Анализ бенчмаркинговой деятельности

Фаза поиска партнеров  требует гораздо большего времени, чем фаза планирования. Если сначала завершить фазу планирования, а потом начать фазу поиска, то темп работы будет утерян. Поэтому нужно проводить поиск партнеров параллельно с процессами планирования. Можно начать поиск на ранней стадии фазы планирования.

Фаза поиска партнеров  для бенчмаркинга состоит из следующих шагов:

1.- определение кретериев,  которым должен удовлетворять  идеальный партнер по бенчмаркингу;

2.- поиск потенциальных  партнеров для бенчмаркинга;

3.-сравнение кандидатов  и выбор одного или более  партнеров;

4.- установление контактов  с партнерами, обеспечение их  участия в исследовании.

Если начать поиск партнеров  для бенчмаркинга среди всех существующих организаций, то он превратится в  крайне сложную процедуру. Поэтому  следует определить перечень критериев, которым должен удовлетворять идеальный  партнер для бенмаркинга, а затем  целенаправленно разыскивать партнеров, удовлетворяющих этим критериям. В  критерии включают такие типовые  признаки, как географическое положение; размер; технология; рынки сбыта; отрасль; организация процесса и др.

Для поиска потенциальных  партнеров по бенмаркингу используют несколько источников. Нужная информация нередко содержится в локальной  компьютерной сети организации. Значительную помощь способны оказать эксперты в  области деятельности организации. Полезные сведения можно извлечь  из СМИ и Интернета.

Следует учитовать тот уровень, который  хочет достичь партнер по бенчмаркингу. «Пирамида амбиции» партнеров по бенчмаркингу (рис.2.) показывает число потенциальных партнеров, доступных для бенмаркинга на каждом уровне показателей. Для предприятия мирового уровня может быть в лучшем случае только один кандидат для каждого бизнес-процесса. Количество потенциальных партнеров увеличивается с уменьшением уровня их амбиций. Таким образом, проще найти партнера среднего уровня, чем стараться выйти на мировой уровень. Более целесообразным является пошаговый способ, так как сразу получить доступ к лучшим образцам невозможно.

5.- установление контакта  с выбранными партнерами для  бенчмаркинга. Вероятность положительный  реакции увеличивает готовность  открыть для партнера собственное  предприятие и поделиться информацией  о результатах бенчмаркинга.

3-я фаза – «Наблюдение».

Суть фазы заключается  в документировании процесса у партнера путем

• Оценки потребностей в информации (1-ый шаг);
• Выбора методов и инструментов для  сбора информации(2-ой шаг);
• Сбора информации, ее обработки(3-ий шаг);

Для бенчмаркинга информацию получают на 3 уровнях (рис.3.): показатели, практика, возможности.

Для сбора данных и информации используют различные методы и инструменты. Наиболее удачные их сочетания помеченыт  в матрице «Х»(табл.1.).

4-ый шаг наблюдения.- интерпретация  данных, которая проводится сразу  после завершения их сбора.

4-я фаза– «Анализ»

Анализ данных проводится с целью выявления условий, благодаря  которым партнер по бенчмаркингу достиг высоких результатов, а также для формулирования предложений по совершенствованию.

Он включает 5 шагов:

1.-сортировка информации  и данных;

2.-контроль качества информации  и данных;

3.- нормализация данных;

4.- идентификация зазоров  в уровнях показателей;

5.- идентификация причин  возникновения зазоров.

Первый и второй шаги подготовительные. Они позволяют установить достоверность  и репрезентативность информации и  данных.

Прежде чем приступать к анализу данных, их следует определенным образом нормализовать. Традиционным аргументом против использования бенчмаркинга служит то, что все, полученное в  результате сравнения, неповторимо  и нет сравнений, которые подходят. Однако в большинстве случаев  сравнение уместно, если ему предшествует нормализации данных. Под нормализацией  данных понимают их корректировку с  учетом различий в условиях.

Выявление и оценка зазоров  в показателях позволяет установить, что один из партнеров действительно  делает нечто, что позволяет ему  опережать другого партнера. Сам  по себе факт существования различий в сравниваемых процессах. Для этого  используют метод прямого сравнения  блок-схем двух процессов, диаграмму  причин и результатов, диаграмму  средства, анализ коренной причина.

5-я фаза – «Адаптация»

Фаза адаптации(внедрения) является отличительной чертой бенчмаркинга. Она состоит из четырех шагов:

1.- описание идеального  процесса и обобщения действий  по улучшению на его основе;

2.- постановка целей для  совершенствования;

3.- разработка плана внедрения,  его реализация, мониторинг процесса;

4.- написание итогового  отчета. Он включает в себя  описание исследования, содержит  извлеченные уроки и рекомендации  для последующих исследований. Отчет  обязательно направляется партнерам  по бенчмаркингу. В нем следует  отметить всех участников бенчмаркинга, а также возможных участников  аналогичных исследований в будущем.

