Контроль хода реализации проекта

Кто-либо из участников проекта  — заказчик, команда проекта или  третья сторона могут инициировать запросы на изменение. Любые из этих вопросов на функциональную модификацию должны пройти через процесс контроля реализации изменений. Без такого контроля менеджеру проекта будет трудно контролировать исполнение работ оставшейся части проекта.

В достаточно общем виде данный процесс должен регламентировать прохождение изменений через пять основных стадий (16, с. 124):

1. Описание. На начальной  стадии необходимо уяснить и  описать предлагаемое изменение. Предложение документируется и обсуждается.

2. Оценка. Вторая стадия  предусматривает полномасштабный  анализ влияния предлагаемого изменения. Для этого производится сбор и согласование всей информации, необходимой для оценки последствий данного изменения. Результаты исследования документируются и обсуждаются.

3. Одобрение. Рассматриваются  результаты исследований, и принимается решение: одобрить изменение, отказать, отложить. Если принято решение отложить реализацию изменения, то необходимо провести дополнительные исследования и расчеты. Если принимается положительное решение, то утверждаются исполнители и выделяются средства на проведение изменения. Принятые решения документируются.

4. Реализация. Изменение  вносится в план проекта и  реализуется.

5. Подтверждение исполнения.

Контроль корректного  и полного выполнения работ в  рамках изменения. В случае положительного результата изменение снимается с контроля.

Можно привести следующие  примеры документов, регламентирующих и протоколирующих прохождение изменения: отчет о проблеме — описание проблемы, возникшей в ходе реализации проекта.

Формируется на начальной  стадии; запрос на осуществление изменения; описание предлагаемого изменения — информация об изменении, его текущем статусе, инициаторах и ответственных за выполнение и контроль. Формируется на начальной стадии и корректируется на последующих стадиях; сводная форма контроля изменения - содержит информацию об изменении.

Каждая стадия прохождения  изменения выполняется в соответствии с утвержденным регламентом и предполагает определенное распределение ролей среди участников проекта. Например, в группе управления проектом выделяется ответственный за сбор и обработку поступающих отчетов о текущих проблемах и запросов на осуществление изменений. Для контроля прохождения изменения назначается администратор процесса (24, с. 55).

Специальным документом регламентируется проведение переговоров и принятие решения о реализации изменения, в которых участвуют менеджер, ответственный за реализацию данной части проекта, представитель заказчика, а при необходимости — и представители заинтересованных организаций.

Таким образом, в идеальном  случае контроль реализации изменений  представляет собой комплексную технологию управления проведением изменения проекта с набором документации и распределением обязанностей.

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Контроль хода реализации проекта

2.1.  Контроль процедуры  реализации  проекта

 

После получения контрольных данных необходимо провести их анализ с целью  выявления отклонений проекта от заданного плана, с целью выявления возможных рисков. Необходимо помнить, что, на первый взгляд, небольшие отклонения могут иметь последствия. Безусловно, чем раньше выявлены отклонения в ходе реализации проекта, больше вероятность их минимизации.

Используемые методы контроля должны быть простыми и удобными. Необходимо соблюдать баланс между количеством  времени, затраченным членами команды  проекта на проведение мониторинга, составление отчетности и количеством, частотой данных, необходимых для  результативного контроля.

Если по результатам контрольных  процедур отклонений не выявлено, анализ выявленных отклонений позволяет сделать вывод, что такие отклонения не окажут влияния на ход реализации проекта, можно смело действовать с утвержденным планом. Если в ходе анализа выявлены существенные отклонения, которые могут повлиять на жизнеспособность и успешность проекта, то необходимо предпринимать регулирующие меры (11, с. 163).

Необходимо помнить, что в большинстве  случаев реакция на отклонения не должна быть спонтанной. Спонтанные, беспорядочные действия приводят к проблемам и никак не способствуют выходу из неблагоприятной ситуации.

