Основы организации и применения бюджетного планирования на предприятии

На этапе первоначальной подготовки бюджета управление процессом бюджетирования обычно начинают с назначения директора по бюджету. Он отвечает за подготовительный процесс, стандартизацию плановых форм, сбор и анализ данных, проверку информации и представление отчетов. Директором по бюджету обычно назначают финансового директора (вице-президента по экономике и финансам). Он выступает в качестве штатного эксперта и координирует деятельность отделов и служб.

Комитет по бюджету — это составленная из руководителей верхнего звена консультативная группа, которая может включать и внешних консультантов. Данный комитет — постоянно действующий орган, который занимается тщательной проверкой стратегических и финансовых планов, дает рекомендации, разрешает разногласия и оперативно вносит коррективы в деятельность предприятия.

Руководство по бюджету представляет собой набор инструкций и положений, отражающих политику, организационную структуру предприятия, распределение прав, обязанностей и ответственности исполнителей. Эти инструкции выполняют роль свода правил и рекомендаций для разработки бюджетных программ. [9, с. 255]

На первоначальном этапе руководители, отвечающие за выполнение плановых показателей, обязаны составлять бюджеты для тех областей деятельности, за которые они отвечают. Процесс подготовки бюджета должен осуществляться снизу вверх. Это означает, что бюджет начинают составлять на низшем уровне руководства, а совершенствовать и координировать на более высоком уровне.

Подобный подход помогает руководителям  подразделений (центров ответственности) принимать участие в подготовке своих бюджетов и вероятность того, что они будут стремиться достичь запланированных целей. Однозначного метода количественного определения конкретной статьи бюджета не существует. Отчетные данные можно использовать как отправную точку для составления бюджета, но это не означает, что его разрабатывают исходя из предположения, что если событие имело место в прошлом, то оно произойдет и в будущем.

Целесообразно принимать изменение  условий в будущем, а информация о прошлом может быть полезной в дальнейшей работе. Кроме того, руководители, составляя свои бюджеты, могут придерживаться указаний высшего руководства. Например, специальных инструкций по изменению цен на приобретаемые материалы и услуги. В производственной деятельности можно ориентироваться на нормативные затраты как основу калькуляции себестоимости выпускаемой продукции, предусматриваемой в бюджете. При подготовке бюджетов руководители должны принять во внимание влияние следующих факторов: [8, с. 471]

- вида продуктов и услуг;

- числа занятых рабочих и их квалификации;

- возможности производства и ограничения по мощностям;

- стабильности производственного цикла;

- продажных цен на готовые продукты (услуги);

- наличия производственных запасов и необходимости их пополнения;

- скорости оборота текущих активов (например, счетов к получению);

- цикличности производства;

- технологических аспектов, включая наличие физически и морально изношенного оборудования;

- контроля качества продукции и сервисных возможностей;

- рыночных условий;

- потребностей в финансировании и др.

При разработке бюджета следует  иметь в виду, что грамотно составленный плановый документ отличается следующими свойствами: [16, с. 62-66 ]

- имеет возможности по прогнозированию;

- обладает четкими каналами движения информации, распределением полномочий и ответственности;

- содержит ясную, подробную и достоверную информацию о деятельности подразделения (филиала);

- предоставляет возможности сравнения показателей в историческом аспекте;

- поддерживается всеми заинтересованными лицами внутри предприятия и, прежде всего, его руководством.

На этапе обсуждения бюджета  с вышестоящим руководством руководители подразделений обязаны не только составлять свои бюджеты, но и представлять их на утверждение вышестоящему руководителю. Он, в свою очередь, объединяет все бюджеты, за которые отвечает и становится ответственным за составление бюджета на своем уровне. Технологию составления бюджетов можно представить как цепочку последовательных действий: [20, с. 156]

- установление целей и стратегии их достижения по нисходящей — сверху вниз;

- подготовка бюджета по восходящей — снизу вверх;

- утверждение составленных бюджетов снова по нисходящей от высшего руководства до руководителей подразделений.

