Контроль хода реализации проекта

Эффективным средством сбора  данных являются заполненные фактическими данными и возвращенные наряды на выполнение работ или специальные отчеты, заполняемые исполнителями. При разработке системы сбора информации менеджер проекта должен в первую очередь определить состав собираемых данных и периодичность сбора. Решения по данным вопросам зависят от задач анализа параметров проекта, периодичности проведения совещаний и выдачи заданий. Детальность анализа в каждом случае определяется исходя из целей и критериев контроля проекта. Например, если приоритетом является своевременность выполнения работ, то методы контроля использования ресурсов и затрат можно задействовать в ограниченном виде.

Методы контроля фактического выполнения подразделяются (23, с. 145):

- метод простого контроля, который также называют методом  «0—100», поскольку он отслеживает  только моменты завершения детальных работ (существуют только две степени завершенности работы: 0% и 100%). Работа выполнена тогда, когда достигнут ее конечный результат;

- метод детального контроля, который предусматривает выполнение оценок промежуточных состояний выполнения работы (например, завершенность детальной работы на 50% означает, что, по оценкам исполнителей и руководства, цели работы достигнуты наполовину).

Данный метод более  сложный, поскольку требует от менеджера оценивать процент завершенности для работ, находящихся в процессе выполнения. Для этого организации, реализующие проекты разрабатывают свои внутрикорпоративные шкалы для оценки степени выполнения работ. Как правило, эта информация является закрытой, так как содержит данные о применяемых в организации технологиях выполнения работ и специфичной для каждого конкретного проекта и выполняющей его организации.

Отметим, что точное представление  о состоянии выполняемых работ  проекта метод «детального контроля» дает только в том случае, если оценки завершенности работ делаются корректно. Применение метода «0—100» в сочетании со степенью детализации задач дает приемлемые результаты.

Иногда встречаются несколько  модифицированные варианты метода детального контроля: метод 50/50, в котором имеется  возможность учета некоторого промежуточного результата для незавершенных работ.

Степень завершенности работы определяется в момент, когда на работу израсходовано 50% бюджета; метод по вехам, который применяется для длительных работ. Работа делится на части вехами, каждая из которых подразумевает определенную степень завершенности работы (1, с. 248).

Используя один из этих методов, менеджер может разработать интегрированную  систему контроля, которая позволяет сосредоточить внимание на степени завершенности работ, на временных и объемных параметрах проекта и удовлетворяет критериям обоснования финансирования.

Для успешной реализации проекта руководитель должен иметь полную и точную информацию о ходе исполнения проекта, о выполненных  работах, осуществленных поставках, возможных  рисках. Для того чтобы мониторинг исполнения проекта был эффективным, необходимо соблюдение ряда требований.

Формат представления отчетов  должен быть одинаков для участников команды проекта. При этом данные отчетов должны быть сопоставимы с планом.

Необходимо определить критерии, по которым будет производиться  контроль. Такие критерии должны охватывать области управления проектом: сроки, стоимость, качество, организацию работы, предметную область.

Следует установить методы, которые  будут использованы в ходе контроля, определить степень детализации данных. В ходе мониторинга выполнения отдельных работ могут применяться следующие методы.

Метод 0-100. Оцениваются две степени завершения работ: работа выполнена – 100 %, и работа не выполнена – 0 %. При использовании данного метода работа, завершенная на 99 %, является невыполненной работой.

Метод детального контроля. В данном методе, помимо состояния завершенности отдельной работы (выполнена – не выполнена), используются промежуточные оценки степени выполнения. Например, 25 %, 50 % и другие. Очевидно, что данный метод является более сложным и затратным. Применение метода детального контроля предполагает наличие в организации правил (стандартов) оценки степени завершенности работ.

Метод по вехам. Один из наиболее часто применяемых методов для отслеживания выполнения длительных работ. Работа делится на части (не обязательно равные), вехи, которые характеризуют выполнение отдельных этапов работы. В дальнейшем отслеживаются достижения обозначенных вех.

