Анализ маркетинговой действительности предприятия

Также необходимо отметить, что на 1.01.2006 года гофрокартон российского производства продавался на  14 –23 %   дороже гофрокартона аналогичного качества производства Светлогорского ЦКК, а гофроящик на 10 – 40  %. Однако уже известна практика эксклюзивных предложений этой продукции стабильным платежеспособным белорусским предприятиям, которую можно определить как политику внедрения на рынок путем низких цен.

Такая маркетинговая  стратегия характерна для крупных  российских производителей и направлена на достижение долгосрочных целей, предусматривающих перспективу полного насыщения российского рынка гофротары.

Оценка текущей маркетинговой  ситуации на рынке фильтровальных картонов представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 Рынок фильтровального картона 2005г. (Россия, РБ)

Основные тенденции  на рынке фильтровальных картонов характеризуется  следующими факторами:

1. Уход предприятий производителей от прямых продаж к построению дилерской сети.
2. Рост доступности для конечного потребителя широкого ассортимента фильтровального картона по марочности и выбору производителя.
3. Сохранение примерного паритета цен на фильтровальный картон производимый в СНГ, сохранение цены на импортный фильтровальный картон в 3-5 раз выше.

Управлением маркетинга ОАО «Светлогорский ЦКК» осуществляется мониторинг внешней и внутренней среды предприятия.

В таблице 8 показаны направления и содержания маркетинговых исследований.

Таблица 8Направления и содержания маркетинговых исследований.

Исследования внешней среды (Е)	Исследования внутренней среды (I)
Е.1 Анализ цен конкурентов-производителей на белорусском рынке	I.1 Анализ продаж продукции предприятия в региональном разрезе
Е.2 Анализ цен конкурентов-производителей на российском рынке	I.2 Анализ структуры продаж предприятия по товарным группам
Е.3 Анализ цен на сырье  российского производства	I.3 Анализ дилерской и посреднической активности
Е.4 Обзоры технических  и экономических новшеств на отечественном  и зарубежном рынке	I.4 Динамика структуры и характера платежей за отгруженную продукцию

 Примечание. Источник: собственная разработка.

Данные исследований используются при формировании ценовой  и ассортиментной политики, при заключении контрактов на поставку сырья и продажу  готовой продукции.

Произведем сегментацию  рынка продукции предприятия  ОАО «Светлогорский ЦКК». Для проведения сегментации используем разделение продукции предприятия на товарные группы:

• гофрокартон и ящики из гофрокартона;
• фильтровальный картон

Такое разделение обусловлено тем, что эти две товарные группы составляют 96% всей товарной продукции предприятия, и, таким образом, рассматривая их, можно с высокой степенью приближения и в то же время без излишней детализации говорить о всей товарной продукции.

По каждой товарной группе существуют особенности потребления. Однако целесообразно закладывать в основу сегментации те критерии, изменение которых существенно влияет на отношение рынка к данному виду продукции.

По товарной группе 1 (гофротара) выбраны следующие критерии:

1. географический
2. по объему продаж.

В соответствии с выбранными критериями рынок сбыта гофротары  Светлогорского ЦКК разделяется  на 4 крупных сегмента ( таблицу 2.4.3)

Таблица 9Сегментация рынка сбыта гофротары

	Клиенты,  приобретающие продукции на сумму до 200 000 у.е. в год	Клиенты, приобретающие  продукции на сумму свыше 200 000 у.е. в год
Беларусь	Сегмент А	Сегмент В
Россия	Сегмент С	Сегмент  Д

Примечание. Источник: собственная  разработка.

Проведена количественная и качественная оценка каждого сегмента в таблице 10

Таблица 10 Количественная и качественная оценка сегментов рынка гофротары производства Светлогорского ЦКК

Критерии оценки  сегмента		Сегмент А	Сегмент В	Сегмент С	Сегмент Д
Регион		Республика  Беларусь		Россия
Клиенты		Средние и мелкие промышленные предприятия Республики Беларусь, приобретающие   продукцию Светлогорского ЦКК для  собственных нужд	Крупные промышленные предприятия  Республики Беларусь, приобретающие  продукцию Светлогорского ЦКК для  собственных нужд (АО «Атлант», «Спартак»,  «Коммунарка», «Керамин» и т.п. и оптовики	Российские промышленные предприятия, использующие продукцию  Светлогорского ЦКК для собственных  нужд, небольшие посреднические фирмы  России, в дальнейшем перепродающие  продукцию Светлогорского ЦКК.	Крупные российские предприятия  и посреднические фирмы, перепродающие  продукцию Светлогорского ЦКК (гг.. Москва, Санкт-Петербург)
Величина сегмента	тыс. м2	47 928	35 061	20 727	39 091
	%	33,6	24,6	14,5	27,3
Возможность роста		Сегмент насыщен, находится в стадии падения объемов	Сегмент насыщен, возможность  роста минимальна	Сегмент насыщен, находится  в стадии падения объемов	Есть определенные перспективы, требующие стратегического маркетингового планирования для роста

Примечание. Источник: собственная разработка.

По товарной группе 2 (фильтровальный картон) выбраны следующие критерии сегментации:

1. Регион
2. Беларусь
3. Россия
4. Украина
5. Молдова

Цель приобретения

• для собственных нужд
• для дальнейшей реализации (дилеры и оптовики).