Существует несколько  моделей проведения бенчмаркинга в  организации и учетом ее связей с  другими организациями (см. Приложение 2).

1-ая модель(наиболее распространенная).- организация начинает бенчмаркинг  с участием нескольких других  организаций в качестве партнеров.

Затем проводится сравнение  с каждым из партнеров.

2-ая модель.- несколько  организаций объединяются для  проведения бенчмаркинга и проводят  перекрестное сравнения всех  партнеров.

3-яя модель.- для проведения  бенчмаркинга используется посредник,  который собирает и анализирует  данные, передает полученные результаты  организациям, предоставившим ему свои данные.

Резюмируя все вышесказанное необходимо отметить, что на данном этапе бенчмаркинг  используется только в крупных российских компаниях, имеющих зарубежных партнеров и ориентирующихся на мировые стандарты. Его более широкое распространение позволило бы многим российским компаниям выйти на международный рынок и, как следствие, создало конкурентные преимущества России.

2. Практическое применение бенчмаркинга. 
      Применение бенчмаркинга заключается в четырех последовательных действиях:  
      1. Понимание деталей собственных бизнес-процессов. 
      2. Анализ бизнес-процессов других компаний. 
      3. Сравнение результатов своих процессов с результатами анализируемых компаний. 
      4. Внедрение необходимых изменений для сокращения отрыва. 
 
      Бенчмаркинг не может быть одноразовым анализом. Для получения должной эффективности от применения этого процесса необходимо сделать его интегральной частью процесса инноваций и усовершенствований в вашем бизнесе.  
      В последние годы такие организации как правительственные агентства, больницы и университеты также начали открывать для себя преимущества бенчмаркинга и применяют его основные постулаты для улучшения своих процессов и систем.  
      В Европе применение и популярность бенчмаркинга по прежнему весьма умеренна. Значительные различия в понимании бизнес-процессов в разных странах значительно замедляют его внедрение в бизнес-процессы различных секторов экономики.  
      Бенчмаркинг представляет собой искусство выявлять то, что другие фирмы делают лучше, а также изучение их методов работы. В основу бенчмаркинга положена идея сравнения деятельности не только предприятий-конкурентов, но и передовых фирм других отраслей. Практика показывает, что грамотное использование опыта конкурентов и успешных компаний позволяет сократить затраты, повысить прибыль и оптимизировать выбор стратегии деятельности вашей организации.  
      Фактически бенчмаркинг — это альтернативный метод стратегического планирования, в котором задания определяются не от достигнутого, а на основе анализа показателей конкурентов. Технология бенчмаркинга стягивает в единую систему разработку стратегии, отраслевой анализ и анализ конкурентов. Для понимания методов бенчмаркинга необходимо определить его связь со стратегическим планированием. 

2.1.Виды бенчмаркинга в примерах.

1. Внутренний бенчмаркинг в Hewlett-Packard. 
В свое время корпорация Hewlett-Packard проигрывала своим прямым конкурентам из Японии. Последним удавалось гораздо быстрее и не менее качественно производить новую продукцию. Чтобы сохранить конкурентоспособность, в филиалах и подразделениях компании было решено провести бенчмаркинговое исследование НИОКР и выявить наиболее эффективные способы ускорения производства.  
Критерием, по которому происходило сравнение эффективности работы разных подразделений корпорации, стал срок окупаемости проекта (break even time, или BET). Активно применялась технология развертывания функций качества (QFD), позволяющая сохранять нацеленность проектов на удовлетворение реальных требований рынка.  
В результате проведенного исследования в Hewlett-Packard была подготовлена почва для внедрения методологии «Шесть сигм». Выбранный корпорацией подход к совершенствованию производственных процессов включал документирование процесса, измерение его характеристик и уменьшение вариаций их значений, выявление путей непрерывного совершенствования рассматриваемого процесса. Несложно заметить, что в этой последовательности прослеживается та же логика, что и в цикле DMAIC (Определять — Измерять — Анализировать — Улучшать — Управлять). 

2. Конкурентный бенчмаркинг в Ford.

