Контроль хода реализации проекта

2) соблюдение норм управляемости,  то есть нормативного числа  подчиненных, которыми может эффективно  управлять руководитель (рациональная  норма управляемости для систем  проектного управления принимается  в пределах 6—8 человек);

3) открытое обсуждение новых  идей и предложений;

4) рациональное распределение ответственности  между уровнями иерархии, а также  между руководителями и исполнителями  на каждом уровне иерархии  проектного управления.

Для проекта решается распределение функций между участниками, хотя ряд функций выполняется некоторыми участниками проекта постоянно.

В зависимости от варианта организационной  формы осуществлять функции управления проектом может руководитель проекта, как это предусматривается в  системах расширенного управления и  ускоренного строительства, или  сам заказчик в варианте основной системы. В этом случае в качестве руководителя проекта выступает  заказчик, а управляющий проектом входит в состав команды и выполняет  функции, предусмотренные контрактом с заказчиком. Основным ядром команды  являются подразделения, которые занимаются вопросами инженерного проектирования, строительством, эксплуатацией и  закупками (поставками). Организационная  структура команды соответствует  основным видам деятельности по реализации проекта.

В состав команды входят также подразделения, занимающиеся контролем и координацией проекта. Члены команды тесно  взаимодействуют друг с другом и  получают помощь со стороны других подразделений фирмы, ведущих делопроизводство, финансовый и бухгалтерский учет.

Главная фигура в этом процессе —  руководитель проекта. Он должен иметь  хорошую инженерную подготовку, высокие  деловые качества, экономическое  мышление и опыт работы, уметь взаимодействовать  со специалистами различного уровня, профиля и квалификации.

Основными функциями руководителя проекта являются: оказание консультационной помощи заказчику; выбор проектировщиков  и подрядчиков; организация предпроектных  работ и разработка задания на проектирование; подготовка документов для заключения контрактов; оформление договора на поставку материалов; составление  сетевых графиков и календарных планов; контроль стоимости, сроков и качества; ввод объекта в эксплуатацию.

Таким образом, руководитель проекта  координирует практически все стороны  деятельности по реализации проекта  — от его замысла до воплощения. Управляющий проекта включается в работу уже на предпроектной  стадии при технико-экономическом  обосновании проекта, участвует  в оценке наиболее рационального  варианта проекта, в выборе подрядчика, организации финансирования, подписании контракта и на всех последующих  этапах, включая ввод в эксплуатацию. Эффективно организованная система  контроля и тесное взаимодействие с  постоянными и привлеченными  членами команды способствуют тому, что руководитель проекта будет  принимать правильные решения, заказчики  обычно требуют, чтобы руководитель находился там, где ведутся основные работы. Однако конкретное выполнение указанного требования может быть различным  в зависимости от решения заказчика.

Инженер-координатор проекта несет  ответственность за координацию  работ по проекту на всех его стадиях, включая проектирование, закупку  оборудования и материалов, строительство  и ввод объектов в эксплуатацию.

Инженер-координатор проекта, независимо от места расположения руководителя проекта, должен периодически посещать строительную площадку и решать вопросы, связанные с технологией строительства, качеством и т.д.

 

 

Круг его обязанностей следующий: определяет объем работ и сроки  их выполнения; устанавливает взаимосвязи  между элементами проекта; обеспечивает планирование; контролирует соблюдение бюджета проекта (особенно затраты  на рабочую силу и материалы); обеспечивает необходимое качество работ и  соблюдение всеми участниками проекта  установленных стандартов и требований контракта: для проектировщика —  по подготовке проектной документации и сертификации на поставку оборудования и материалов; для поставщиков — по изготовлению и поставке оборудования и материалов на стройплощадку в соответствии со спецификациями; для подрядчиков — по созданию и вводу в действие объектов; отвечает за связь между всеми участниками проекта, проводит встречи с поставщиками.

На завершающем этапе строительства  он, как правило, находится там  постоянно и оказывает помощь, проводя инструктажи, разъяснения, участвует в проверке работы технологического оборудования и систем.

Менеджер по проектированию отвечает за выполнение работ по инженерному  проектированию в рамках проекта.

