Направления совершенствования управления сбытовой деятельностью на предприятиях и в организациях

 

Минусы  такой структуры сбытового отдела:

1. Каждый  сотрудник - универсал, поэтому  при его уходе образуется огромная  «яма» работ, которую невозможно  сразу «заткнуть».

2. Универсальность  порождает конкурентов (зная «все  входы и выходы», легко начать  собственный бизнес).

3. Ошибки  в работе (ни одни человек не  в состоянии вести все дела: и продажи, и документооборот  одинаково хорошо).

4. Низкая  производительность труда (из-за  постоянных переключений на разные  виды работ).

Из второй главы можно сделать вывод, что  предприятие ОАО "Улан-УдэТоргТехника" рентабельно, но показатели довольно низкие, а сбытовой отдел, приносящий большую часть прибыли, может работать более эффективно.

 

 

 

 

3. Пути совершенствования сбытовой деятельности предприятия ОАО «Улан-УдэТоргТехника»

3.1 Основные  направления совершенствования  сбытовой деятельности на предприятии

Действующая система управления сбытом в данное время себя изжила. И если не принимать ни каких действий по увеличению сбыта, то можно лишиться своих лидирующих позиций на рынке, появятся конкуренты. В большинстве случаев производство и потребление продукции не совпадает ни во времени, ни в пространстве. Поэтому, какими бы разнообразными потребительскими свойствами ни обладал готовый продукт, на реальный коммерческий успех фирма может рассчитывать только при условии рационально организованного его (продукта) распределения и обмена, т.е. сбыта.

Для того чтобы процесс сбыта проходил более организованно и по возможности  с меньшими издержками, ОАО "Улан-УдэТоргТехника" необходимо разработать сбытовую политику.

Первый  этап усовершенствовать структуру  сбытового отдела.

Во-первых добавить менеджера по документообороту, что бы снизить количество ошибок.

Во-вторых разделить менеджеров на две группы: группа активных продаж и группа по работе с постоянными клиентами. Это повысит эффективность работы с клиентами

В-третьих менеджеров группы активных продаж разделить непосредственно менеджеров активных продаж и Call-менеджеров.

Примерная схема структуры управления сбытовым отделом представлена на рисунке 2.

 

 

 

Рисунок 2.

Второй этап совершенствование контроля при планировании продаж.

Планированием продаж в организации должен заниматься не только планово-экономический отдел (ПЭО). Планирование продаж следует возложить на специализированное подразделение отдела сбыта. Разработкой проектов планов продаж по видам продукции с учетом программ реализации принципиально новых и модифицированных изделий, их согласованием со службами организации  должно заниматься экономическое бюро отдела сбыта при организации и контроле данной деятельности со стороны руководителей отдела, на которых должна возлагаться вся ответственность за результаты выполнения планов.

Отправной точкой для разработки планов сбыта  в современных условиях хозяйствования должно служить комплексное исследование и прогнозирование коньюнктуры рынка.

Общая методика, целесообразная для применения экономическим  бюро отдела сбыта при подготовке планов продаж, включает следующие  стадии:

1. Контрольное сопоставление и увязка данных проектов с прогнозными данными по максимально возможному годовому объему продаж, полученными от заместителя начальника отдела сбыта по управлению маркетингом, а также с имеющимся портфелем заказов.
2. Контрольное сопоставление и увязка подготовленных проектов с данными ПЭО по расчетам критического объема продаж  и оптимального объема выпуска продукции, обеспечивающего максимизацию прибыли.

Проекты планов продаж, составленные экономическим  бюро, должны быть проконтролированы  руководителями отделов сбыта и  маркетинга и прокорректированы  на программы реализации новых и  модифицированных изделий, разработанные руководителями отделов сбыта и маркетинга. После этого начальник отдела сбыта должен согласовать проекты годовых и квартальных планов продаж с главным технологом, начальником отдела материально-технического снабжения (ОМТС), начальником финансового отдела и с заместителем директора по коммерческим вопросам, а проекты декадных планов продаж — с заместителем директора по коммерческим вопросам, а также с начальниками финансового отдела и производственно-диспетчерского отдела (ПДО).

После этих согласований проекты годовых, квартальных  и месячных планов продаж начальником  отдела сбыта подаются в ПЭО на согласование и утверждение.

