Вопросы корпоративной культуры и этики: исторический, национальный, ментальный и организационные профили

- основным резервом для замещения  руководящих должностей должны  служить преимущественно кадровые  работники объединения;

- при комплектовании состава  резерва важно учитывать не  только знания и опыт работника, но и его склонности, потенциальные  возможности, что позволяет более  точно определить уровень и  место управленческой работы, где  в полной мере могли бы проявиться  и эффективнее использоваться  его индивидуальные способности;

- в состав резерва должны  отбираться работники честные, добросовестные, трудолюбивые, инициативные, целеустремленные, авторитетные, умеющие работать  с людьми и обладающие организационными  способностями;

- работник, зачисляемый в резерв, должен иметь высшее образование, соответствующее профилю работы, и быть преданным интересам  объединения;

- при отборе работников в  резерв необходимо учитывать  их возраст, состояние здоровья, мнение коллег по работе, результаты  их прошлой и настоящей трудовой  деятельности.

Особое внимание необходимо уделять поиску специалистов из числа молодых работников, проявляющих способность к управленческой работе.

Резерв комплектуется на должности трех уровней: руководство объединения, руководство управлений, руководство функциональных подразделений. Число кандидатур определяется степенью функциональной значимости и профессиональной ответственности конкретной должности и может составлять одну или несколько единиц.

Управление кадров осуществляет предварительный подбор кандидатов в резерв на основе системного анализа расстановки и использования кадрового потенциала, результатов аттестации, учета отзывов о работе их коллег из числа кадровых работников. Подобранные кандидатуры согласовываются с руководителями структурных подразделений, и на каждого кандидата оформляется справка установленной формы. После этого кандидатуры утверждает генеральный директор объединения. На каждого кандидата, зачисленного в резерв, оформляется учетная карточка.

Определена и система подготовки резерва, которая представляет собой единый взаимосвязанный процесс, предусматривающий изучение специалистов, включенных в резерв, их воспитание и обучение.

В результате изучения выявляются положительные качества и недостатки специалиста, его сильные и слабые стороны, оценивается его перспективность, определяется целесообразность оставления его в резерве, степень подготовленности, необходимая форма подготовки.

Основными методами изучения специалистов резерва являются:

- общение со специалистом непосредственно  в процессе его трудовой деятельности;

- получение о нем отзыва от  его руководителя, в том числе  официального отзыва, представляемого в аттестационную комиссию;

- анализ материалов, документов  и результатов труда специалиста;

- оценка дисциплины на основе  исполнения им приказов, распоряжений, принимаемых решений;

- оценка по результатам служебной  аттестации с учетом рекомендаций  аттестационной комиссии.

Цель всего процесса подготовки резерва - выработать у будущих руководителей необходимые личностные и деловые качества, правильный поведенческий стиль, вооружить их знаниями в области организации, управления и руководства. Основные формы подготовки резерва на выдвижение:

- передача опыта и знаний  на производстве;

- повышение квалификации в вузах  и академиях;

- стажировки по целевым программам.

Объективная оценка состояния индивидуальной подготовки и результатов практической работы специалистов, состоящих в резерве, заключается в оформлении письменного представления о его профессиональной зре6лости, на основании которого руководством рассматривается вопрос о возможности его дальнейшего продвижения по службе и выдвижения на руководящую работу. Специалисты, которые не проявили или отрицательно проявили себя, находясь в резерве, и в силу объективных причин не способны быть руководителями, исключаются из состава резерва. Решение об этом принимает генеральный директор по представлению управления кадров.

Пополнение резерва в связи с назначением на руководящие должности бывших в резерве специалистов или исключение из резерва осуществляются постоянно по мере необходимости.

Руководство "Атомстройэкспорт" предлагает своим работникам многогранные программы обучения, предусматривающие повышение квалификации в области технологии, управления, контроля и др. Дополнительно к этому руководители высшего звена используют форму семинаров для распространения установившейся в объединении системы взглядов и общественных ценностей.

