Колличесвенные и качественные показатели транспортно обслуживания

 

Одна из очевидных сфер применения этой системы оценочных показателей связана с обоснованием целесообразности инвестирования конкретных логистических проектов, направленных на улучшение логистического обслуживания.

Нередко на железнодорожных предприятиях и компаниях решения должны приниматься  в условиях, когда имеется ряд альтернативных и/или взаимно независимых проектов. В этом случае необходимо сделать выбор одного или нескольких проектов, основываясь на определенных критериях. Вместе с тем железнодорожные организации, как правило, имеют ограниченные финансовые ресурсы для реализации логистического проекта. В связи с этим предлагается использовать пошаговую модель принятия решения о реализации логистического проекта по повышению качества обслуживания железнодорожного предприятия. Модель содержит несколько этапов.

 

Рисунок 5 – Блок-схема выбора вариантов

 

Предварительное решение о целесообразности логистического проекта, вводятся ограничения инвестиционных затрат (С), разрабатывается технико-экономическое обоснование с вариантами его реализации (U).

На втором проводится распределение вариантов по обобщенному критерию оптимизации (К), в качестве которого может выступать отношение денежного притока к объему инвестиций, сокращение производственных запасов или длительность логистического цикла и др. (рисунок 5).

Третий этап содержит два раздела: оценка качества логистического обслуживания, предоставляемого предприятием, и оценка логистической конкурентоспособности  предприятия (рисунок 6).

 

Рисунок 6 – Пошаговая  модель принятия решения о реализации логистического проекта

 

Для реализации логистических технологий качество становится все более важным, чаще всего решающим аргументом в конкурентной борьбе за потребителя, поскольку только высокий уровень качества услуг может обеспечить устойчивые позиции железнодорожных предприятий и компаний на транспортном рынке.

Для оценки качества логистики  финансово-кредитного сервиса железнодорожных  организаций выбираются показатели, которые объединены в группы по следующим  критериям: номенклатура и количество, комплексность, время, цена и надежность.

Критерий «номенклатура  и количество» рассматривает  объем отказов на заявки в связи  с отсутствием какого-либо варианта или формы оплаты логистических  услуг.

Критерий «комплексность»  характеризует количество видов  и форм оплаты логистических услуг, предоставляемых предприятием, и соответствующего количества видов и форм оплаты на рынке, а соотношение этих величин – коэффициент полноты предоставления потребителям вариантов оплаты логистических услуг.

Критерий «время» характеризует  время предоставления вариантов и форм оплаты с момента поступления заявки до момента заключения договора на оплату по сравнению со среднерыночными показателями. Отношение этих величин оценивает оперативность финансово-кредитного обслуживания потребителей.

Критерий «цена» характеризует плату за предоставляемые финансово-кредитные услуги по сравнению со среднерыночной платой. Соответствующий показатель вычисляется как отношение этих величин.

Критерий «надежность  предоставления сервиса» позволяет  дать вероятностную оценку безотказности предоставления финансово-кредитных услуг:

–вероятность отказа в  связи с отсутствием определенного  вида финансово-кредитных услуг;

–вероятность отказа в  связи с невозможностью удовлетворения вида финансово-кредитных услуг  по временным периодам или цене.

Оцениваемая конкурентоспособность  железнодорожного предприятия определяется его способностью оказывать логистические  услуги данного качества и объема, которые позволяют ему успешно  конкурировать на транспортном рынке. В этом случае сравнение проводится с аналогичными логистическими услугами ведущего предприятия отрасли.

 

Рисунок 7– Изменения  конкурентоспособного статуса железнодорожного предприятия и критериев финансово-кредитного сервиса во времени

На заключительном этапе принимается окончательное решение об инвестировании в логистический проект. Это решение может быть принято лишь в том случае, если уровень качества, оказываемого предприятием логистического сервиса, и уровень конкурентоспособности его логистических услуг находятся в допустимых рамках. В противном случае следует вернуться к первому этапу, где необходимо выбрать новый вариант для инвестирования логистического проекта. Пошаговая модель принятия решения о реализации логистического проекта по повышению качества логистического обслуживания приведена на рисунке 7.

На первом этапе было разработано  технико-экономическое обоснование, предусматривающее четыре варианта реализации логистического проекта: модернизация имеющегося складского оборудования; приобретение нового складского оборудования; строительство дополнительных подъездных путей; строительство контейнерной площадки.

