Анализ состояния и перспективы развития нефтяной промышленности России

Но ещё в 2002 г. У. Чавес  обязал PDSVA направлять на социальные нужды минимум десятую часть годовых расходов, а также осуществлять семь социальных миссий (стипендии студентам, услуги в сфере здравоохранения, субсидированная раздача продовольствия бедным гражданам, программы технического образования, поддержки коренного населения, высшего университетского образования для взрослых) [] . Только в 2007 г. Pтратила на социальные цели 14,4 млрд. дол. Наряду с этим компания вынужденно удерживала внутреннюю цену на качественный бензин в 17 центов за галлон [11]

Можно возразить, что  и МНК развивают корпоративную  социальную ответственность, заботясь о своих сотрудниках и местных  сообществах в тех регионах, где они работают. Но они действуют таким образов по приказу свыше.

Итак, государство в  нефтяной промышленности – хорошо или плохо? Всё зависит от специфики  страны и компании. Нельзя забывать и о том, что государственные  компании бывают разные. В StatoilHydro доля государства (65%) выше, чем в нашем «Газпроме». Но норвежская компания – эффективная, открытая, рыночно-орентированная организация, которую никто не воспринимает как орудие энергетического давления на другие страны. [12]

Вот два примера участия государства в нефтяной отрасли из западного полушария – Мексики и Бразилии. Правда, надо учитывать, что нефтяные компании этих стран работают в разных макроэкономических условиях. Бразилия в последние годы входит в число наиболее динамичных экономик мира, а в Мексике темпы экономического роста низки. К тому же бразильская Petrobras, в отличии от многих ННК, главным образом поставляет нефть на внутренний рынок, а не на экспорт (Бразилия занимает десятое место в мире по потреблению энергии). А мексиканская Pemex в основном ориентирована га экспорт нефти в США: в 2004 – 2007 гг. она занимала второе место по поставкам «чёрного золота» северному соседу, а после 2008 г. – третье, после Канады и Саудовской Аравии. И тенденции в нефтяной промышленности этих стран, как видно из таблицы 3.2, полностью противоположные.

 

Таблица 3.2 - Запасы и добыча нефти в Мексике и Бразилии в 1989 – 2009 гг.

Страна	Доказанные запасы, млрд. бар.			Обеспеченность запасами, лет	Добыча, млн. бар. в день
	1989	2000	2010		1999	2011/2010
Мексика	52,0	21,5	11,7	10,8	3,3	2,9(-6,2%)
Бразилия	2,8	8,2	12,9	17,4	1,1	2,0(7,1%)

 

Мексика и Pemex. Объёмы добычи Pemex стали падать ещё задолго до кризиса. в 2009 г. падение шло ежемесячно. Экспортёры прогнозируют, что если компании не удастся переломить эту тенденцию, стране придётся уже через 5 лет импортировать нефть для своих нужд, а её долю на рынке США могут захватить другие поставщики.

Спад нефтедобычи на месторождении Cantarell на мелководье Мексиканского залива (оно обеспечивает 60% нефти страны) – настоящее бедствие компании. Месторождение входит в тройку крупнейших в мире, и ещё в 2004 г. оно давало 2,1 млн. бар. в день, но в мае 2009 г. добыча на нём упала до 700 тыс. бар.[4]

Pemex всегда мало инвестировала в НИОКР и геологоразведку и слабо наращивала ресурсную базу. Её коэффициент замещения запасов в 2003 – 2005 гг. ненамного превышал 20% и лишь в 2009 г. вырос до 72%. [10]

Поскольку компания недостаточно внимания уделяет развитию нефтепереработки, она экспортирует нефтепродуктов намного меньше, чем импортирует (например, в 2008 г. экспорт – 192,0 тыс. бар. в день нефтепродуктов, а импорт – 552,5 тыс. бар.). В стране есть шесть НПЗ мощностью первичной переработки 1,5 млн. бар. в день. В 2004 – 2006 гг. их мощности не увеличивались, и за этот же период Pemex понесла убыток в 8,6 млрд. дол. отчасти из-за продажи субсидированных нефтепродуктов.

Pemex – открытая акционерная компания, на 100% принадлежащая правительству, она обеспечивает порядка 40% доходов государственного бюджета, и её деятельность жестко контролируется правительством.