В соответствии с выбранными критериями рынок сбыта фильтркартона производства  Светлогорского ЦКК разделяется на 8 крупных сегментов (см. таблицу11)

Таблица 11Сегментация рынка сбыта фильтркартона  Светлогорского ЦКК

	Оптовики, дилеры	Остальные
Беларусь	Сегмент А	Сегмент F
Россия	Сегмент В	Сегмент G
Украина	Сегмент С	Сегмент H
Молдова	Сегмент D	Сегмент K

Примечание. Источник: собственная  разработка.

 

2.5. Анализ конкурентных преимуществ  фирмы

 

 

Основная задача  анализа  конкурентных преимуществ предприятия ОАО «Светлогорский ЦКК» – получение конкурентного преимущества. При том для себя необходимо получить ответы на следующие вопросы:

• кто является основными конкурентами ?
• какую долю рынка они занимают ?
• какие основные стратегии используют ?
• какие методы ими используются в конкурентной борьбе ?
• на какой стадии жизненного цикла находится наш товар и аналогичные товары конкурентов ?

Анализ характеристик  основных конкурентов целесообразно  проводить по следующим направлениям:

• Положение конкурентов на рынке
• Какова их инновационная деятельность и как часто они обновляют продукцию
• Насколько оперативно они реагируют на изменение рыночной ситуации
• Ценовая политика и стратегия ценообразования конкурентов
• Методы продвижения  товара на рынок

Оценка конкурентоспособности товара предприятия ОАО «Светлогорский ЦКК»  осуществляется при:

• Комплексном изучении требований рынка
• При выработке основных направлений создания и изготовления продукции
• При оценке перспектив продажи отдельных товаров
• При государственной аттестации продукции
• При подготовке рекламы
• При установлении цен на продукцию

Предприятия придают  большое значение анализу своих  сильных  и слабых сторон для оценки своих реальных возможностей в конкурентной борьбе. При этом анализе необходимо выявление резервов, которые могли бы повысить конкурентные возможности предприятия. В процессе исследования пользуются показателями, которые свидетельствуют о степени устойчивости предприятия, способности выпускать конкурентоспособную продукцию, обеспечивающую достижение поставленных целей.

Дадим оценку  конкурентоспособность  продукции ОАО «Светлогорский ЦКК».

Таблица 12Оценка  конкурентоспособности продукции ОАО «Светлогорский ЦКК».

	Наименование продукции	Общая оценка по 6-бальной  шкале
	Картон фильтровальный	4,435
	Гофротара	4,29
	Бумага для гофрирования	4,1
	Соты бумажные	4,05

Примечание. Источник: собственная  разработка.

Исходя из вышеизложенного, формирование объема продаж по видам  продукции можно скорректировать  с учетом положения вида продукции на стадиях жизненного цикла:

• Не снижать долю гофротары в объеме продаж.
• Увеличивать долю бумаги для гофрирования в объеме продаж.
• Увеличивать долю безасбестовых фильтровальных картонов в объеме продаж.

Для оценки  конкурентоспособности  предприятия были отобраны:

• Качественные критерии оценки конкурентоспособности.
• Перечень предприятий для сравнительного анализа.

 

3.Предложения по совершенствованию  маркетинговой деятельности на ОАО «Светлогорский целлюлозно-картонный комбинат»

 

 

Анализ организационной структуры управления ОАО «Светлогорский ЦКК», деятельности отдела маркетинга и сбыта выявил определенные недостатки. По данным исследования годовой объем маркетинговой деятельности на предприятих Республики Беларусь не превышает 1 млн. $ при затратах на управления 2 млрд. $. Следовательно, на затраты по маркетингу приходится 0,05% общих управленческих расходов, в то время как на Западе на эти пели предусмотрено 20%.

Что же касается разработки и внедрения высокоэффективных  комплексных подсистем маркетинга, то в РБ пока не существует ни одной высококвалифицированной команды, которая могла бы и выполнить весь комплекс этих работ.

Хозяйственные субъекты Беларуси находятся в самом начале пути по построению цивилизованной системы  управления, приспособленной к жестким рыночным условиям функционирования, ни на одном из них не работает нацеленная на серьезный комплексный подход подсистема маркетинга. Мы отстаем от России лет на 5-7.

Используя отечественный  и зарубежный опыт, необходимо разработать  рекомендации, выполнение которых могло существенно улучшить систему управления предприятием, повысить его конкурентоспособность (как па внутреннем, так и на внешнем рынке), увеличить эффективность деятельности как самого отдела маркетинга и сбыта, так и предприятия в целом. При этом надо учитывать, что каждый доллар, вложенный в профессиональный маркетинг, даст не менее 5-10$ чистой прибыли в год.

Условно рекомендации можно  разделить па два блока - стратегический и тактический.

Стратегический  блок связан с  изменением подхода к системе управления: с выполнением принципов маркетинга и их реализацией в процессе управления. Так, для руководства ОАО «Светлогорский ЦКК»  потребуется предпринять ряд шагов:

• пересмотр организационной структуры предприятия;
• изменение кадровой политики предприятия;
• изменение принципов планирования,
• реализация заложенных принципов управления.

Рассмотрим их содержание.

Несомненно, что необходимо принимать во внимание, что предприятие  находится в  кризисе (как абсолютное большинство предприятий Республики Беларусь). В этой ситуации коренная перестройка при отсутствии опыта подобных процедур и подготовленности кадров высшего руководства может вообще парализовать работу предприятия.