Совершенствования системы бюджетирования и финансового планирования в ООО «Дарлинг»

Современной методологией формирования на научной основе в стратегических и внутрифирменных планов деятельности любой фирмы является методология  бизнес-планирования. Ее реализация должна осуществляться на постоянной и регулярной основе.

В рыночной экономике бизнес-план служит важным рабочим инструментом как для действующих, так и  для вновь образуемых фирм. Отечественный  предприниматель не всегда четко  представляет, как важно наличие  профессионально подготовленного  и обоснованного бизнес-плана. С  его помощью становится возможным  получить необходимые инвестиции, разработать  реальные планы на достаточно отдаленную перспективу, составить систему  фактических прогнозных числовых оценок экономических, финансовых и иных показателей  по которым можно было бы достоверно говорить о степени успешности развития собственного дела. Бизнес-план побуждает  предпринимателя тщательно изучить, глубоко исследовать каждый элемент  предполагаемого рискового рыночного  проекта, предложения, предпринимательского дела. [26, с.412]

Методология бизнес-планирования распространяется на любые деловые  предложения, проекты, сделки (коммерческие, инвестиционные, венчурные,), намерения (выйти на внешний рынок со своей  продукцией, услугой), усовершенствования (производимого изделия, услуги), мероприятия (связанные с внедрением новой  технологии), заявки на кредит (для получения  инвестиций), aтакже на разрабатываемые, перспективные и текущие планы  производственной, сбытовой, социальной и иных видов деятельности фирмы.

Существуют две важнейшие  причины, обуславливающие необходимость  разработки бизнес-плана. Необходимо:

-убедить сторонних инвесторов  в экономической целесообразности  вложения денег в данный бизнес-проект  или предоставления кредита;

-помочь реализовать в  полном объеме сформулированную  миссию фирмы и не позволить  случайным обстоятельствам способствовать  отклонению фирмы от выбранной  главной (глобальной) цели.

Бизнес-план – это типовое (унифицированное) проектное решение  на достаточно отдаленную перспективу (5,10 и более лет), в котором дается научно обоснованная оценка возможных  на данном сегменте рынка конечных целевых экономических, финансовых и иных результатов (трудовых, производственных, социальных) деятельности предприятия, базирующихся на реальном производственном, инвестиционном, материально-техническом, организационном и логистическом  обеспечении.

Бизнес-план - это (обычно) перспективный  документ, являющийся важной основой  внутрифирменного планирования производства продукции. Поэтому его рекомендуется  составлять на отрезок времени, равный 3-5 годам (реже на 10 лет вперед). При  этом степень дифференциации плана  в разные периоды времени разная. Обычно рекомендуется для первого  года рассчитывать основные результирующие показатели с помесячной разбивкой, для второго - в поквартальном  разрезе и лишь начиная с третьего года можно ограничиться показателями по году в целом.

Бизнес план является постоянно  действующим руководящим документом. Он должен систематически актуализироваться (обновляться), в него должны вноситься  необходимые изменения, связанные  как с переменами, происходящими  внутри фирмы, так и с изменениями, происходящими на целевом рынке, в рамках национальной и даже мировой  экономики в целом.

Бизнес-план подобен стратегическому  плану, который также охватывает достаточно длительный отрезок времени. Однако стратегический план обычно не содержит количественных оценок плановых показателей деятельности фирмы.

1.1.3. Бюджетирование

Бюджетирование представляет, процесс составления финансовых планов и смет, а с другой - управленческая технология, предназначенная для  выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений. Его можно рассматривать как один из инструментов управления предприятием.

Бюджетирование - включает процесс  планирования, контроля, анализа и  корректировки финансово-экономического состояния предприятия с распределением ответственности за итоги работы, результаты которого оформляются системой бюджетов.

В условиях рынка именно бюджетирование становится основой  планирования - важнейшей функции  управления. Вся система внутрифирменного планирования должна строиться на основе бюджетирования, т. е. все затраты  и результаты должны иметь строго финансовое выражение. [8, с.121]

Сущность бюджетирования заключается, прежде всего, в том, что  бюджетирование представляет собой  механизм, посредством которого происходит управление текущими (краткосрочными) целями предприятия, а реализация процесса бюджетирования есть повседневная деятельность предприятия.