Используемые методы контроля должны быть простыми и удобными. Необходимо соблюдать баланс между количеством  времени, затраченным членами команды  проекта на проведение мониторинга, составление отчетности, представления  данных, необходимых для результативного контроля (3, с. 85).

Излишняя детализация, сложность  оценки показателей могут привести к большим потерям времени  на подготовку отчетности и отвлечению участников проекта от непосредственной работы над проектом. В то же время  отсутствие существенных показателей  при проведении контроля может привести к искаженному пониманию хода реализации проекта.

1.3.  Контроль изменений хода реализации проекта

Управление изменениями  представляет собой процесс прогнозирования  и планирования будущих изменений, регистрации потенциальных изменений  для детального изучения, оценки последствий, одобрения или отклонения, а также организации мониторинга исполнителей, реализующих изменения в проекте.

Под изменением понимается замещение одного решения другим вследствие воздействия различных внешних и внутренних факторов при разработке и реализации проекта. Изменения могут вноситься в различные разделы проекта. Инициировать изменения могут и заказчик, и инвестор, и проектировщик, и подрядчик. Заказчик, как правило, вносит изменения, улучшающие конечные технико-экономические характеристики проекта.

Проектировщик может вносить  изменения в первоначальную проектно-сметную документацию, спецификации. Подрядчик по ходу реализации проекта вносит изменения в календарный план, методы и технологии производства работ, последовательность возведения объектов и т. д.

Причинами внесения изменений  являются невозможность предвидения  на стадии разработки проекта новых проектных решений, более эффективных материалов, конструкций и технологий, отставание в ходе реализации проекта от запланированных сроков, объемов непредвиденных обстоятельств (18, с. 32).

Общий контроль изменений  осуществляется: для оценки влияния  факторов, приводящих к положительным или негативным изменениям в проекте; для определения уже совершившихся изменений в проекте; для управления изменениями в проекте по мере их появления. Общий контроль изменений включает: поддержание и обновление базового (целевого, директивного, опорного и т. д.) плана (графика) проекта, применяемого для сравнения с планами, формируемыми в процессе выполнения проекта; корректировка базового плана связана исключительно с изменениями содержания проекта, но не с какими-либо другими изменениями, которые должны учитываться в текущем плане проекта в процессе его реализации; обязательное изменение содержания проекта при изменении содержания его результата; координацию и согласование изменений во взаимосвязанных видах информации, функциях, процессах и процедурах управления проектом.

Входные данные общего контроля изменений содержат базовый (целевой, директивный, опорный и т. д.) план (график) проекта, отчетность о ходе реализации проекта и требования на изменения в проекте.

Для общего контроля изменений  используется набор формальных процедур, установленных внутрифирменным стандартом реализующей проект организации, которые определяют регламент изменений ранее принятых официальных документов проекта и порядок их утверждения. Это может быть, например, сложившаяся в организации система документооборота. Если такой системы нет, команде проекта необходимо разработать подобную систему или адаптировать специальные программные оболочки (программный продукт), в которых реализованы наиболее распространенные и зарекомендовавшие себя на практике методы и средства управления изменениями. Создание системы в этом случае становится частью проекта, причем весьма важной (24, с. 129).

Для контроля изменений применяются также процедуры обработки изменений, которые могут быть утверждены без предварительного рассмотрения (например, в ходе регламентных работ с ограниченным временем принятия решения или при возникновении чрезвычайных ситуаций). Для таких заранее оговоренных случаев подсистема контроля изменений должна позволять «автоматически» утверждать определенные категории изменений. Как и любые другие изменения, эти изменения должны быть в обязательном порядке учтены, чтобы не возникло проблем в дальнейшем отсутствия информации о реальном состоянии дел по проекту.

Результаты общего контроля изменений содержат: модифицированный базовый план проекта с учетом утвержденных изменений, которые в обязательном порядке доводятся до сведения участников проекта.