Важное значение при подготовке бюджетов имеет четкое разграничение функций и обязанностей менеджеров структурных подразделений предприятия. Так, например, менеджер по закупкам планирует закупки в физическом и стоимостном выражениях. Закупки могут быть запланированы в разрезе отдельных поставщиков. Менеджер по производству проектирует будущие затраты на производство продукции и затраты на одно изделие. Он обязан составить график выпуска продукции, чтобы производственный процесс не прерывался. Менеджер по производству несет ответственность за качество производимой продукции, увеличение (снижение) объемов производства, нахождение оптимального режима организации работ, эксплуатации, ремонта и замены оборудования. Он обязан также определить, допустимый уровень брака на основе практического опыта прошлых периодов. Менеджер по качеству оценивает качество продукции, выявляет причины снижения качества изделий и формирует требования по контролю качества. Менеджер по продажам проектирует будущие объемы продаж товаров и услуг, цены реализации и прибыль с учетом сегментов рынка и покупателей. Он должен также рассчитать соответствующие затраты: на оплату труда, комиссионные вознаграждения посредникам, ни Продвижение и транспортировку товаров, представительские расходы и т. д.

После приведения всех бюджетов в  соответствие с требованиями финансовой, ценовой, снабженческо-сбытовой политики предприятия необходимо свести их в один бюджет и представить высшему руководству на утверждение. Предварительно бюджеты обсуждаются исполнительными и их непосредственными руководителями и после снятия спорных вопросов должны быть приняты обеими сторонами. Следовательно, включенные в бюджет показатели являются результатом обсуждения между лицами, ответственными за данный бюджет, и его руководителем. Представляется важным аспектом, чтобы составители бюджета участвовали в принятии его окончательного варианта, а руководитель не пересматривал статьи этого документа без учета доводом подчиненных лиц. [9, с. 305]

Необходимо также следить за тем, чтобы лица, ответственные за составление бюджета, не пытались преднамеренно добиться принятия легко выполнимых заданий или занизить бюджетные показатели в надежде на то, что исполнение окончательного бюджета — легко достигаемая цель.

Обсуждение — очень важный процесс подготовки бюджета, и в ходе этого процесса можно установить, станет ли он действительно эффективным средством управления или будет просто техническим приемом. Если руководитель подразделения (центра ответственности) достиг успеха в установлении доверительных отношений со своими подчиненными, то процесс обсуждения позволит внести значительные улучшения в подготовку бюджета.

На этапе координации и анализа  рассмотренных бюджетов проводят следующую работу. По мере продвижения бюджета снизу вверх — от нижестоящего руководителя к вышестоящему — в процессе обсуждения целесообразно изучать параметры бюджета. Такое изучение может показать, что некоторые бюджеты не сбалансированы с другими бюджетами и нуждаются в серьезной корректировке. При этом должны быть приняты во внимание другие условия, ограничения и планы, о которых руководитель подразделения не знает или не может на них влиять. [11, с. 512]

Бюджет движения денежных средств наиболее локален и требует минимума внешней информации.

Завершающий шаг — разработка бюджета  доходов и расходов и бюджета по балансовому листу. Первый из них позволяет управлять важнейшим финансовым результатом деятельности — прибылью, а второй выражает обязательства и вложения предприятия по основным статьям активов и пассивов.

Таким образом, окончательным результатом процесса бюджетирования является разработка трех ключевых бюджетов: [15, с. 241] бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств и бюджета по балансовому листу. Они могут быть составлены с большей или меньшей степенью детализации, но отсутствие одного из них нарушает комплексность финансового планирования на предприятии.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. ООО «Кубань-Оптика» - ЭКОНОМИЧЕСКИЙ СУБЪЕКТ ИССЛЕДОВАНИЯ

 

2.1 Технико-экономическая  характеристика организации

 

ООО «Кубань-Оптика»  учреждено в соответствии с Законом  Российской Федерации «Об обществах  с ограниченной ответственностью»  и зарегистрировано 30 ноября 2009 года Постановлением Главы администрации Краснодарского края. Общество является юридическим лицом, действует на основании законодательства РФ и устава. Общество учреждено без ограничения срока его деятельности.

