Мотивационная деятельность на предприятии

·         не допускаются неприличные выражения, небрежные и неадекватные жесты  по отношению к коллегам, клиентам, посетителям,

·         каждый руководитель считает своим  долгом быть примером соблюдения «Норм  служебной этики»,

·         работник центра отличается высокой культурой поведения, аккуратным внешним видом,

·         считает неприемлемым для рабочей  обстановки спортивную одежду, экстравагантные  особенности одежды и макияжа, особое внимание уделяет своей прическе и т.д.

Таким образом, в организации оказался установленным принцип недоверия к персоналу, неверия в возможности работников соблюдать нормы этики без детальной регламентации и директивного установления принципов поведения. Следовательно, руководством организации сознательно формируется мотив безопасности в поведении работников – постоянная оглядка на правила и распорядок, свой внешний вид и  поведение, слова и жесты на предмет соответствия установленным правилам. Особо можно отметить правило игнорирования «личных интересов и ориентаций» работников.

Такая структура  факторов мотивации подтверждает общую  направленность руководящего звена  на бюрократическую систему ценностей (рис. 3), на контроль и принуждение к достижению целей организации.

Таким образом, принципами бюрократической системы ценностей являются:

·         важнейшие человеческие отношения  формируются и реализуются при  достижении целей организации,

·         эффективность взаимодействия увеличивается  при более рациональном, логически  понятном поведении, детальной регламентации,

·         человеческие отношения эффективнее  мотивируются четко определенным управлением  и контролем, равно как и соответствующими санкциями.

 

Субъекты бюрократической  системы ценностей	Принципы бюрократизации	Факторы бюрократической  системы ценностей
Управляющая подсистема организации	Целеполагание организации важнее ценности человеческих отношений;   Необходимо  детально регламентировать поведение;   Примат контроля и санкций	Наличие опыта  и традиций;   Санкционирование  общественным и индивидуальным мнением, инструментарий

Рис. 3 - Факторы и принципы бюрократической системы ценностей

 

Для реализации данной системы ценностей более  всего подходит задействование низшей мотивации, так как она ориентирована  на:

• упрощенные формы взаимодействия с сотрудниками («приказ – выполнение», «регламент – соединение», «соблюдение – поощрение» (санкции)),
• традиционные виды мотивации (гигиенические факторы, низшие мотивы),
• директивность и стандартизированные процедуры общения.

Каждый из работников может получать премию в определенном размере согласно положению о премировании работников. Основанием для выделения премий являются:

·         юбилеи, праздничные даты,

·         безупречный с различных точек  зрения труд (отсутствие выговоров, замечаний, добросовестное выполнение обязанностей).

·         Формы поощрения работников включают:

·         материальное поощрение,

·         награждение Почетной грамотой,

·         объявление благодарности,

·         награждение государственными наградами  Российской Федерации,

·         выдача премии.

Материальная  мотивация направлена на удовлетворение таких потребностей, как обеспечение  хорошего достатка в доме, получение  «достойной» заработной платы и  т. д. Мотивы получения соответствующей  заработной платы и других форм поощрения относятся, в соответствии с двухфакторной теорией Ф. Герцберга, к гигиеническим факторам.

Среди других гигиенических  факторов, задействованных в организации, можно выделить:

·         выделение путевок в оздоровительные  учреждения (санатории, дома отдыха),

·         выделение дополнительных шести  дней к ежегодному отпуску за периодическое  выполнение работы за пределами рабочего дня либо участия в текущих  образовательных семинарах, также, происходящих за пределами восьмичасового рабочего дня,

·         дополнительные отпускные деньги, размер которых зависит от стажа работника в данной организации.

В качестве стимуляции работников используют социально-психологический  метод мотивации, включающий в себя награждения почетными грамотами, присвоение степеней и званий, так же награждение Правительственными наградами (Приложение А).

