Совершенствования системы бюджетирования и финансового планирования в ООО «Дарлинг»

Кроме того, для эффективного функционирования системы оперативного управления финансами на предприятии  необходимо его  нормативно-организационное  обеспечение - наличие положений о финансовой службе, о финансовой структуре, регламенты, стандарты и схемы  документооборота. В частности, важны требования к системе отчетности (оперативной, аналитической, бухгалтерской, налоговой)  с точки зрения  уровня детализации показателей, периодичности составления, адресности информации. Не менее важным  является функциональный аспект управления, подкрепленный должностными инструкциями для  всех звеньев оперативного управления.

Так же необходимо документально закрепить систему бюджетирования, а именно разработать положение по бюджетированию и регламент процесса бюджетирования. Положение по бюджетированию описывает общие принципы создания и функционирования бюджетной системы, возникающие информационные потоки, определяет набор плановых форм, порядок оформления и обработки плановых и отчетных документов подразделений при формировании бюджета ООО «Дарлинг». 

Так же на предприятии необходимо ввести составление бюджета доходов и расходов. Разработка бюджета начинается с определения общего оборота, нетто-выручки от реализации и прямых затрат.

Разработчик бюджета готовит  бюджет продаж, определяет лимиты затрат и бюджетное наметки по этим статья на предстоящий бюджетный период и предоставляет их на согласование коммерческой службе.

В течение двух дней со дня  получения последняя  последняя  должна завизировать бюджетные наметки  или скорректировать их с учетом поступивших предложении от контрагентов. По истечении указанного срока или при отсутствии корректировок со стороны коммерческом службы бюджетные наметки считаются согласованными.

Определение накладных расходов осуществляется следующим образом.

Коммерческие расходы  на предстоящий бюджетный период должны быть согласованны разработчиками бюджета с работником коммерческого отдела, отвечающем за рекламу. Если расходы на рекламу превышают допустимые лимиты, то данная статья должна быть откорректирована.

Таблица 2.8 - Бюджет затрат ООО «Дарлинг», тыс. руб.

Показатель	2010 (факт)	Плановое значение по кварталам 2011 года				Всего за 2011 год
		I	II	III	IV
1.Плановые продажи	21900	7940	9750	10240	11980	39910
2.Коммерческие расходы  (без НДС) 3.Транспортные расходы 4.Упаковка 5.Реклама 6.Комиссионные 7.Исследование рынка 8.Командировочные расходы 9.Прочие расходы	516   180 48 72 108   0   48 60	160   48 14 20 39   0   20 19	199   51 18 23 48   0   30 29	202   52 18 22 50   0   31 29	210   54 20 22 49   0   35 30	771   205 70 87 186   0   116 107

В случае, когда бюджетные  заявки коммерческой службы превышают  установленные нормативы или  корректировки, сделанные разработчиком  бюджета, после получения бюджетных  наметок и коммерческая служба не соглашается с этими корректировками, то решение о сумме коммерческих расходов принимается генеральный директором предприятия.

Решение по первоначальным бюджетным наметкам по лимитам затрат других статей накладных расходов принимается  разработчиком самостоятельно исходя из фактически сложившегося уровня в  предшествующие периоды по согласованию с руководителем предприятия.

Расходы бюджета по обслуживанию внешнего  долга определяются разработчиками бюджета в соответствии с предоставленными бухгалтерией данными о размере  внешнего долга и условиях его  обслуживания в бюджетный период.

Расходы на амортизацию определяются разработчиками в соответствии с  предоставленными бухгалтерией предприятия общими установками учетной политики на предстоящий бюджетный период.

Составление бюджета денежных средств выполняется разработчиками самостоятельно на основе данных бюджета  доходов и расходов, бюджета капитальных  затрат и кредитного плана и согласовывается  с бухгалтерией. В случае если в  указанный срок замечания и изменения  к данному бюджету не поступили, он считается согласованным и  утверждается в виде, предоставленном  разработчиком бюджета.

