Товародвижение и сбыт

Среднегодовая стоимость  основных производственных фондов постепенно снижается, что свидетельствует  об износе оборудования. На этом фоне повышается показатель фондоотдачи. В 2010 году он составил 3.45 по сравнению с 1.89 в 2008 году.

Среднемесячная заработная плата остается фактически неизменной, что свидетельствует о слабой заботе руководства о персонале  и в последствии может привести к ослаблению мотивации сотрудников и снижению производительности труда.

 

3.2  Анализ конкурентоспособности предприятия

 

       Деятельность конкурентов является одним из наиболее значимых факторов внешней среды ООО «ЭРА». Наиболее опасными конкурентами предприятия являются «Васюринский МПК», ОАО «Анрик», ООО «Краснодарский мясокомбинат», «М. Холодцов». Сравнительная характеристика этих предприятий приведена в таблице 3.2. Анализ и оценка ключевых факторов успеха каждого их приоритетных конкурентов ООО «ЭРА» приведены в таблице 3.3.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 3.2 – Сравнительная характеристика приоритетных конкурентов ООО «ЭРА»

Наименование	Доля рынка	Ценовое преимущество	Репутация компании на рынке	Финансовые ресурсы	Административный ресурс	Кадровый потенциал	Уязвимые точки	Возможные агрессивные действия	Ответные и превентивные меры ООО «ЭРА»
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
ООО «ЭРА»	6.7%		высокая	достаточные для стабильного  ведения бизнеса	большой	высокий	отсутствие маркетинговых исследований
«Васюринский МПК»	7.8%	да, стоимость продукции в среднем ниже на 5-7 %	высокая	достаточные для стабильного  ведения бизнеса	большой	высокий	сложность управления большим  количеством сотрудников	активное продвижение  своей продукции	корректировка программы  продвижения с учетом действий конкурентов
ОАО «Анрик»	6.6%	нет, стоимость продукции выше на 3-5 %	высокая	ограниченные, высокий  уровень закредитованности организации	средний	высокий	высокий уровень закредитованности	вряд ли возможны агрессивные  действия
ООО «Краснодарский мясокомбинат»	5.5%	да, стоимость продукции ниже на 7-8 %	высокая	ограниченные, не достаточные  для развития	средний	средний, квалификация некоторых  сотрудников не соответствует требуемому уровню	недостаточная квалификация некоторых сотрудников	переманивание кадров	повышение эффективности  системы мотивации на предприятии, развитие корпоративной культуры
«М. Холодцов»	6.8%	да, стоимость продукции в среднем ниже на 6-9 %	высокая	достаточные для стабильного  ведения бизнеса	средний	высокий	отсутствие налаженных связей с оптовыми организациями	попытка договориться о сотрудничестве с оптовыми на более выгодных условиях	поддержание крепких  связей с партнерами

Таблица 3.3 – Анализ ключевых факторов успеха приоритетных конкурентов ООО «ЭРА»

Фактор	Вес фактора	ООО «ЭРА»		«Васюринский МПК»		ОАО «Анрик»		ООО «Краснодарский мясокомбинат»		«М. Холодцов»
		балл	оценка	балл	оценка	балл	оценка	балл	оценка	балл	оценка
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	9	10
1. Репутация на рынке	6	5	30	5	30	5	30	5	30	5	30
2. Наличие высококвалифицированных  кадров	7	5	35	5	35	5	35	4	28	5	35
3. Налаженные связи с оптовыми организациями	4	5	20	5	20	4	16	4	16	2	8
4. Широкий товарный ассортимент	2	5	10	5	10	3	6	4	8	2	4
5. Грамотная ценовая политика	3	5	15	4	12	3	9	3	9	3	9
6. Эффективная программа продвижения	5	5	25	5	25	4	20	5	25	4	20
7. Развитая система сбыта	1	4	4	5	5	4	4	4	4	4	4
Итого		—	139	—	137	—	120	—	120	—	110

 

Данные таблиц показывают, что наиболее сильным конкурентом  ООО «ЭРА» является «Васюринский МПК», который лидирует по цене (стоимость продукции в среднем ниже на 5-7 %), а также обладает серьезным административным потенциалом и большими финансовыми ресурсами. Однако, для «Васюринского МПК» характерна сложность управления большим количеством сотрудников, что может привести к бюрократизации системы управления и снижению скорости реагирования организации на изменения рынка.

 

3.3  Оценка сбытовой политики предприятия

 

       Основным каналом сбыта продукции ООО «ЭРА» являются оптовые торговые организации Краснодара и Краснодарского края. Таким образом, при сбыте продукции используются личные продажи.

В связи с этим наиболее значимым подразделением компании, ее «сердцевиной» является отдел продаж, который в целях реализации своих функций осуществляет связь с другими подразделениями компании. Информационные и материально-денежные потоки, связывающие отдел продаж с другими отделами представлены в таблице 3.4.