Политика обучения и повышения квалификации персонала в объединении основана на следующих принципах.

Во-первых, высшее руководство фирмы вовлечено в процесс образования. Каждый из управляющих несет ответственность за свой служебный рост, свои профессиональные качества, а также за развитие своих подчиненных. Если работника посылают на переподготовку, то его непосредственный руководитель должен участвовать в формулировании целей обучения. По мере прохождения учебного курса руководитель должен внимательно оценить результаты и принять решение относительно продолжения учебы. Роль руководства состоит в том, чтобы помогать сотрудникам и поддерживать их.

Во-вторых, учебные программы должны соответствовать корпоративным задачам, производственной и рыночной стратегии. При этом используются два способа организации учебных программ внутри организации: либо берется какой-то горизонтальный слой сотрудников, которым дается один и тот же курс обучения, раскрывающий в целом содержание новых задач и функций хозяйственной деятельности; либо - вертикальный слой - какая-то структурная единица, например отдел, все сотрудники которой, включая руководство, направляются на обучение. В обоих случаях должен соблюдаться принцип "сверху вниз", когда инициатива организации обучения идет от высшего руководства.

В-третьих, обучение работников может быть успешным, если оно тесно увязано с индивидуальными планами работы. Руководители оценивают цели, которые человек ставит для своего развития и карьеры в этих планах. В частности, оценивается реалистичность постановки целей и их достижения. На основе агрегированного подхода составляется своеобразный "рейтинг", который увязывается с планами перемещений в организации. С этим "рейтингом" и с программами обучения сотрудников соотносятся личные планы повышения квалификации.

В-четвертых, тщательно оцениваются результаты обучения. Для оценки результатов по ряду вопросов используется количественная шкала. Первичный уровень - непосредственная реакция участников сессии: насколько понравилось им содержание учебного курса, была ли программа интересной. Далее важно проконтролировать, появились ли у слушателей новые полезные знания. И если результаты оценки по этому вопросу неудовлетворительны, разрабатываются новые программы обучения.

В ходе учебы могут выявиться новые индивидуальные цели производственной деятельности. Это имеет значение в тех случаях, когда руководители последовательно контролируют обучение подчиненных и содействуют получению наивысших результатов.

Приоритетными качественными ориентирами являются профессионализм, коммуникации и технические навыки.

Профессионализм понимается прежде всего как способность разбираться до мелочей в специальных областях, в частности в управлении. Разработаны программы обучения действиям в конфликтных ситуациях, управлению стрессом, проведению переговоров, управлению рабочим временем. Специальные программы помогают проводить оценку подчиненных. Ряд курсов касается корпоративной этики и моральных аспектов бизнеса. Другие программы расширяют кругозор и обогащают навыками финансового анализа деловых решений, взаимодействия с потребителями, анализируют причины потерь некоторых из них.

Коммуникации - важнейшее условие эффективной деятельности. В ходе обучения слушатели учатся формам общения, лучше узнают о пассивных и активных коммуникациях, о правильном написании деловых писем и документов. Большой упор сделан на развитие способности выслушивать и понимать собеседника. Занятия для начинающих проводятся отдельно. Особое внимание обращается на организацию коллективной работы и групповую динамику с пониманием интересов "команды".

Технические навыки необходимы при интенсивной модернизации фирмы, активном внедрении новшеств. Это не только возможность работать с новой технологией, но и умение правильно распределить свои усилия.