До проведения эталонного сравнения корпорация Ford значительно уступала своим конкурентам по конструктивным параметрам и функциональным свойствам выпускаемой продукции. Она потеряла большую долю рынка сбыта, вернуть которую могла лишь за счет создания нового, передового семейства легковых автомобилей. Ставка была сделана на Taurus. Чтобы новый автомобиль был не хуже своих конкурентов и даже превосходил их, во время его разработки провели бенчмаркинговое исследование. Сначала выяснили, какие свойства существующих на рынке автомобилей наиболее привлекательны для потребителей. Затем по каждому из этих свойств определили лучшие в своем классе автомобили, уровень которых Taurus предстояло достичь и превзойти.  
Исследованием была охвачена вся мировая автомобильная промышленность начиная с BMW и заканчивая Opel Senator. Они никогда не считались прямыми соперниками Ford Taurus, однако обладали привлекательными для потребителей свойствами. Более 50 моделей автомобилей анализировалось примерно по 400 конструктивным параметрам. В компании были заложены основы для внедрения принципов разработки новой продукции с использованием цикла DMADV(Определять — Измерять — Анализировать — Разрабатывать — Проверять), нацеленных на обеспечение шести-сигмового уровня качества. В результате новый автомобиль Ford был назван автомобилем года и стал безусловным лидером продаж.  
            В последующие годы конструктивные недостатки, выявившиеся в трансмиссии Taurus, сильно подорвали репутацию автомобиля и повлекли за собой серию доработок, каждая из которых все больше отклонялась от первоначальной концепции. К концу 1990-х годов объемы продаж Taurusупали с 400 до 60 тысяч, а в августе 2006 года будет выпущена последняя партия автомобилей этого семейства. Ford вынес для себя главный урок: конкурентный бенчмаркинг не может быть одноразовым событием. Чтобы результаты сохраняли свою актуальность, они должны регулярно обновляться и корректироваться. Такой подход хорошо гармонирует с системой взглядов, принятой в методологии «Шесть сигм», где поиск источников вариаций и получаемые при этом знания дают не просто мгновенный снимок уровня конкурентоспособности предприятия, но позволяют проследить всю историю его изменения. Руководители предприятия получают возможность учитывать все последствия принимаемых решений, а не только кратковременные эффекты, связанные со сменой моделей производимой продукции.

3. Функциональный бенмаркинг в General Motors.

С 1982 по 1984 год в General Motors проводилось  бенчмаркинговое исследование, направленное на поиск альтернативных способов менеджмента  качества и надежности. В то время  большинство менеджеров приняли  вызов У. Эдвардса Деминга: «Если  Япония может, почему не можем мы?», брошенный в телевизионной программе  на канале NBC. Они стали заботиться о качестве, признавая его главным отличительным признаком конкурентоспособной продукции. Участниками исследования, проведенного General Motors, стали такие известные компании, как Hewlett-Packard, 3M, John Deer. Приступая к проведению бенчмаркинга, General Motors сформулировала 10 гипотез о факторах, наиболее влияющих на качество. Их правомерность необходимо было подтвердить данными о работе компаний-партнеров по проведению бенчмаркинга.  
В результате исследования General Motors удалось дать объективную комплексную оценку систем менеджмента качества, существовавших в компаниях-участниках бенчмаркинга. Это позволило понять, в какой степени общая эффективность работы предприятий зависит от управления качеством. Открытие связи между качеством и эффективностью предприятий предвосхитило в 1980-х годах два главных события в области менеджмента качества: появление Национальной премии по качеству имени Малкольма Болдриджа и серии стандартов ИСО 9000, установивших общие требования к системам менеджмента качества. Отчет об исследовании, проведенном General Motors и партнерами, вышел в свет в сентябре 1984 года, в то время как аналогичные результаты исследований, обосновывающие критерии модели Болдриджа и требования стандартов ИСО 9000, стали доступны для общего пользования только в конце 1998 года. Такое опережение в знаниях предоставило участникам исследования General Motors определенные преимущества перед конкурентами. Они смогли усовершенствовать собственные системы менеджмента качества таким образом, что мнение потребителей об уровне качества их продукции было выше соответствующих представлений о продукции конкурентов.  
        Итак, вновь наблюдается свойственное многим бенчмаркинговым исследованиям отсутствие целенаправленного, систематического изучения условий работы организации и ее главных производственных процессов, основного средства для самосовершенствования компании. General Motors удовлетворила свои насущные потребности в определении основных параметров СМК и не стала проводить повторного исследования. Более того, компания переключила внимание на соблюдение требований отраслевого стандарта QS 9000, представляющего собой доработанную с учетом особенностей автомобильной промышленности версию стандартов ИСО 9000, на участие в конкурсах за премию Малкольма Болдриджа и на освоение методологии «Шесть сигм». Но как показывает опыт, процесс совершенствования системы менеджмента качества должен быть эволюционным.