Вопросы корпоративной культуры и этики: исторический, национальный, ментальный и организационные профили

В случае если основная деятельность компании, а также ее основные конкурентные преимущества продолжают базироваться на творческом поиске высококачественных проектных решений, следует минимизировать воздействие естественным образом бюрократизирующихся обеспечивающих подразделений на проектную деятельность. Одним из наиболее кардинальных решений является их выделение в отдельное юридическое лицо - объединенный центр обслуживания бизнеса, в Управляющую компанию. Возможно также выведение большинства обеспечивающих функций на аутсорсинг.

Конфликта не избежать

      В процессе развития организации с партисипативной корпоративной культурой могут создаваться производственные и коммерческие подразделения, взаимодействия с которыми также становятся конфликтными зонами. В коммерческих структурах при их явной рыночной ориентации будет формироваться соответственно и рыночная организационная культура, а в случае преобладания гарантированных заказов постоянных клиентов - бюрократическая. В первом варианте коммерческие подразделения выделяются в отдельную организацию - Торговый дом. Во втором - становятся частью Управляющей компании. Для производственных подразделений наиболее характерными и, кстати, наиболее эффективными являются авторитарные формы управления и соответствующая корпоративная культура. Если доля производственных подразделений в структуре компании становится весомой, то разработческие структуры постепенно утрачивают свое основное значение, сокращаются, становясь частью производства. Сначала его передовым краем, обеспечивая новые разработки, а затем, постепенно бюрократизируясь, технологическим "придатком". Избежать подобного исхода возможно также и путем выделения на определенном этапе развития разработческих структур в отдельную Инжиниринговую компанию.

Рыночно ориентированная фирма по завершении стадии интенсивного роста также сталкивается с рядом противоречий, однако возникающие конфликты по сравнению с партисипативной компанией имеют иной характер. Стремясь получить лидерство в сегменте рынка, компания проводит агрессивную маркетинговую политику, что в сочетании со стимулированием индивидуальной продуктивности позволяет достигнуть первичных целей. Фокус внимания руководства направлен вовне и определяется такими показателями, как расширение клиентской базы, поддержание определенного уровня рентабельности, завоевание доли рынка, рост и максимизация прибыли. Работники ориентированы на интенсивное зарабатывание денег для себя и для фирмы.

Репутация фирмы

       Возникающие с развитием компании субкультуры обеспечивающих и аналитических подразделений не вступают в противоречие с базовой рыночной организационной культурой, направленной на внешнее окружение, а не на внутренние взаимодействия. Но дальнейшее успешное функционирование требует определения и внедрения жестких правил игры для сохранения баланса личных и корпоративных целей, поддержания лояльности пер2сонала компании. Существенным для репутации фирмы становится также выработка и контроль соблюдения соответствующих требованиям рынка технологических и этических правил привлечения, обслуживания и удержания потребителей. Постоянное напряжение работников по опережению внешних и внутренних конкурентов приводит к снижению эффективности рыночной корпоративной культуры и требует регулярного обновления и обучения персонала, а также периодической модификации системы стимулирования.

На стадии расцвета рыночной организации внешние и внутренние технологические аспекты и модели поведения регламентированы, надежная позитивная репутация заработана, индивидуальные и корпоративные цели сбалансированы, ценности компании разделяются большинством персонала, возникает ощущение большой семьи. Рыночная корпоративная культура постепенно сменяется клановой.

Бюрократизация наступает

       Интенсивный рост компании с авторитарной корпоративной культурой, как правило, приводит к управленческой бюрократизации. Создается жесткая иерархическая структура, в соответствии с местом в которой руководитель имеет доступ и полномочия распоряжаться ресурсами. Управление поведением нижестоящих руководителей осуществляется за счет материального вознаграждения, предоставления соответствующих статусу условий труда и привилегий. Решения принимаются вышестоящим руководством и спускаются в виде приказов и распоряжений вниз по иерархии к исполнению. Взаимоотношения между руководителями и подчиненными определены и обвязаны системой формальных коммуникаций.