В ходе проектирования он выполняет  следующие функции (2, с. 23):

- контролирует соответствие объема выполненных работ условиям контракта, что позволяет успешно осуществлять последующие работы по поставке оборудования; устанавливает взаимосвязи между элементами проекта;

- участвует в составлении календарного плана проектных работ, определяет дату начала работ с тем, чтобы избежать преждевременного их выполнения до получения всех необходимых данных;

- подбирает к проекту специалистов и координирует их деятельность;

- контролирует и ограничивает внесение изменений в проект после окончания проектных работ;

- проверяет ход работ с их последовательностью по приоритетам;

- согласовывает с поставщиками материалов, используемых в проекте, выдает разрешение на применение нестандартных материалов.

Группа управления работами несет  ответственность за все виды работ, выполняемые на строительной площадке. Главной особенностью членов группы является активная деятельность на строительной площадке, где они периодически должны находиться и следить за ходом  выполнения работ.

Руководитель этой группы, менеджер строительства, включается в выполнение проекта на его начальном этапе, наряду с проектировщиками, внося  в проект образ мышления, ориентированный  на строительство.

Совместно с руководством проекта  и низовыми организациями эта  группа: участвует в разработке сетевых  графиков и календарных планов, контролирует выполнение календарных планов и  подготавливает предложения по изменению  хода строительства; рассматривает  предложения по заключению субподрядных контрактов; осуществляет контроль использования ресурсов и оборудования; подготавливает отчетность о ходе строительства, так как заказчик обычно рискует большими суммами и заинтересован в получении информации о ходе выполнения календарных планов строительства.

Группа закупок и поставок несет  ответственность за все виды закупок  на стадии осуществления проекта, контролирует данные, полученные от поставщиков, и следит за выполнением контрактов.

Эта группа направляет и координирует деятельность тех участников проекта, которые занимаются вопросами закупок, поставок и приемочного контроля поступающих на объект материально-технических  ресурсов.

В качестве таких подразделений  выступают, с одной стороны, службы материально-технического снабжения  фирм поставщиков, а с другой —  аналогичные службы подрядчика (27, с. 96).

Важно отметить, что руководитель этой группы является официальным представителем руководителя проекта у подрядчиков  и поставщиков. Это диктуется  коммерческими соображениями, поскольку  он должен присутствовать при обсуждении и уточнении всех вопросов. В этом случае появляется возможность избежать внесения ненужных изменений в проектную  документацию и связанных с этим дополнительных расходов.

Руководитель группы взаимодействует  с поставщиками в случае предоставления предложений, входящих в состав части, и согласовывает их.

Важнейшей функцией членов этой группы является обеспечение своевременной  доставки оборудования и материалов на объект. Это может быть достигнуто только при условии постоянного  их взаимодействия с поставщиками и  подрядчиками. В случае нарушения  поставок они вносят предложение  по пересмотру сроков выполнения строительно-монтажных  работ.

Еще одним жизненно важным видом  деятельности рассматриваемой группы является обеспечение приемного  контроля (контроля качества поставленной продукции). Многие заказчики и подрядчики требуют, чтобы приемочный контроль производился аттестованными контролерами.

Качественный контроль поставляемой продукции гарантирует, что потребителю не потребуется производить трудоемкие операции по ее ремонту.

Координатор работ по эксплуатации отвечает за организацию и проведение эксплуатационных испытаний. Главной  целью проведения эксплуатационных испытаний является получение точных данных, характеризующих уровень  результатов, достигнутых в ходе выполнения работ по проекту. Успешное проведение эксплуатационных испытаний  требует тщательной подготовки, планирования и координации.

Работу по проведению эксплуатационных испытаний организовывает и проводит координатор. После определения  целей и установления приоритетов  в проведении испытаний он разрабатывает  общие признаки их проведения и составляет график. По результатам испытаний  подготавливает отчет.

Качественный контроль поставляемой продукции гарантирует, что в  дальнейшем потребителю не потребуется  производить дорогостоящие и  трудоемкие операции по ее ремонту  или доводке (20, с. 16).