 

Таблица 3.4 – Функциональные связи отдела продаж с другими подразделениями

№ п/п	Наименование	От кого / кому (отдел, служба)
1	2	3
Входящие потоки
1	Сбытовая политика- концепция продаж, ассортимент, цены и др.	Коммерческий директор Маркетинг
2	Методическое обеспечение организации  и управления продажами	Начальник отдела продаж Коммерческий директор
3	Товар: наличие для текущих продаж, плановый запас, поставки по графику	Товародвижение (склад)
4	Доставка товаров клиентам: точно  по адресу, в срок, без ухудшения  потребительских качеств	Товародвижение (дистрибуция)
5	Информация о наличии и движении товаров	Товародвижение (склад) Закупки Логистика Информационный отдел
6	Денежные средства	Бухгалтерия Планово-экономический отдел
7	Материальное обеспечение (оборудование рабочих мест – телефоны, компьютеры, и т.д.)	Офис-менеджер
8	Информационное обеспечение, результаты аналитических расчетов	Информационный отдел Аналитика  маркетинга
9	Рекламная информация	Маркетинг
10	Аналитика по результатам продаж	Маркетинг
11	Результаты претензионной работы	Маркетинг

 

Продолжение таблицы 3.4

1	2	3
12	Результаты маркетинговых исследований: встречный план продаж по клиентам, сегментам и регионам, новые формы работы с клиентами и др.	Маркетинг
13	Данные по экономической эффективности  продаж в разрезе товаров	Планово-экономический отдел Информационный отдел
14	Данные о дебиторской задолженности  клиентов	Бухгалтерия Информационный отдел
15	Кадры, которые, решают все	Отдел кадров
16	Решение спорных вопросов с клиентами	Юридическая служба Служба безопасности
Исходящие потоки
1	Деньги в банк / кассу, заключенные  сделки, контракты, заказы	Бухгалтерия Планово-экономический отдел
2	Бюджет продаж (план продаж)	Планово-экономический отдел Маркетинг
3	Ассортиментный план-заказ на товар	Закупки Товародвижение Логистика Маркетинг
4	Бюджет затрат	Планово-экономический отдел
5	Информация по обратной связи с  клиентом о качестве товаров и  услуг компании	Маркетинг
6	Информация о состоянии целевого рынка, собранная по заданию службы маркетинга	Маркетинг
7	Предложения в сбытовую политику компании	Коммерческий директор Маркетинг
8	Базы данных действующих и потенциальных  клиентов. Оперативная отчетность менеджеров по продажам. Итоговая отчетность отдела продаж по результатам работы за период	Коммерческий директор. Планово-экономический  отдел Маркетинг

 

В связи с тем, что  отдел продаж является ключевым звеном в организационной структуре ООО «ЭРА», от эффективности деятельности сотрудников отдела зависят объемы выручки, а, следовательно, эффективность системы сбыта.

В связи с этим приоритетным мероприятием в рамках контроля и оценки эффективности  деятельности отдела продаж является обеспечение и поддержание высокой компетентности менеджеров по работе с клиентами. Под компетентностью персонала понимается наличие таких составляющих как мотивация, квалификация и личные качества, необходимые для эффективной работы в сфере продаж. Специалисты отмечают, что менеджер по продажам должен обладать мотивацией с ориентацией на результат, а не процесс; иметь опыт продаж и обладать такими качествами как целеустремленность, стрессоустойчивость, лидерство и т.д.

А главными умениями торгового  персонала, по мнению экспертов, можно  считать следующие:

• умение устанавливать дружественные отношения с клиентами;
• способность донести те выгоды, которые клиент получает, приобретая товар;
• умение парировать возражения и работать с отказами.

Именно таких сотрудников руководство ООО «ЭРА» старается нанимать для работы «продажниками». А чтобы отдел работал эффективно, ревизию его кадрового состава проводят с периодичностью не меньше, чем 3 раза в год. Это позволяет определять состояние этого ресурса на данный момент времени, планировать мероприятия, направленные на повышение успешности работы персонала.

Руководство ООО «ЭРА» использует методы количественной оценки эффективности сотрудников. На современном этапе компания переживает стадию стабилизации, поэтому ключевыми целями являются удержание доли рынка, удержание и развитие клиентов. На этом количество должно перейти в качество. Поэтому в качестве индикаторов эффективности продаж используются следующие показатели:

1. Объем продаж (в штуках или деньгах) – этот показатель говорит и о доле рынка компании. Если есть данные по емкости рынка, легко оценить свои позиции.
2. Рентабельность продаж = Прибыль / Объем продаж х 100%.
3. Средняя прибыль на заказ = Прибыль / Количество заказов (сделок).
4. Количество рекламаций от клиентов.
5. Средний объем сделки (контракта) = Объем продаж / Количество сделок.
6. Процент прироста продаж по постоянным клиентам (VIP-клиентам) = Объем продаж* за 2 период / Объем продаж* за 1 период х 100%

* по соответствующей  группе клиентов.

7. Количество потерянных клиентов – этот показатель критичен в условиях жесткой борьбы за клиента.
8. Доля комплексных сделок = Количество сделок с полным ассортиментом / Общее количество сделок х 100%.
9. Результативность продаж = Объем продаж фактический / Объем продаж плановый* х 100%.

* план установлен на  уровне труднодостижимого, а не  минимального.

10. Оборачиваемость дебиторской задолженности = Выручка от реализации / Средняя величина дебиторской задолженности за период*