В производственных компаниях лояльные, технологически дисциплинированные и исполнительные сотрудники имеют долгосрочную, но надежную перспективу карьерного роста, со временем приобретая доступ к информации и ресурсам. Постепенно с укрупнением компании для повышения управляемости разрабатываются процедуры выполнения работ, создаются технологические инструкции и нормативы, которые используются для планирования загрузки и оценки результатов труда работников. В бюрократизировавшихся финансовых компаниях максимально регламентируются бизнес-процессы и правила делового взаимодействия, создаются различные процедуры формализованного контроля.

Злоупотребление полномочиями

       Бюрократическая корпоративная культура на протяжении всего жизненного цикла подобных компаний остается практически однородной и устойчивой. Внутриорганизационные конфликты обусловливаются базовой силовой ориентацией и проявляются в "политических играх" и интригах для получения большего влияния и ускорения иерархического продвижения. Возникают и злоупотребления полномочиями. Многочисленные формализованные правила постепенно становятся декларативными и не соответствуют реальности.

Усложняется система планирования и документирования, возрастают временные затраты на согласование, снижается быстрота реакции на изменения внешней среды, качество результатов труда становится менее конкурентоспособным. Организация начинает нуждаться в новых управленческих и производственных технологиях. Возникает и дефицит квалифицированных управленческих кадров, которые уже не вырастают из привыкших к подчинению и сложившемуся порядку старых сотрудников.

Простое решение

      Для снижения бюрократизированности системы управления проводится реорганизация, создаются бизнес-единицы, филиалы и дочерние компании. Обособленным подразделениям предоставляется относительная независимость при сохранении финансового контроля и централизованного распределения инвестиций. Структура и численность аппарата управления сокращаются. Существенно обновляется его кадровый состав. Вводится система показателей эффективности, пересматривается система мотивации. Внедряются более передовые информационные технологии и стандарты качества. Создаются внутренние подразделения процессного и проектного управления, инновационные структуры для создания новых продуктов и развития технологий. Все это повышает гибкость и эффективность управления, хотя и не меняет базовую бюрократическую корпоративную культуру компании, которая наследуется большинством созданных новых организаций. Правильно организованная бюрократическая система управления и соответствующая корпоративная культура, развитая и сбалансированная, могут быть весьма эффективны для крупных и территориально распределе3нных компаний. Стабильность и надежность функционирования обеспечиваются делегированными вниз полномочиями и ответственностью, четко прописанным порядком взаимодействия и контроля.

В заключение хочется подчеркнуть, что внутренние кризисы, которые являются следствием конфликтов корпоративных культур либо стихийного снижения организационной эффективности базовой культуры, могут быть важными индикаторами необходимости изменений, в первую очередь структуры компании. Высшее руководство, определяя цели развития и стратегические приоритеты, а также отслеживая стадии жизненного цикла отдельных направлений деятельности, должно анализировать и динамику корпоративной культуры. Закономерности ее поэтапного развития позволят определить и своевременно провести необходимые организационные преобразования, обеспечить стабильность бизнеса на длительную перспективу.

Корпорация представляет собой сложную социально-экономическую и техническую систему, интегрирующую разнообразные ресурсы и факторы, людей, предприятия, объединившихся для осуществления совместной деятельности и достижения общих целей. В социально-экономической системе главным и наиболее активным элементом выступает человек. В основе этой системы лежит совокупность общественных, коллективных (групповых) и личных интересов, которая оказывает влияние на ее состояние и развитие. Рациональные системы являются жизнеустойчивыми, подвижными, имеют способность к самоуправлению и самоорганизации.

Корпорации принадлежат к развивающимся системам, в которых одновременно протекают процессы функционирования и развития. В процессе функционирования они реализуют свою основную производственную функцию, в процессе развития проходят качественные преобразования в производственной деятельности.

Корпорации относятся к стохастическим системам, поведение которых можно предсказывать только в вероятностных категориях. Вероятностный характер корпораций обусловлен как общей политической и экономической ситуацией в стране и другими переменными факторами внешней среды, так и наличием неопределенности в поведении системы и ее элементов. Общей целью системы корпоративного управления является обеспечение стабильной эффективной работы корпорации. Структура системы - это совокупность конкретных взаимосвязанных элементов, которые с присущими только им свойствами составляют определенную целостность.