Любое планирование основывается на анализе фактических данных, т.е. на бухгалтерской информации. По идее, здесь в простых случаях может хватить энтузиазма работников и возможностей электронных таблиц (например, Microsoft Excel) для составления плана. Тем самым можно в принципе решить одну из главных задач бюджетирования – формирование бюджета. Именно такой способ и применяется на данный момент в ООО «Дарлинг».

Но при этом варианте другая, не менее важная задача сопоставления плана с фактом и анализа отклонений представляется весьма затруднительной. Да и возможности корректировки такого бюджета весьма ограничены (равно как и анализ чувствительности показателей). Большей частью такого бюджетирования становятся множественные и скрупулезные расчеты разнообразных показателей, а также поиск неизбежных ошибок, так как электронная таблица не сможет даже подсказать, где они возможны.

Другим важным моментом является безопасность информации. Ведь бюджет, составленный на краткосрочный или долгосрочный период, представляет собой коммерческую тайну. Обеспечить ее защиту в электронных таблицах затруднительно.

Таким образом, такое бюджетирование не слишком то выгодно для предприятия и часто расходы превышают экономический эффект.

Выход из сложившейся ситуации заключается в использовании для бюджетирования специального программного продукта, обладающего достаточной гибкостью для надстройки под конкретное предприятие.

Не смотря на различные отраслевые и другие особенности, процесс бюджетирования на самых разных предприятиях обладает определенными общими правилами, которые позволяют создать программный продукт его автоматизации, регулирующий все необходимые функции и настраиваемые для каждого предприятия. Эти принципы заключаются, в первую очередь, в методе моделирования деятельности предприятия и в функциональном подходе к бюджетированию.

Модель – ядро всей системы автоматизации бюджетирования, которое определяет все потенциальные возможности системы и накладывает ряд непреодолимых ограничений на пользователя. Так, например, набор связанных электронных таблиц Excel тоже модель, естественными ограничениями которой являются число таблиц, их формат и связи между клетками.

Функциональный подход к бюджетированию заключается в следующем. Любое предприятие в каждый период можно представить набором определенных характеристик, таких, как объем продаж продукции, нормы переменных затрат, остаток денежных средств на расчетном счете и т.д. Причем эти характеристики могут быть связаны сложными отношениями.

Подобные соотношения (или связи) заранее неизвестны, а значит, входят в модель предприятия и так или иначе вводятся пользователем. Функциональный подход к бюджетированию позволяет легко описать все связи. Для этого необходимо представить плановые характеристики предприятия как результат определенной деятельности предприятия, как части его процессов. При этом данные процессы можно формировать с разной степенью детализации. Например, все цикл товарооборота продукта можно представить одним процессом, а можно разбить на отдельные стадии. Ясно, что в первом случае не будет никакой возможности получить информацию о том, что происходит внутри этого процесса.

Таким образом, в рамках функционального подхода запрещено планировать характеристики, не связанные ни с каким процессом.

Данный способ моделирования деятельности предприятия достаточно эффективен, так как множество возможных характеристик значительно больше множества процессов, т.е. многие совсем разные на первый взгляд характеристики сходны по оказываемому влиянию (действию) на другие характеристики. К тому же функциональный метод позволяет назначить процесс (а значит, и человека), ответственный за определенное изменение той или иной характеристики, что позволяет контролировать планирование деятельности предприятия на более высоком уровне.

Минимальные требования, предъявляемые к системе автоматизации бюджетирования, следующие:

• обеспечение информационной безопасности;
• наличие открытого интерфейса (возможности интеграции);
• стандартные требования;
• функциональные возможности (OLAP).

Итак, будущее, конечно, за автоматизированными системами бюджетирования, которые уже достаточно активно внедряются на многих российских предприятиях. Хотя это все-таки доступно пока не всем в основном из-за значительных первоначальных материальных затрат.

Таким образом, в организации ООО «Дарлинг» уже существует устойчивая система бюджетирования, но в то же время она имеет достаточно много слабых мест, которые необходимо решить в том числе и путем внедрения автоматизированной системы.