Каждый руководитель проекта имеет  в арсенале эффективный способ реагирования на проблемную ситуацию. Наиболее интересным и эффективным нам представляется подход принятия решений, суть состоит в следующем.

1. Осознание проблемы, определение причин ее возникновения.

2. Выработка вариантов решения проблемы. К определению возможных вариантов решения необходимо привлечь членов команды, в ряде случаев и представителей заинтересованных сторон. На этом этапе можно использовать различные методы выработки решений: «мозговой штурм», совещание и др.

3. Проведение анализа вариантов решения. Идеальных решений, как правило, не бывает, каждое из них имеет свои плюсы и минусы. На этом этапе необходимо выявить положительные и отрицательные стороны выработанных вариантов, проанализировать возможные последствия каждого из вариантов.

4. Выбор наиболее оптимального решения. Следует определить, каким условиям должно отвечать принятое решение и на основе проведенного анализа (шаг 3) выбрать наиболее оптимальный из выработанных вариантов.

5. О принятом решении должны быть уведомлены все члены команды проекта. Кроме того, часто решение подлежит согласованию с заказчиком.

6. Выполнение принятого решения. Весь спектр возможных вариантов решения, реакций отклонения от хода можно систематизировать в пять групп.

Пересмотр стоимости проекта. Данная группа решений может касаться привлечения в проект дополнительных ресурсов, увеличения объемов работ. Как правило, данный подход используют в случае, если запланированный срок исполнения проекта является критическим. Например, проект заключается в организации и проведении научной конференции, сроки которой определены и оглашены. В этом случае срок открытия конференции является критической величиной, и для устранения возникших временных задержек может быть принято решение о привлечении дополнительных людей к ее подготовке.

Изменение сроков выполнения проекта. Данная группа решений целесообразна, когда существуют жесткие ограничения стоимости проекта.

Изменение содержания проекта. В этом случае пересмотру подлежат объемы выполняемых работ. Выработка альтернативного решения. Решения этой группы исключают изменение основных параметров проекта: стоимости, сроков, качества, содержания – и поэтому являются наиболее оптимальными.

Прекращение проекта. После внесения необходимых корректировок этапы цикла выполнения проекта начинаются заново (3, с. 195).

Планирование, выполнение работ, контроль, анализ и внесение корректировок производятся на протяжении всей фазы реализации проекта.

 

2.2. Контроль результатов хода реализации проекта

 

  Собранные данные  используются для расчета прогресса  выполнения работ проекта по показателям: время; стоимость; качество; организация проекта; содержание работ. Для измерения прогресса могут использоваться различные шкалы в зависимости от специфики выполняемой работы.

Измеримые работы, для которых  могут определяться дискретные приращения в соответствии с определенным графиком выполнения, завершение которых приведет к конкретным материальным результатам.

Работы влияния, которые  нельзя разбить на приращения - работы типа поддержки и руководства проектом, лоббирования во властных структурах.

Контроль прогресса в реализации проекта - сравнение запланированных и реализованных к сроку промежуточных или конечных результатов (2, с. 85).

С момента начала исполнения проекта задача оценки фактических  параметров работ и сравнения их с запланированным становится основной обязанностью менеджера. Фиксация исходного плана необходима для отслеживания процесса его выполнения и выявления будущих проблем. Плановые показатели должны быть утверждены соответствующими  руководящими органами и документально оформлены до начала работ.

Для учета фактических  данных и систематического обновления информации о состоянии проекта должна быть принята процедура обновления. Обычно организация одновременно выполняет несколько проектов, находящихся на разных стадиях завершенности. Положение может осложниться тем, что менеджеры проектов, ключевые ресурсы или сотрудники находятся в разных местах и удалены друг от друга. При создании процедур обновления проекта должны учитываться все существенные обстоятельства.

Фактическая информация по выполнению работ не оказывает влияния  на базовый (директивный) план; по определению, базовый план является основанием для измерения прогресса. Базовый план должен быть неизменным и использоваться для сравнения с текущим состоянием в отчетах.