Итак, рассмотренные выше мероприятия связаны с предоставлением своим работникам дополнительных льгот, услуг и выплат социального характера. Чем больше таких льгот и услуг, чем их сумма выше установленного законом размере, тем привлекательнее выглядит работа в такой организации, тем с меньшей охотой работник захочет терять эти льготы при увольнении. Независимо от того, являются ли услуги социального характера в организации необходимыми (обеспечение существования) или предлагается только в интересах привлечения квалифицированного персонала (рынок рабочей силы), они создают заинтересованность работников в экономической деятельности организации. Следовательно, социальное обеспечение работников, развитие их личностных качеств, сохранение здоровья является условием успеха организации.

Задействованная в организации система мотивации  включает не только гигиенические, но и мотивационные факторы:

·         перспективы (включая конкретные меры) по повышению квалификации,

·         перспективы карьерного успеха, возрастания  ответственности посредством продвижения  по службе.

Рассмотрим  данные факторы подробнее.

Повышение квалификации является важным элементом формирования и управления системы мотивации  в организации, так как повышение квалификации тесно связано с возможностью карьерного роста.

К повышению  квалификации относятся все виды дополнительного профессионального  образования, включая стажировку и  профессиональную переподготовку, независимо от продолжительности курса обучения, типа и статуса образовательных учреждений или организаций, реализующих учебные планы и программы. Обучение специалистов и служащих непосредственно на рабочем месте, не требует больших расходов на обучение, и в то же время получение определенных знаний и навыков.

Обучение вне  рабочего места более эффективно, имеет большую теоретическую  направленность, дает разностороннюю подготовку, но требует значительных затрат. Кроме того, работник отрывается от своей работы. Используемые здесь методы соответствуют, как правило, теоретической направленности обучения – это лекции, практические занятия в аудитории, обучающие программы, обмен опытом и др. Естественно, что происхождение таких курсов повышения квалификации выглядит в глазах персонала организации, ориентированного на успех, власть, повышения престижа. Местом проведения обучения выступает г. Оренбург. Длительность повышения квалификации составляет 10 – 15 дней, среднее количество обучающихся по одному из направлений 3 – 4 человек. Особое значение при прохождении курсов повышения квалификации для персонала имеет соблюдение гарантий материального обеспечения. Гарантии материального обеспечения на период отпусков выступают дополнительным стимулом при принятии решения о прохождении курсов повышения квалификации. Период повышения квалификации и переподготовке зачитывается в стаж муниципальной службы.

Для выяснения  отношения к труду, работникам предприятия, необходимо было ответить на вопросы анкеты, приведенные в таблице Б.1, Б.2, Б.3, Б.4, Б.5, Б.6 (Приложение Б).

Из приведенных  таблиц, можно сделать вывод, что 50% служащих вполне довольны своей работой, они показали, что занимаются любимым  делом при этом реализовывает  свои способности в полной мере. 30% в организации составляют люди предпенсионного возраста. Большую часть трудовой деятельности они проработали в данной сфере, занимаясь любимым делом, поэтому они дорабатывают до пенсии именно в этой организации. Остальной процент не совсем доволен своей работой, поэтому ищут лучший вариант.

Это связано  как с внутренней, так и с  внешней мотивацией. Служащий не доволен  материальным вознаграждением со стороны  руководства, то есть заработной платой. Так же у них нет возможности  и полной свободы проявлять свои способности в полной мере. Поэтому интерес к данной работе теряется.

Для того чтобы  определить тип, силы и направленности мотивации работников организации. Я предложила ответить сотрудникам на вопросы анкеты (Приложение Б таблица Б.7).

После проведения анкетирования у всего коллектива Центра муниципальные служащие разделились на четыре подгруппы, у каждой из которой совпали мнения (рис.5).

 

 

Количество человек	1 подгруппа    содержание работы				2 подгруппа    общественная полезность			Средний балл	3 подгруппа оплаты  труда			4 подгруппа статус  работника			Средний балл	Ответ на вопрос №49
	50	55	60	61	52	54	56		48	53	58	51	57	59
30	3	3	3	3	3	3	3	21	3	3	3	3	3	3	18	1
17	2	2	3	2	3	2	2	16	3	3	2	2	3	3	18	1
25	3	3	3	3	3	3	2	20	3	3	3	2	2	2	15	1
15	2	2	3	3	2	2	3	17	3	3	3	3	3	3	18	1

Рис.5 - Итоговые данные расчета среднего балла респондентов по группам мотивации

При подсчете среднего балла по каждому респонденту (человеку) необходимо суммировать баллы по всем вопросам, перечисленным в анкете, а затем вычесть ответ 49 (как  антимотивационный), а затем разделить на общее количество вопросов в этом блоке.