 

Рисунок 8 – Процесс планирования качества логистического обслуживания

 

На втором этапе проведена оценка вариантов с учетом установленного лимита инвестиций и сокращения длительности логистического цикла работ. По результатам этого этапа отобрано два варианта реализации логистического проекта: приобретение нового складского оборудования и строительство контейнерной площадки.

На третьем этапе были подготовлены рекомендации по целесообразности реализации варианта логистического проекта - строительство контейнерной площадки с учетом оценки качества логистического обслуживания и обеспечения конкурентоспособности железнодорожного предприятия.

 

Рисунок 9 – Контроль качества логистического обслуживания

 

Ключевым фактором обеспечения  качества логистического обслуживания является наличие точной и объективной  оценки его результатов. Оценка эффективности  логистического обслуживания заключается  в сопоставлении фактических значений показателей качества обслуживания с плановыми (нормативными) значениями. Она может быть как качественной, так и количественной. В качественной форме оценка представляет собой ответ на вопрос – соответствует ли логистическое обслуживание по рассматриваемой совокупности свойств требованиям клиента, превосходит их или уступает им? В количественной форме оценка выражается численным значением показателя качества логистического обслуживания. При планировании как начальном этапе управления качеством логистического обслуживания принципиально важны взаимоотношения с клиентом. Необходимо не только определить состав внешних и внутренних клиентов и их потребности в логистическом обслуживании, но и предложить им варианты обслуживания с учетом затратных ограничений по принципу «цена - качество». Порядок планирования качества логистического обслуживания с учетом особенностей взаимоотношений с клиентом приведен на рисунке 9.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.Транспортное обслуживание предприятия  ООО «СПСР-Экспресс».

2.1 История развития предприятия ООО «СПСР-Экспресс».

 

ООО «СПСР-Экспресс» зарегистрирована 01 февраля 2001 года зарегистрирована торговая марка «СПСР», владельцем которой является ООО «СПСР-ЭКСПРЕСС». В Москве создается главный офис компании.

Общество с ограниченной ответственностью. Сокращенное наименование «СПСР».

Место нахождения: Ростовская область, Волгодонск

Адрес: Гагарина ул., д. 54

Телефон / факс: /+7(86392) 33291

«СПСР» создано в целях оказания автотранспортных услуг, что является основным направлением деятельности Общества и в настоящее время. Кроме того, общество развивает свою деятельность в направлении оказания услуг по техническому обслуживанию автотранспорта.

«СПСР» одно из устойчиво работающих предприятий грузового автотранспорта по всей России.

Согласно Уставу (Приложение) основные виды деятельности «СПСР»:

- перевозка грузов;

- транспортная экспедиция грузов;

- техническое обслуживание и  ремонт подвижного состава.

Преобладающий вид деятельности - грузоперевозки.

Компания занимается авто-,ж/д-,авиа- перевозками.

Определяется стратегия развития компании - занять лидирующие позиции  на российском рынке экспресс-доставки. Основными принципами работы с клиентами  становятся Скорость, Персональный подход, Сохранность, Рациональные решения.

СПСР-ЭКСПРЕСС первой из курьерских компаний в России предлагает эффективное решение доставки товаров, заказанных дистанционно.

Значительные инвестиции направляются в безопасность и обеспечение  сохранности отправлений.

В 2002 СПСР расширяет свою сеть созданием филиалов в Калининграде, Иркутске, Новосибирске, Тюмени, Екатеринбурге, охватывая маршрутной сетью такие города как Ангарск, Братск, Усть-Илимск, Сургут, Нижневартовск, Ханты-Мансийск, Салехард, Нижний Тагил, Каменск-Уральский.

Одновременно расширяется и агентская сеть. Уже к концу 2002 года СПСР осуществляет доставку почти в 2 тысячи городов России, из них на собственную филиальную сеть приходится 15% всех отправлений. Рыночная доля компании достигает 5%.

В 2003 продолжается активное расширение собственной маршрутной сети и открытие новых филиалов во Владимире, Туле, Ярославле, Саранске, Чебоксарах, Великом Новгороде, Астрахани, Пензе, Самаре, Саратове и Оренбурге.