Таким образом, бюджетирование в системе планов предприятия  занимает ключевое место, так как  отвечает за реализацию стратегии, эффективность  текущей производственно-финансовой деятельности и за обратную связь в системе управления.

С научной же точки зрения бюджетирование представляет собой  более сложное, более многогранное понятие: с одной стороны, оно  действительно идентифицируется с  процессом разработки и осуществления (организации выполнения) внутрифирменных  оперативных планов ресурсного обеспечения; с другой стороны - это и метод  планирования; с третьей стороны - это и управленческая технология, предназначенная для выработки  оперативных решений, обеспечения  их финансовой обоснованности.

При рассмотрении бюджетирования как процесса важно выбрать объекты  бюджетирования. Это могут быть и  компания в целом, и центры ответственности, и отдельные хозяйственные операции или группы операций, и отдельные проекты, и т.п. Необходимо иметь в виду, что бюджетирование - это замкнутый, взаимосвязанный процесс, имеющий свои специфические входы и выходы, а также механизмы, инструменты, с помощью которых он регулируется.

Бюджетирование не без  оснований рассматривают как  основу финансовой дисциплины в компаниях. При этом в качестве неизбежного  постулата создания подобной системы  выдвигается необходимость выделения  центров ответственности.

Безусловно, центры ответственности  позволяют повысить ответственность  руководителей за финансовые результаты, достигнутые данными подразделениями. Однако при выделении центров  ответственности важно не забывать о необходимости сохранения управляемости  компании в целом, о ее способности  трансформации к требованиям  бизнеса. Другими словами, наведение  финансовой дисциплины не должно превращаться в самоцель, а должно выступать  в качестве инструмента, механизма  в достижении целей ведения бизнеса, и соответственно выделение центров  ответственности должно согласовываться  с требованиями гибкости ведения бизнеса.

Бюджетирование как интегрированная  система оперативного планирования, контроля и анализа финансово-хозяйственной  деятельности компании, прежде всего, должна определять основные стоимостные  параметры ведения бизнеса, а  именно: потребность компании в финансовых ресурсах, обеспечивающих ее платежеспособность; наличие свободных финансовых ресурсов в течение планируемого периода; размеры предполагаемой прибыли, состав и структуру капитала. Степень  же детализации, уровень точности прогнозных значений стоимостных показателей, состав бюджетов должны определяться на основе соотношения "затрат и  выгод" от постановки конкретной системы бюджетирования.

Бюджетирование как управленческая технология включает в себя три важнейших элемента:  

-технологию бюджетирования, представляющую собой последовательность разработки бюджетов, порядок консолидации бюджетов разного уровня и функционального назначения, виды и формы бюджетов, состав целевых показателей планирования, внутрифирменные нормы и нормативы, процедуры составления и порядок корректировки бюджетов;

- организацию бюджетирования, в которую входит создание (наличие) финансовой структуры (центров ответственности либо организационно оформленных бизнесов фирмы), бюджетного регламента, определяющего распределение функций аппарата управления по бюджетированию, систему внутренних положений, должностных инструкций;

- автоматизацию расчетных операций, включающую в себя постановку управленческого учета на основе интегрированной обработки информации, который позволяет получать оперативную информацию о ходе осуществления (реализации) принятых бюджетов.

Отсутствие хотя бы одного из указанных элементов (условий) может  свести всю работу по бюджетированию к нулю с точки зрения ее практической значимости, так как затраты на разработку системы бюджетирования могут оказаться выше потенциальных  преимуществ от системы бюджетирования. Следует иметь в виду, что лишь в единичных российских компаниях  налажен полноценный управленческий учет, без которого трудно создать  эффективно функционирующую полноценную  систему бюджетирования, обеспечивающую реальное повышение эффективности  управления и функционирования фирмы.

Таким образом, одной из главных  функций бюджетирования является прогнозирование (финансового состояния, ресурсов, доходов  и затрат). Именно этим бюджетирование и ценно для принятия управленческих решений.