Сроки окончания работ  является очевидными для контроля и  анализа. Если обнаружены задержки в работах критического пути или в достижении ключевых вех проекта, проект будет задержан на соответствующий срок.

Фактическая информация используется для составления новых графиков, базирующихся на реальных данных. Для каждой работы оценивается ее состояние (начало, окончание, какова выполненная продолжительность и остающаяся продолжительность), вычисляются новые продолжительности для выполняющихся работ. Эти новые продолжительности, которые могут быть длиннее или короче продолжительности по базовому плану, перемещают все последовательные работы по графику, и это влечет изменение дат работ, еще не начаты. Этот процесс приводит к новой дате завершения проекта.

После первого же отчета с фактическими данными получаются два графика работ: базовый график и текущий график, включающий влияние последних фактических данных. Основная работа по определению состояния проекта заключается в сравнении этих двух планов.

Отметим, что отчет по проценту завершения часто не дает разработчику полезной информации по прогрессу в работе —   например, как в случае работ, которые достигли 80% завершенности, а затем оставшаяся часть работ выполняется в течение 50% или, более общего времени их выполнения. С другой стороны, отчет по выполненной продолжительности дает возможность оценить время, затраченное на выполнение работы, но не рассматривает, сколько усилий потребуется для ее завершения. Для обеспечения поддержки принятия решений разработчик должен использовать комплекс методов и набор стандартных отчетов, обеспечивающих значимой информацией (9, с. 107).

Общая продолжительность работы всегда равна сумме рабочих периодов к данной дате и оценки числа необходимых будущих периодов. Верно для временных оценок, основа применяется для ресурсных и стоимостных оценок.

Использование методов планирования временных параметров проекта позволяет  легко пересчитать даты окончания всех работ.

Выполнение и потраченное  время являются весьма информативными показателями, существует значительное несоответствие между количеством времени, проект или работа использовали к текущей дате, и результатами, степенью завершенности работы. Было разработано много различных методик для анализа степени выполнения работ по отношению к потраченному времени.

Подходы, основанные на объеме фактической реализации, заменяют линейную процедуру (основанную на использовании линейных функций) подсчета сроков завершения работ на анализ степени достижения целей, основанный на сопоставлении затраченного времени и выполненных при этом объемах работ. Метод начинается с разбиения работ на промежуточные результаты и вехи, которые являются достаточно детальными для того, чтобы иметь четкое и достоверное представление о состоянии выполнения работ.

Разрыв между основными  вехами не должен превышать два или три месяца, а пакеты работ, связанные с получением какого-либо результата, не должны быть длиннее нескольких недель. Разработчик определяет оптимальное расположение, для таких контрольных точек исходя из специфики проекта.

В процессе выполнения проекта  проводится анализ состояния проекта  по факту, принимая в расчет полностью законченные работы, достигнутые промежуточные результаты, поддающиеся измерению и оценке завершенности работы, находящиеся в процессе выполнения.

Оценки по выполненным  и предстоящим объемам работ  также могут быть полезны для: пересмотра оценок длительностей работ; определения причин задержек; стоимостного анализа на основе факта (19, с. 244).

Пересмотр оценок длительностей  работ проводится, если на стадии планирования использовались оценки для определения длительностей работ на основе их объема, неизбежно проявится в отчетах о фактическом выполнении. В данном случае оценки длительностей должны быть пересмотрены.

Определение причин задержек проводится на основе совместного анализа  отклонений от  плана по времени и выполненным объемам работ, может дать менеджеру начальные идеи о причинах задержек. Определив отклонения хода проекта от плана, менеджер должен предпринять соответствующие действия. Действия по восстановлению контроля проектом рекомендуется тщательно планировать.

Пять основных возможных  вариантов действий чаще всего используются в случае отклонения проекта от плана:

1. Найти альтернативное решение.