В 2003 году СПСР обслуживает свыше 2,5 тысяч населенных пунктов, а собственный  автопарк насчитывает более 80 курьерских машин. Доля доставки по собственной филиальной сети в общем объеме отправлений уже превышает 48%, а охват рынка по оценке экспертов близок к 15%.

В 2004 компания становится заметным игроком на российском рынке экспресс-доставки. К декабрю 2004 года в рекордно короткие сроки дополнительно открывается более 50 новых филиалов. Собственная сеть доставки охватывает все субъекты Российской Федерации и становится крупнейшей в стране среди негосударственных почтовых компаний, что позволяет СПСР-ЭКСПРЕСС полностью отказаться от работы через агентские компании и перейти на использование только своей маршрутной сети.

Начинается работа по созданию единого  корпоративного информационно-технологического центра по обработке грузов.

В 2005 году акцент в развитии компании делается на  построение маршрутной сети с учетом вновь образованных транзитных центров и новых способов транспортировки почтовых отправлений.

К началу октября 2005 года филиальная сеть насчитывает уже 129 офисов. Территория обслуживания при этом составляет около 3 тыс. городов РФ.

В мае 2005 года СПСР-ЭКСПРЕСС выступает  с инициативой создания Российской Ассоциации Негосударственных почтовых операторов (РАНОПС). Инициатива получает поддержку Министерства связи РФ.

В 2006 оборот компании превышает 30 миллионов долларов США, а среднегодовые темпы роста составляют порядка 90%. Для своих клиентов СПСР разрабатывает и предлагает полный комплекс услуг, - от экспресс-доставки до управления цепочками поставок.

Проведена комплексная работа в рамках создания единой маршрутной сети компании. Созданы транзитные центры в Ростове-на-Дону, Уфе, Владивостоке и Санкт-Петербурге, благодаря чему значительно уменьшились сроки передвижения грузов между различными регионами и сократились транспортные издержки.

Осенью 2006 года СПСР получает дополнительные инвестиции в размере 10 миллионов  долларов от Фонда прямых инвестиций «Ренова Капитал». Полученные инвестиции направляются на расширение производственных мощностей компании, обновление и  расширение используемого автопарка, дальнейшее развитие информационной системы, расширение сети доставки. Только в ноябре автопарк компании пополняется на 70 единиц автотранспорта, увеливаются производственные площади для обработки грузов.

СПСР-ЭКСПРЕСС первой из Российских курьерских компаний принята в действующие члены Торгово-Промышленной Палаты Российской Федерации.

В 2007 филиальная сеть СПСР насчитывает более 180 городов РФ. Расширяется операционная деятельность СПСР: в Москве открывается современный логистический комплекс на Волгоградском проспекте. Комплекс площадью 10 тыс. кв.м. значительно расширяет операционные возможности СПСР, увеличивая объемы обрабатываемых отправлений при соблюдении высоких стандартов качества.

В 2008 в рамках реализации программы развития бизнеса на международном рынке СПСР получает Свидетельство о включении в реестр таможенных брокеров, благодаря чему существенно сокращаются сроки таможенного оформления и сводятся к минимуму финансовые и иные возможные риски клиентов.

Клиентам предлагается новый дополнительный сервис SMS-оповещения о доставке отправления.

В этом же году СПСР начинает оказывать  услугу прямой почтовой рассылки (Direct mail), с первых дней обеспечивая высокое  качество доставки и многообразие дополнительных сервисов.

Продолжается усовершенствование единой маршрутной сети компании: оптимизированы существующие и введены новые межрегиональные автомобильные маршруты.

В 2009 СПСР первой среди российских экспресс-операторов внедряет современный автоматизированный сортировочный центр. Новая уникальная система существенно сокращает сроки обработки отправлений и гарантирует контроль целостности их упаковки.

В сложный кризисный период компания СПСР разрабатывает и предлагает своим клиентам новые виды экономичных  услуг, а также внедряет политику индивидуального подхода к каждому клиенту. Это позволяет сохранить положительные темпы роста в сложный экономический период и обеспечить базу для дальнейшего развития компании.

В 2010 оживление экономики России отражается на бизнесе СПСР. Отвечая потребностям рынка, СПСР запускает услуги по срочной доставке на следующий день, а также предлагает клиентам сервис по дополнительной упаковке, позволяющий упростить процесс подготовки груза к отправке и обеспечить лучшую защиту отправлений.