельных структурных единиц, называемых центрами финансовой отчетности. Таким образом, под центрами финансовой отчетности понимаются структурные единицы предприятия: [28, с. 414]

- для которых формируются планы;

- которые отчитываются за результаты выполнения планов.

Как правило, центры финансовой отчетности — это те же центры ответственности, но только достаточно крупные (цеха, производства или даже отдельные предприятия в рамках холдингов).

Закрепление основных и вспомогательных планов (бюджетов) за центрами финансовой отчетности (какие виды планов составляет каждый центр финансовой отчетности) определяется, в первую очередь, статусом центра финансовой отчетности. Под статусом в данном случае понимается совокупность показателей, отражающих характер ответственности  структурной единицы. В зависимости  от статуса принято выделять: [7, с. 345]

- центры расходов (ответственность за понесенные расходы);

- центры доходов (ответственность за полученные доходы);

- центры прибыли (ответственность как за понесенные расходы, так и за полученные доходы);

- центры инвестиций (ответственность за отдачу от инвестиций).

Если, например, центр финансовой отчетности имеет статус «центр расходов», потенциально возможными для него будут:

- план производства;

- бюджет прямых материальных затрат;

- бюджет затрат на оплату труда;

- план потребности в мощностях;

- план общепроизводственных затрат;

- бюджет производственной себестоимости.

Для центра финансовой отчетности со статусом «центр прибыли» к перечисленным видам планов может добавиться:

- план реализации;

- план общехозяйственных затрат;

- план коммерческих затрат;

- бюджет доходов и расходов.

Долгосрочными бюджетами считаются бюджеты, разработанные  на срок, превышающий двухлетний период, а краткосрочными — на срок не более одного года.

За рубежом  часто долгосрочные и краткосрочные  периоды объединены в единый процесс, при котором краткосрочный бюджет составляется в рамках разработанного долгосрочного и поддерживает его. При этом долгосрочный бюджет уточняется по прошествии каждого периода краткосрочного планирования и как бы продлевается еще на один период.

Постатейные бюджеты имеют жесткое ограничение  суммы по каждой статье расходов без  возможности их переноса в другую статью.

За рубежом  такой вид бюджетов применяется  с целью обеспечения более  жесткого контроля и лимитирования  полномочий руководителей нижнего  и среднего звена. [6, с. 701]

В бюджетах с временным периодом неизрасходованные  бюджетные средства на конец периода  не переносятся на начало следующего периода.

Бюджет движения денежных средств

Экономическая эффективность любого предприятия  возможна только в том случае, если имеются четко заданные и реальные для выполнения параметры затрат и результатов. С помощью бюджета и определяются данные параметры. Бюджет же и является инструментом процесса бюджетирования. Виды бюджетов представлены на рис.1.3.

Расчетный (прогнозный) баланс

Основные бюджеты

Бюджет доходов и расходов

Бюджет коммерческих расходов

 

Вспомогательные бюджеты

Бюджет коммерческих расходов

 

 

Бюджет продаж

Бюджет запасов готовой продукции

Производственный бюджет

Производственный бюджет

Операционные бюджеты

Бюджет коммерческих расходов

Бюджет накладных расходов

Бюджет коммерческих расходов

Рис. 1.3. Типовая классификация бюджетов организации

 

1) Бюджет доходов и расходов — определяет экономическую эффективность деятельности предприятия. Данный бюджет формирует основной финансовый результат деятельности предприятия, т.е. его прибыльность.

2) Бюджет движения денежных средств носит более очевидный характер, он непосредственно планирует и фиксирует реальные потоки денежных средств и сравнительно прост для составления. Бюджет движения денежных средств определяет «платежеспособность» предприятия как разницу поступлений и «выбытий» денежных средств за период.

3) Расчетный (прогнозный) баланс — определяет экономический потенциал и финансовое состояние предприятия. Расчетный (прогнозный) баланс является результирующим бюджетом, при корректной модели финансового учета он формируется на основе бюджета доходов и расходов и бюджета движения денежных средств.

4) Бюджет продаж — предопределяет уровень и общий характер всей деятельности предприятия. Определение и обоснование объема продаж и его товарной структуры является ключевым в системе бюджетирования любого предприятия, ориентированного на достижение стратегических планов.

5) Бюджет запасов готовой продукции — является планом изменения стоимостного и физического объема и структуры запасов готовой продукции предприятия за бюджетный период.

6) Производственный бюджет — входит в состав операционного бюджета и является планом физического объема и структуры выпуска (производственной программы) и производственных затрат и себестоимости выпуска предприятия на бюджетный период.

7) Бюджет прямых материальных затрат — входит в состав бюджета производственных затрат и являющийся планом прямых производственных затрат в части расходования материальных и финансовых оборотных ресурсов (сырье, материалы, комплектующие, субподряд сторонних организаций).

8) Бюджет накладных расходов — включает все виды текущих затрат предприятия, не относящихся к прямым затратам. [22, с. 400]

Тщательно спланированный и правильно выбранный  бюджет предприятия является одним из факторов успешной деятельности организации.

Бюджет является высокоэффективным  инструментом внутрифирменного финансового планирования и позволяет оперативно координировать и оценивать деятельность структурных подразделений предприятия.

С бюджета начинается процесс постановки конкретных задач коммерческой деятельности. Отклонения от плановых показателей в процессе исполнения краткосрочных бюджетов служат сигналом руководителям для принятия действенных мер по устранению негативных отклонений. В состав процедур финансового управления включают: бюджетирование, привлечение заемных средств и размещение временно свободных денежных ресурсов на финансовом рынке. По отношению к бюджетированию две последние процедуры занимают подчиненное положение. Это вызвано тем, что без четкого управления и контроля за денежными потоками внутри предприятия действия по привлечению и размещению денежных средств могут оказаться неэффективными, и не приведут к укреплению финансовой устойчивости и платежеспособности субъекта хозяйствования. Процесс бюджетирования должен быть стандартизирован с помощью бюджетных форм, инструкций и процедур, разработанных самим предприятием.