Рассчитаем необходимые затраты для совершенствования бюджетировния и внедрения новых его элементов.

Как уже было сказано, бюджетированием будет заниматься бухгалтерия. Для этого одному из работников бухгалтерии путем перераспределения обязанностей будет вменена обязанность по бюджетированию. Для этого необходимо обучить работника цены на обучение колеблются от 5 до 20 тысяч. Кроме того, необходим программный продукт для ведения учета. Цена на программные продукты колеблются от 20 до 50 тысяч. Таким образом, внедрение системы бюджетирования обойдется ООО «Дарлинг» минимально в 25 тысяч, максимально в 70 тысяч рублей.

Кроме того необходимо усиление контроля за исполнением бюджетов. Контроль за исполнением бюджета должен осуществляться постоянно, поэтому различают предварительный, текущий и последующий контроль.

Предварительный контроль проводится до начала выполнения действий по претворению  намеченных целей организации. Его  задача - установить, могут ли возникнуть какие-либо трудности, препятствующие выполнению этих планов.

Данный вид контроля осуществляется в процессе формирования бюджетов: когда предполагаемые результаты могут  быть далеки от требуемых, когда рассматриваются  различные варианты действий. В ходе предварительного контроля даются оценки ожидаемых продаж и выпуска продукции, рассматриваются необходимые для  этого материальные, трудовые, финансовые и инвестиционные ресурсы.

Предварительный контроль затрат материальных ресурсов осуществляется при определении требований и  стандартов приобретаемого сырья по качеству и цене, а также при  выборе поставщиков, обеспечивающих эти  условия.

К методам предварительного контроля материально-производственных ресурсов относится также расчет необходимых запасов сырья, материалов для обеспечения бесперебойной  работы организации, исключения создания излишков запасов на складе и расхода  значительных денежных средств на их приобретение и хранение.

В итоге формируется оптимальный  бюджет закупок и расходования материально-производственных ресурсов с минимальными издержками по заготовлению, складированию и  расходу.

Предварительный контроль за затратами трудовых ресурсов обеспечивается за счет тщательного анализа деловых, профессиональных качеств и навыков  работников, которые необходимы для  выполнения тех или иных должностных  обязанностей, отбора наиболее подготовленных и квалифицированных рабочих.

Такой контроль включает также  проверку рациональности размещения личного  состава по рабочим местам внутри организации, соотношения между  постоянными и временными работниками, расчет оптимальной численности  персонала исходя из производственной программы и загрузки производственных мощностей, а также оценку стоимости  рабочей силы для включения ее в бюджеты затрат.

Задача предварительного контроля за финансовыми средствами - обеспечить платежеспособность организации, проведение эффективной политики по привлечению заемных средств.

Основными средствами проведения предварительного контроля является соблюдение определенных правил и процедур, которые  существуют на предприятии при формировании системы бюджетов.

В результате предварительного контроля количественные и качественные показатели всех бюджетов должны быть увязаны между собой.

Текущий бюджетный контроль осуществляется непосредственно в  ходе исполнения бюджета. Его задача заключается в сопоставлении  фактических и бюджетных показателей, выявлении отклонений и осуществлении  корректирующих действий.

Текущий контроль базируется на обратной связи через систему  учета. Он позволяет оценить достигнутые  результаты по исполнению бюджета на определенном этапе его реализации.

Обратная связь в системе  текущего бюджетного контроля осуществляется в виде отчетов, периодичность подготовки и подробность которых зависят  от уровня менеджмента, для которого они предназначены, вида центров  ответственности и ситуационных потребностей управления.

Например, менеджеры по производству и коммерческой деятельности нуждаются  в ежедневной информации. Чем дальше руководитель находится от операционного  уровня производства, тем большим  может быть временной интервал между  последовательными отчетами. Если возникают  серьезные проблемы по исполнению бюджета  и выявляются негативные тенденции, подготавливают специальные отчеты, в которых приводится подробная  информация об отдельных продуктах, программах, секторах рынка сбыта, выявляются и анализируются отклонения, даются рекомендации.