1.2. Роль анализа в процессе  бюджетирования

Практика  показывает, что большинство российских предприятий все еще не владеют  философией бюджетирования и потому относятся скептически к полезности такого подхода к управлению. Основная проблема российских предприятий состоит в том, что вопросам бюджетирования уделяется второстепенное внимание. Ввиду сложного финансового состояния многие предприятия пытаются найти выгодную рыночную нишу в оперативном порядке: без должной проработки долгосрочных целей они меняют свои приоритеты в развитии продукции и услуг, выходят на многообещающие сегменты рынка, а затем бросают их. 

Обеспечение стратегического управления компанией  выдвинулось в число наиболее важных проблем успешного развития отечественного бизнеса. Реализация стратегии  раскрывается в бюджетах в виде решения  среднесрочных и текущих задач, развивающих и конкретизирующих положение стратегического плана. Ключевую роль при этом играет то, насколько  организационная структура и  система управления предприятия  приспособлены к реализации поставленных стратегических целей и задач [32, стр. 51].

В условиях рынка именно бюджетирование становится основой планирования – важнейшей  функции управления. Вся система  внутрифирменного планирования должна строиться на основе бюджетирования, то есть все затраты и результаты должны иметь строго финансовое, лучше  – денежное выражение. Однако дело не только в этом. Если само по себе планирование бизнеса необходимо для  того, чтобы четко представлять, где, когда, что и для кого предприятие  будет производить и продавать, чтобы понимать, какие ресурсы  и в каком объеме для этого  понадобятся, то бюджетирование как  основа планирования – это максимально  точное выражение всех планируемых  показателей и ресурсов в финансовых терминах. [8, с.121]

Одной из главных функций бюджетирования является прогнозирование (финансового  состояния, ресурсов, доходов и затрат). Именно этим бюджетирование и ценно  для принятия управленческих решений. Конечно, утвержденные формы бухгалтерской  отчетности не теряют своей значимости. И любое действие, будь то оценка финансового состояния предприятия  или фирмы, аудиторская проверка, деятельность оценщиков бизнеса, непременно буде базироваться на этих данных. Недостаток сведений бухгалтерской отчетности заключается в том, что это данные прошлых периодов, и они могут быть мало полезны руководителям предприятия [15, стр. 135].

Кроме того, любой финансовый анализ, детально разработанный инструментарий финансового  менеджмента применимы лишь тогда, когда есть необходимые исходные данные, то есть сведения об ожидаемом, будущем, а не прошлом финансовом состоянии предприятия. Если таких  исходных, первичных данных нет, то сценарный анализ, расчет и оценка вариантов даже на ближайшую перспективу (по принципу «что, если…») уже невозможны.

Роль  системы управленческого учета  и бюджетирования в принятии управленческих решений заключаются в том, чтобы  представить всю финансовую информацию, показать движение денежных средств, финансовых ресурсов, счетов и активов предприятия  в максимально удобной форме  для менеджера, представить соответствующие  показатели хозяйственной деятельности в наиболее приемлемом для принятия эффективных управленческих решений  виде.

Для того чтобы принимать решения, делать это осознанно и своевременно, нужна определенная система координат, нужен некий прогноз, по которому можно оценивать все возможные  проблемы или вероятные трудности  и выработать систему мер для  их исправления. Без такой системы  координат у руководителя предприятия  не буде даже возможности оценить, куда двигается компания. Система бюджетов позволяет заблаговременно оценивать  последствия текущего положения  дел на предприятии и реализуемой  стратегии для финансового состояния  этого предприятия (путем расчета  и анализа финансовых коэффициентов  или применения других инструментов финансового анализа). Таким образом, бюджетирование позволяет заранее  оценивать финансовую состоятельность  отдельных бизнес-единиц и продуктов, обеспечивая финансовую устойчивость всего предприятия [36, стр. 286].

Для определения  любых мер по повышению конкурентоспособности (будь то улучшение качества или  увеличение производительности труда) необходимо формирование системы координат, в которой можно будет отслеживать происходящие изменения. Бюджетирование помогает установить лимиты затрат ресурсов и нормативы рентабельности или эффективности по отдельным видам товаров и услуг, видам деятельности и структурным подразделениям предприятия. Превышение установленных лимитов – сигнал к корректировке текущей политики управления компанией. Все показатели качества и производительности труда, мониторинг процессов их повышения так или иначе связаны  системой бюджетов.