При составлении  планов продаж следует проконтролировать  их увязку с планами производства, в том числе с оперативно-календарными графиками выпуска готовой продукции, чтобы обеспечить выполнение планов продаж и отгрузок, а также для  формирования и увязки показателей  финансовых планов организации.

2. Совершенствование  контроля выполнения планов сбыта

Процедуры оперативного контроля хода выполнения планов сбыта в промышленной организации  целесообразно осуществлять по нижеописанной  схеме. При этом наименования должностей работников, осуществляющих контроль, могут отличаться от указанных ниже.

Начальник экономического бюро отдела сбыта —  лицо, осуществляющее первичный контроль хода выполнения планов сбыта, — на основе ежедневных рапортов об отгрузках  из бюро оперативного управления отдела сбыта и данных по расчетам за продукцию из договорно-правового бюро отдела сбыта подготавливает и ежедневно по установленному порядку передает заместителю начальника отдела сбыта по управлению сбытом отчеты о выполнении планов продаж за день и с начала отчетного периода а также ежедневные отчеты о выполнении оперативно-календарных планов отгрузок.

Договором может быть предусмотрен момент перехода прав владения, пользования и распоряжения отгруженной продукцией от продавца к покупателю, т.е. момент продажи, после  момента поступления денежных средств  в оплату отгруженной продукции  на расчетный счет организации-продавца либо после момента поступления  в организацию-продавец ТМЦ в  порядке расчетов за отгруженную  продукцию по договору мены, либо по иному порядку. Поэтому договорно-правовое бюро, получив оперативную информацию о расчетах по указанным договорам из финансового отдела или из бухгалтерии, информирует о факте продажи экономическое бюро.

В отчетах  об отгрузке следует указывать плановые и фактические данные по видам  отгрузки, видам транспортировки; по времени, затраченному на осуществление  погрузочно-разгрузочных работ, непосредственно  транспортировку и обратный пробег автотранспорта. Отчеты представляются по установленной форме, т.е представляют собой системно построенные и в установленном порядке утвержденные формуляры внутренней отчетности. В формулярах указаны плановые и фактические данные по установленным предметам объектов отчетности.

Заместитель начальника отдела сбыта по управлению сбытом:

• анализирует полученные отчеты;
• устанавливает причины отклонений;
• выявляет виновников, принимает меры в пределах своей компетенции и ежедневно по установленному порядку передает сведения о ходе выполнения планов сбыта начальнику отдела сбыта;
• подготавливает и по установленному порядку  передает начальнику отдела сбыта докладные записки по не устраненным в оперативном порядке отклонениям, возникшим в ходе сбыта продукции, с приложением необходимых подтверждающих документов , указанием причин отклонений, их виновников и принятых мер по их устранению.

Причинами отклонений могут быть:

• невыполнение покупателями договорных обязательств по своевременному и полному вывозу продукции со складов отдела;
• неподтверждение ими готовности к приемке готовой продукции на своих складах в установленные договорами сроки;
• отказ покупателей от приемки продукции;
• ненадлежащее выполнение перевозчиками и экспедиторами обязательств по своевременной подаче транспорта под погрузку, по обеспечению количественной и качественной сохранности готовой продукции при ее транспортировке и разгрузке в местах назначения, по своевременной транспортировке, по надлежащему оформлению приемо-сдаточной документации и ее своевременному представлению после осуществления отгрузки в бюро оперативного управления отдела сбыта;
• несвоевременная, неполная или сверхнормативная  сдача готовой продукции цехами-изготовителями на склады отдела сбыта, а также отклонения от иных установленных параметров при сдаче готовой продукции, а также иные возможные причины.

Получив данные о ходе выполнения планов сбыта, в том числе данные по отклонениям, начальник отдела сбыта анализирует  выявленные заместителем причины отклонений, оценивает принятые в пределах компетенции  последнего меры и принимает меры в пределах своей компетенции, в  том числе принимает решения по выявленным виновникам.

Ежедневно начальник отдела сбыта подготавливает и представляет на оперативных совещаниях руководителей организации отчеты о выполнении планов продаж и отгрузок; подготавливает оперативные сводки по неустраненным отклонениям, в том числе по отклонениям, для устранения которых требуется принятие мер другими подразделениями организации, и вместе с приложенными необходимыми подтверждающими материалами представляет их на рассмотрение на вышеуказанных совещаниях руководителей организации, где по неустраненным отклонениям принимаются необходимые управленческие решения. Таким образом, методом первичной отчетности осуществляется действенный оперативный контроль сбыта продукции.