Руководитель финансово-бухгалтерской  группы несет ответственность за все расходы по проекту. Ему подчиняются  сметчики, бухгалтер-контролер проекта. Возглавляемая служба должна работать в контакте с группами, работающими  над проектами и ответственными за предоставляемые данные.

Финансово-бухгалтерская группа регулярно  составляет отчеты о затратах на выполнение проекта, цель которых — дать руководителю проекта исчерпывающее представление  о состоянии дел с расходами  на выполненные работы. Эти отчеты содержат информацию о запланированных, фактических и прогнозируемых затратах денежных средств и рабочего времени, каждый отчет сопровождается анализом, который определяет тенденции будущего развития событий, содержит рекомендации по корректирующим воздействиям и сведения о результатах принятых мер.

Финансово-бухгалтерская группа разрабатывает  следующие документы: отчет по отклонениям  от сметы; мероприятия по предотвращению перерасходов и нарушению календарных  графиков; оценку стоимости и сроков заключения альтернативных торговых сделок в случае необходимости; отчет о  результатах проверок счетов-фактур у субподрядчиков.

По завершении работ над проектом группа составляет "исполнительную смету", в которой отражаются все  фактические расходы по проекту.

Административный руководитель контрактов осуществляет контроль выполнения контрактов, вопросы, связанные с поставкой материалов, оказанием услуг, приемкой работ, их оплатой и закрытием контракта.

В течение всего жизненного цикла  проекта административный руководитель контрактов тесно взаимодействует  с контакторами. Условия контрактов могут подвергаться интерпретации, могут возникать споры и жалобы. Поэтому руководитель контрактов, в  первую очередь, следит за соблюдением  процедур по изменению контрактов.

В контрактах обычно оговаривается, может  предлагать внесение изменений, наделен правом принятия решения по этим изменениям. Но прежде принимать решение об изменении контракта, административный руководитель контрактов должен проанализировать последствия изменений, то повлияют на график производства работ, затраты, производительность труда и т.п.

При рассмотрении внесения изменений, все эти аспекты должны быть проанализированы в их взаимосвязи. Кроме того, административный руководитель контрактов следит за тем, чтобы материалы и оборудование, поставляемые на объект соответствовали спецификациям и стандартам, проводя периодические инспекции. В обязанности административного руководителя контрактов также входит контроль выполнения гарантий, оговоренных в контракте. Если все-таки, при выполнении контракта обнаружены дефекты, то он определяет, покрывают ли гарантии затраты на устранение дефектов и период их появления, составляет план закрытия контракта, а также выявляет все обязательства, невыполненные поставщиками, субподрядчиками и другими организациями, участвовавшими в проекте, и согласовывает с заказчиками перечень расхождений и недостатков, которые должны быть устранены до приемки работы, и следит за их выполнением.

Менеджер информационной группы несет  ответственность за машинную обработку  информации, используемой в процессе управления проектами, а также, в  случае необходимости, за разработку и  создание новых программных средств. В обязанности входят соблюдение процедур использования и доступа.

Административный помощник обычно координирует вспомогательную деятельность, осуществляемую в рамках проекта. Отвечает за оборудование помещения, где размещаются  члены команды, обеспечивает их множительной и копировальной техникой, оказывает  почтовые и транспортные услуги и  т. п.

Оценка состояния работ и  прогнозирование изменений. Для получения обобщенного показателя реализации проекта разработана система показателей, сравнивающая выполнение по времени и по стоимости. Показатели и отчеты и графики для руководства уровня могут быть созданы при помощи ЭВМ.

Качественный контроль гарантирует, что в дальнейшем потребителю  не потребуется производить дорогостоящие  и трудоемкие операции (3, с. 21).

 

 

 

 

 

 

1.2.  Методы  контроля хода реализации проекта

 

Контроль - слежение, учет, анализ и составление отчетов о фактическом выполнении и ходе инновационного проекта в сравнении с планом.

Первый шаг в процессе контроля хода проекта заключается в сборе и обработке данных по фактическому состоянию работ. Руководство обязано непрерывно следить за ходом выполнения проекта, определять степень завершенности работ исходя, из текущего состояния делать оценки параметров выполнения будущих работ. Для этого необходимо иметь эффективные обратные связи, дающие информацию о достигнутых результатах и затратах.