Место нахождения предприятия: Российская Федерация, 3500049, Краснодарский край, г. Краснодар, ул. Старокубанская, 114.

ООО «Кубань-Оптика»  имеет офис и склад на одной  из торговых улиц города. Общество ведет  бухгалтерский и статистический учет в установленном законодательством  порядке и несет ответственность  за его достоверность.

Достаточно  времени бухгалтер общества уделяет  анализу. Проведение систематических  анализов деятельности ООО «Кубань-Оптика» позволяет:

1. быстро, качественно и персонально оценивать результаты деятельности и его структурных подразделений;
2. точно и своевременно находить и учитывать факторы, влияющие на получаемую прибыль;
3. определить расходы и тенденцию их изменения, что необходимо для определения продажной цены и расчета рентабельности;
4. находить оптимальные пути решения различных проблем и получение достаточной прибыли.

Все это  позволяет исследуемому предприятию  успешно побеждать в конкурентной борьбе и активно развиваться.

Общество  самостоятельно осуществляет свою деятельность, распоряжается продукцией, полученной прибылью, оставшейся в его распоряжении после уплаты налогов и других обязательных платежей.

Организационная структура управления представлена на рисунке 2.1.[35]

Исполнительный директор

Зам. директора 

Гл. бухгалтер

Юридический отдел

Менеджер по персоналу

Рис. 2.1. Организационная структура ООО «Кубань-Оптика»

К компетенции  директора относятся все вопросы  руководства текущей деятельностью. Заместитель генерального директора  по снабжению организует коммерческую деятельность. Главный бухгалтер  обеспечивает финансовой деятельности предприятия. Юридический отдел — проверка грамотности составления всех договоров, трудовых и хозяйственных.

Далее следует  провести краткий анализ деятельности предприятия. Данные для расчетов будут взяты из отчетности предприятия.

Имущество Общества формируется за счет:

- денежных и материальных взносов, имущественных прав;

- доходов полученных от своей деятельности;

- кредитов банков и иных кредиторов;

- иных источников, не запрещенных действующим законодательством.

Вклады  в имущество Общества не изменяют размеры и номинальную стоимость  долей участников Общества в уставном капитале Общества.

Для осуществления  своей уставной деятельности организации  необходимы ресурсы. Наличие и состав основных ресурсов ООО «Кубань-Оптика» и их изменение за анализируемый период раскрывает таблица 2.1. [35]

 

 

 

Таблица 2.1.

Ресурсы ООО «Кубань-Оптика»

Показатель	2010 г. За 1-е полугодие	2010 г. За 2-е полугодие	2011 г. За 1-е полугодие	Отклонения 2011 к 2010 г. руб.
стоимость основных фондов, тыс. руб.	20 000	20 000	40 000	20 000
среднегодовая численность работников, чел.	5	5	11	6
стоимость оборотных средств, тыс. руб.	6168962	5961549	5980974	19425
среднемесячная заработная плата 1 работника, руб.	9248	9248	11565	3251

Из расчетов в таблице 2.1. мы видим  следующее.

Стоимость оборотных средств в исследуемом  периоде имела положительную тенденцию. Наращивание оборотных активов в 2010 г. было обусловлено увеличением остатка денежных средств предприятия на конец года.

С 2010 по 2011 г. численность сотрудников ООО  «Кубань-Оптика» изменялась не значительно (на 50,2 %) и составляла 11 человек. При этом, руководство, повышая материальную заинтересованность работников, из года в год увеличивает заработную плату персоналу. Так, за исследуемый период наблюдается рост среднемесячной заработной платы работников, которая в 2011 г. составила 11565 руб., что на 3251 руб. (39,1 %) больше, чем в 2010 г. и на 2317 руб. (25,1 %) в сравнении с 2011 г.