3. Присвоение  группы риска покупателю (заказчику)  и установление параметров коммерческого  кредита[2]

В целях  контроля различных аспектов взаимоотношений  с контрагентами по коммерческим договорам и недопущения ухудшения  результатов деятельности организации  из-за неверного их выбора каждому  покупателю целесообразно присваивать  категорию риска. Ранжирование заказчиков по категориям риска производится начальником  договорно-правового бюро отдела сбыта  по разработанному алгоритму на основе следующих условий:

а) степень  выполнения обязательств по расчетам за продукцию; на основе статистического  учета рассчитывается степень выполнения договорных обязательств отдельными покупателями, а также группами покупателей, сформированными  по различным признакам — критериям рыночного сегментирования; если ранее конкретный заказчик не имел хозяйственных связей с организацией, т.е. является совершенно «новым» контрагентом, то категория риска его заказа определяется на основе степени выполнения обязательств той характерной группой заказчиков, к которой он отнесен в соответствии с определенными критериями рыночной сегментации;

б) наличие  и содержание первичной информации о заказчике.

Ранжирование  по категориям риска необходимо для  оценки необходимости проведения анализа надежности и финансового состояния, для принятия решения по предоставлению коммерческого кредита конкретным покупателям. После анализа надежности и финансовой устойчивости заказчика ему может быть присвоена другая категория риска.

В целях  предотвращения ухудшения финансового  состояния организации вследствие роста просроченной дебиторской  задолженности каждому заказчику  в соответствии с категорией риска  его заказа целесообразно устанавливать  параметры коммерческого кредита, т.е. определенный лимит суммы дебиторской  задолженности и предельный срок коммерческого кредитования. Установление параметров кредитования целесообразно  возложить на руководителей сбытовой и финансовой служб. Параметры кредитования по каждому классу риска должны быть зафиксированы в соответствующем  разделе «Положения о сбытовой политике». Принятие решения по превышению параметров кредитования по конкретным заказам  должно входить в компетенцию  заместителя директора по экономическим  вопросам. При составлении проекта  договора поставки начальник договорно-правового  бюро должен предусмотреть в его  приложениях такое соотнесение  календарного графика отгрузки с  календарным графиком оплаты, чтобы  сумма планируемой на каждую календарную  дату дебиторской задолженности. Должностное  лицо, санкционирующее отгрузку, производит контрольное сличение суммы, указанной  в выписанной товаротранспортной накладной, с данными по фактическому уровню дебиторской задолженности покупателя. Это позволяет предотвратить  превышение установленного данному  покупателю критического уровня задолженности. При наличии отклонения отгрузка санкционируется только на сумму, в  результате добавления которой к  фактическому уровню дебиторской задолженности  данного покупателя не будет превышен установленный ему лимит задолженности. Покупатель незамедлительно ставится об этом в известность соответствующим  уведомлением договорно-правового  бюро.

4. Формирование  базы данных на покупателей

Структура досье на покупателей должна разрабатываться  одним из руководителей отдела сбыта. Форма досье должна утверждаться заместителем директора по коммерческим вопросам по представлению начальника отдела сбыта. Формирование досье на заказчика целесообразно возложить  на начальника договорно-правового  бюро отдела сбыта. Досье — это  утвержденная форма внутреннего  учета, определенным образом структурированная  совокупность всех имеющихся данных о заказчике. Досье включает:

• все реквизиты заказчика, в том числе его наименование, адрес и телефон (факс), платежные реквизиты;
• данные по должностным лицам заказчика, принимающим решения по тем или иным пунктам договоров;
• дату и результаты предварительных переговоров; данные по результатам анализа финансового состояния и надежности;
• данные по всем заключенным с заказчиком договорам и их фактическому исполнению, в том числе оперативные данные по полноте и своевременности отгрузок, по соотношению фактического и критического уровня дебиторской задолженности, по расчетам за продукцию;
• данные по проведенной работе по инкассации просроченной дебиторской задолженности;
• данные по сверкам дебиторской задолженности;
• данные по спорам; статистические данные по частоте заключения и преимущественным срокам договоров, по выполнению заказчиком договорных обязательств и другие возможные данные по аспектам взаимоотношений организации и заказчика.