1. 30 человек  которых мнение совпало:

(39 – 1) / 13 = 2,9 (сильная мотивация).

2. 17 человек  мнение которых совпало:

(34 – 1) / 13 = 2,5 (сильная мотивация).

3. 20 человек  мнение которых совпало:

(35 – 1) / 13 = 2,6 (сильная мотивация).

4. 15 человек  мнение которых совпало:

(36 – 1) / 13 = 2,6 (сильная мотивация).

 

 

Количество человек	Средний балл по группе	Тип мотивации	Средний балл по респонденту	Сила мотивации	Направленность мотивации
30 человек  1 подгруппа 2 подгруппа 3 подгруппа 4 подгруппа	39	Достижительный	2,9	Сильная мотивация	Мотивы достижения
17 человек  1 подгруппа  2 подгруппа 3 подгруппа 4 подгруппа	34	Коллективистский	2,5	Сильная мотивация	Мотивы сохранения
25 человек  1 подгруппа  2 подгруппа 3 подгруппа 4 подгруппа	35	Инструментальный	2,6	Сильная мотивация	Мотивы достижения
15 человек  1 подгруппа  2 подгруппа 3 подгруппа 4 подгруппа	36	Интеллектуальный	2,6	Сильная мотивация	Мотивы достижения

Рис.6 - Результатирующая таблица

После проведенного анкетирования мы видим сила мотивации служащих сильная. Коллектив в организации подобрался сплоченный, высококвалифицированный. Муниципальные служащие добросовестно относятся к своей работе, исполняют ее качественно. В коллективе теплая дружеская атмосфера. Им нравится делать сложную и интересную работу, позволяющую, раскрыть свои способности.

Для выявление направления работы по мотивации труда сотрудникам так же предлагалось ответить на вопросы анкеты (Приложение Б таблица Б.11).

По данным таблицы мы убедились в том, что служащими движет высокая мотивация. Тем самым, подтверждающая, высокий интеллектуальный уровень. Они выполняют сложную, но в то же время интересную работу, которая позволяет полностью раскрыть свои возможности, добиваясь высоких результатов.

 

Таким образом, в МАУ ЦСОН представлены как гигиенические факторы мотивации (поощрения, льготы, т. д.), так и мотиваторы (перспективы повышения квалификации, перспективы профессионального роста). Основное внимание руководство Центра уделяет гигиеническим факторам мотивации, так как реализуемая бюрократическая система ценностей подразумевает упрощенные, шаблонные и традиционные подходы к стимулированию труда занятых. Одновременно, группа мотиваторов оказалась не развита, так как оказались чрезмерно развиты только два вида мотивации – перспектива зачисления в резерв персонала для выдвижения на руководящие должности и возможность повышения профессиональных качеств.

Недостатком данной системы мотивации персонала  в  данной организации является неучет многих факторов мотивации, отсутствие четкой политики по управлению мотивацией в организации, опора на искусственные, бюрократические нормы поведения в шаблоны, традиционные формы стимулирования.

В Центра не учитывается деление вознаграждений на внутренние и внешние. Если внешние вознаграждения за труд задействованы в полной мере и являются необходимым условием стимулирования труда: заработная плата, премии, продвижение по службе, дополнительные льготы  и вознаграждения, то управление внутренними вознаграждениями не осуществляется: чувство самоуважения, удовлетворенность достигнутым результатом, ощущение содержательности и значимости своего труда, ответственности и неформальное общение, возникающее в процессе самой работы – данные области характеризуются незадействованностью и, как следствие, не удовлетворены.

Проблемой управления мотивацией в Центре является и необходимость тщательного наблюдения за работниками для определения их активных потребностей. Для этого необходимо регулярно проводить достоверные исследования среди персонала социологическими методами, экспертными методами и т. д.