«Экономические производственные системы обладают рядом особенностей, отличающих их от иных систем. К таким особенностям можно отнести: не стационарность (изменчивость) отдельных параметров системы и стохастичность ее поведения; уникальность и непредсказуемость системы в конкретных условиях (благодаря наличию у нее активного элемента - человека) и вместе с тем наличие у нее предельных возможностей, определяемых имеющимися ресурсами; способность изменять свою структуру и формировать варианты поведения; возможность противостоять разрушающим систему тенденциям; способность адаптироваться к изменяющимся условиям; возможность и стремление к целеобразованию, т.е. формированию целей внутри системы.»

Состояние системы определяется множеством различных факторов, описывающих как ее внешнюю, так и внутреннюю среду.Корпорация представляет собой договорные объединения, созданные на основе производственных, научных и коммерческих интересов, с делегированием отдельных полномочий централизованного регулирования деятельности любому из участников.

Таким образом, объектами корпоративного управления обязательно являются акционерные общества, а также та часть обществ с ограниченной ответственностью, в которых управление отдельно от собственности.

Корпоративное управление - это сложная система экономических отношений, которая включает множество внутренних и внешних элементов. Его субъектами выступают непосредственные собственники корпоративных прав: граждане, юридические лица, государство, которые и осуществляют регулирование их движения.

1.2.  Основные понятия, сущность и предпосылки организации

Корпоративное управление – это управление организационно-правовым оформлением бизнеса, оптимизацией организационных структур, построение внутри- и межфирменных отношений компании в соответствии с принятыми целями.

Главная функция корпоративного управления – обеспечение работы корпорации в интересах собственников, т.е. акционеров, предоставляющих корпорации финансовые ресурсы. Проблема корпоративного управления затрагивалась многими исследователями. Однако пороговыми по выделению ее в отдельную область исследования стали разработки А. Берли и Г. Минза. В своей книге «Современная корпорация и частная собственность» (1931 г.) они впервые детально изучили проблему отделения контроля от собственности в так называемых квазипубличных корпорациях. Необходимо отметить, что корпоративное управление стало возможным только тогда, когда произошло четкое отделение собственности от управления. Вообще, исследования по корпоративному управлению отражали эволюцию крупных структур, что и обусловило пристальное внимание экономистов к данной проблеме в 80-е годы – годы массовых слияний и поглощений, тенденций к социально ориентированным нормам в правовых системах. Существует достаточное количество исследований, увязывающих корпоративное управление и эффективность деятельности компании. При этом существуют отличительные стимулы для внедрения корпоративного управления, т.е. преимущества, которые могут получить компании при внедрении стандартов корпоративного управления. Это облегчённый доступ к рынку капитала, укрепление репутации компании, снижение рисков, в том числе тех, которые связаны с предъявлением судебных исков, снижение стоимости капитала и увеличение стоимости активов, повышение эффективности компании.

1.3. Базовые элементы  ментальных и организационных  профилей в корпоративных структурах.

В начале 1990-х гг. в России активно проводилась политика приватизации государственных организаций. Многие промышленные предприятия, производители продукции машиностроения, в том числе для атомных электростанций, перешли под управление частных владельцев.

АЭЭ, основанный в 1973 г. как государственное предприятие, также прошел (в 1993 - 1994 гг.) процесс акционирования и стал Открытым акционерным обществом "Атомэнергоэкспорт". Акциями владели более 200 физических и юридических лиц, при этом государство имело так называемую "золотую акцию", с помощью которой могло контролировать деятельность организации по ограниченному кругу вопросов.

После подписания соглаш4ения с Китаем перед АЭЭ встала задача его реализации. При этом в 1994 г. организация стала полностью частной структурой. Это означало, что влияние на работу организации со стороны государства, включая возможную помощь, было минимальным. Предстояло в очередной раз провести перестройку: осознать перспективу; скорректировать структуру; разработать и осуществить ряд мероприятий для мобилизации коллектива на выполнение новых задач.