Функции общего контроля изменений  закрепляются за комиссией (группой) контроля изменений (Change Control Board), которая несет ответственность за утверждение или отклонение запросов на изменения. Права и обязанности комиссии должны быть четко определены и согласованы с основными участниками проекта. В больших и сложных проектах может работать одновременно несколько комиссий с правами и обязанностями.

Контроль изменений содержания проекта осуществляется: для оценки влияния факторов, приводящих к положительным или негативным изменениям содержания проекта; для определения изменений содержания проекта; для управления изменениями содержания проекта при их появлении. Контроль изменений содержания тесно связан с другими процессами контроля.

Входные данные контроля содержания включают в себя описание СРР, информацию о результатах деятельности; документацию о конечных результатах проекта в виде чертежей, спецификаций, описаний, технических заданий и т. д.; запросы на изменения, сформулированные в любой из форм — устной или письменной, внутри или вне организации, директивные или носящие рекомендательный характер; порядок действий по управлению содержанием, идентификации и интеграции изменений в проекте, а также как часто, с какой периодичностью допускаются изменения (13, с. 14).

Для контроля содержания утверждается регламент, в соответствии с которым производятся изменения, определяются форма и последовательность прохождения документов по изменениям, уровень и полномочия лиц, ответственных за принятие, согласование или отклонение изменений. Если проект выполняется в соответствии с контрактом, то все изменения должны быть согласованы со сторонами — участниками этого контракта. Контроль невозможен без отработанных процедур оценки результатов деятельности, позволяющих определять величину отклонения от плана, причину этого отклонения и необходимость корректирующих действий. Перепланирование является одним из характерных моментов практически для любого проекта, так как проект редко выполняется в соответствии с планом. Возможные изменения содержания могут привести к изменениям СРР и необходимости переутверждения базового (директивного, целевого) плана.

Для обеспечения эффективного контроля содержания работ проекта должны быть определены формальные процедуры управления изменениями.

Могут меняться элементы проекта и факторы, влияющие на реализацию: цели и планы проекта; механизмы реализации проекта; использование ресурсов; контракты и обязательства; используемые стандарты и нормативы; география размещения объектов; внешние факторы, влияющие на проект.

Причинами изменений в  содержании работ могут быть: изменения  конъюнктуры на рынке; действия и  намерения конкурентов; технологические  изменения, изменения в ценах  ресурсов; экономическая нестабильность; ошибки в планах и оценках; ошибки в выборе методов, инструментов, организационной  структуре или стандартах; изменения  в контрактах и спецификациях; задержки поставок, не соответствующие требованиям  качества; необходимость ускорения  работ; влияние других проектов.

Все множество изменений  можно разделить на осознанные (желательные) изменения и вынужденные. Например, когда необходимо ускорить выполнение проектов с тем, чтобы быстрее запустить производство или выпустить товар на рынок, принимается решение сократить сроки выполнения проекта. В данном случае руководство проекта осознанно осуществляет временные изменения с тем, чтобы получить выгоду от более раннего окончания проекта. Когда же график работ должен быть передвинут на поздние сроки недоброкачественных поставок, низкой производительности труда, руководство вынуждено пойти на пересмотр временных параметров выполнения работ (25, с. 23).

Вынужденные изменения должны быть распознаны и реализованы с наименьшими убытками. Возможность же выполнения желаемых изменений должна быть дифференцирована и реализована с выгодой для проекта.

Неконтролируемые изменения, производящиеся в процессе реализации проекта, могут носить разрушающий характер для всего процесса управления.

Для эффективного управления изменениями в ходе реализации проекта необходимо применение соответствующих подходов: реализация эффективной взаимосвязи между участниками проекта; разграничение ролей и ответственности, связанных с каждым изменением; возможность отслеживать влияние изменений на временные и стоимостные показатели проекта.

Процесс контроля реализации изменений подразумевает работу с набором документов, регламентирующих учет и сопровождение каждого отдельного изменения от появления потребности до реализации. Конкретные реализации данного процесса не только могут значительно варьироваться в зависимости от области деятельности и принятой в организации системы управления, но могут изменяться для проектов в рамках одной организации.