В центре внимания объединения находится фигура менеджера, который выступает как сильнейшее оружие в условиях жесткой конкурентной борьбы. Менеджеры такого типа должны сочетать в себе, с одной стороны, способности разбираться в общих вопросах глобальной стратегии и корпоративной политики, организационного поведения, диверсификации хозяйственной деятельности, нововведений, руководства человеческими ресурсами, а с другой - углубленную профессиональную подготовку в конкретных областях знаний, навыки практического решения текущих проблем, работы с персоналом, анализа необходимой информации и экспертизы. Это относится как к широкому кругу управляющих по производству, финансам, маркетингу, так и к работникам кадровой службы объединения. Первые среди прочего усиливают внимание к вопросам взаимодействия персонала, интеграции деятельности подчиненных им работников, поддержания энтузиазма и новаторской инициативы. Вторые - наряду с навыками кадровой работы овладевают видением динамичных изменений в развитии фирмы, внешней среды, человеческих ресурсов. Становясь членами команды в принятии важных решений, эти руководители должны хорошо понимать свою роль как советников руководства объединения и консультантов других функциональных служб, чувствовать ответственность за экономическую эффективность кадровой работы, необходимость использования человеческих ресурсов в соответствии со стратегическими планами фирмы.

В апреле 1999 г. в объединении в рамках Программы обеспечения качества атомных электростанций была утверждена Процедура подготовки персонала по вопросам обеспечения и контроля качества, которая помимо подготовки и аттестации персонала устанавливала и порядок оценки его начальной и последующей профессиональной подготовки. Ее цель:

- гарантировать, что весь персонал  ЗАО "Атомстройэкспорт" имеет образование и квалификацию по вопросам качества, соответствующие их задачам;

- сертифицировать персонал, выполняющий  специфические задачи в области  обеспечения и контроля качества (ОК и КК), на основании базового  образования, обучения и опыта.

Процесс подготовки персонала в объединении состоит из следующих стадий: планирование подготовки; определение квалификационных критериев; проведение обучения; аттестация персонала.

Планирование подготовки персонала осуществляется путем составления ежегодных планов исходя из конкретного объема задач.

Квалификационные критерии определяются программой обучения и должностными инструкциями персонала.

Обучение персонала включает базовое образование, специальное обучение и периодическую переподготовку и осуществляется:

- средними и высшими специальными  образовательными учреждениями;

- учебно-образовательными организациями, имеющими лицензии на право  соответствующей деятельности;

- силами квалифицированных и  аттестованных кадров ЗАО;

- путем самообразования.

Аттестация персонала проводится уполномоченными комиссиями "Атомстройэкспорта" или соответствующих учебно-образовательных организаций и учреждений. Факт аттестации подтверждается выдачей соответствующих дипломов, сертификатов, свидетельств или удостоверений.

В конце 1999 г. утверждена Программа повышения деловой квалификации и профессионального совершенствования работников ЗАО "Атомстройэкспорт" на 2000 - 2001 гг.

Ключевой фигурой в процессе формирования и реализации культуры выступает руководитель фирмы. Он не только создает рациональную структуру организации, но и является творцом символов, идеологий, языка, ритуалов и мифов. Главный же "ресурс" объединения - это, разумеется, его работники, из этого и исходит в своей работе руководство "Атомстройэкспорта". Оно верит в необходимость такой организационной структуры и климата, в основе которых лежат уважение к достоинству людей, ценности индивида, поощрение инициативы и раскрытие творческого потенциала, предоставление равных возможностей для развития и вознаграждения по труду; ставит задачи создания и распространения высококачественных, заслуживающих доверия и полезных потребителям услуг, обеспечения высокого качества трудовой жизни; признает общественную значимость деловых операций фирмы.

 

В современных условиях руководство корпорации заинтересовано в том, чтобы гибкость и новаторство являлись важнейшими и неотъемлемыми составляющими корпоративной культуры.

Корпоративная культура выступает как система, существующая, по крайней мере, на трех уровнях, – содержательном, ментальном и деятельностном.

На содержательном уровне корпоративная культура представляет собой набор зафиксированных в текстах и документах блоков, составляющих нормативную базу деятельности организации. Содержание этих блоков определяется в ходе создания корпоративной культуры организации людьми, работающими в этой организации и самоопределяющимися по отношению к среде в том или ином качестве.