Standart&Poor’s много лет приравнивала кредитный рейтинг Pemex к рейтингу Мексики, но в феврале 2005 г. ввела между ними различие, объясняя своё решение плохими финансовыми показателями Pemex и низким коэффициентом замещения запасов. Компанию губит отсутствие конкуренции, закрытость страны для иностранных инвестиций в нефтяную промышленность и непосильное налоговое бремя – до 60% выручки в виде налогов и рейялти. Она платит в 4 раза больше налогов, чем средние частные мексиканские компании, в 3 раза, чем другие нефтяные корпорации. Прибыль перечисляется государству, распределяющему средства на социальные проекты, а потом возвращающему компании часть денег, которых ей не хватает для расширения производства. Pemex выживает за счёт заимствования, и её долг составлял в 49 млрд. дол. в 2009 г.

Хотя мексиканское правительство  не несёт ответственности по финансовым обязательствам Pemex, её задолженность считается частью национального долга. Pemex не может вынуждаться к банкротству, а решение о ликвидации компании может принять лишь Национальный конгресс.

Шансов на возрождение Pemex из-за половинчатых мер реформы мало, так как всё равно не разрешены иностранная собственность на углеводороды или прямые зарубежные инвестиции в разведку, добычу и транспортировку нефти.

 

Рисунок 3.3 – Логотип  компании Pemex

 

Бразилия и Petrobras. Эксперты единодушно полагают, что Petrobras достигла выдающихся успехов благодаря дерегулированию и демонополизации отрасли. [4]

В середине 2000-х годов Petrobras обеспечила стране независимость от импорта нефти, а коэффициент замещения запасов составил 174% в 2006 г. В ближайшее время Бразилия превратится в крупного экспортёра нефти. Petrobras планирует довести свою добычу углеводородов с 2,5 млн. бар. н. э. в день в 2009 г. до 3,9 млн. к 2014 г. и 5,4 млн. бар. н. э. в день к 2020 г.

С самого начала Petrobras уделяла большое внимание НИОКР, используя 1% своих валовых продаж на финансирование новых технологий, по этому показателю она находится на втором месте в мире среди энергетических компаний (после Royal Dutch/Shell).

Поскольку три четверти её нефти добывается на шельфе, на балансе Petrobras самое большой в мире число подводных скважин. Компания вкладывает порядка 300 – 500 млн. дол. в год в НИОКР по морской добыче, и благодаря этому в 2005 г. установила мировой рекорд по глубоководному бурению (наклонная скважина в 6,9 тыс. м).

Компания уделяет большое  внимание нефтепереработке и нефтехимии, чтобы Бразилия не превратилась в  страну-рантье, просто выкачивающую нефть из земли. Один из высших руководителей Petrobras заявил, что «к 2020 году 96% нефти, добываемой в Бразилии, будет перерабатываться в стране». [10]

Пятилетняя инвестиционная программа Petrobras 2010 – 2014 гг. стоимостью в 224 млрд. дол. – самая крупная в мире. Из них примерно 53% средств пойдёт в upstream, а 33% - в downstream. Компания занимается нефтегазодобычей, но и способствует развитию смежных отраслей обрабатывающей промышленности Бразилии. В частности, реализует проект вместе с государственным банком BNDES по привлечению иностранных судостроительных компаний: переговоры ведутся с Китаем, Южной Кореей и Японией. Один из руководителей Petrobras заяви: «Мы хотим, чтобы Бразилия стала не только экспортёром нефти, но и нефтепромыслового оборудования и услуг».

Государство иногда подталкивает Petrobras к сомнительным по коммерческой эффективности поступкам. Например, Petrobras пришлось потратить 1 млрд. дол., чтобы купить аргентинские активы Devon Energy и приобрести контрольный пакет аргентинской Perez Company, когда страну охватил сильнейший финансовый кризис.

К тому же неясно, как  на компании отразится проводимая сейчас в Бразилии энергетическая реформа, состоящая из трех законов и предусматривающая  рост государственной доли доходов, получаемых от разработки подсолевого горизонта. Первый закон обусловливает переход от системы концессий к соглашениям о разделе продукции. В рамках второго закона образуется государственная компания, отдельно от Petrobras, которая будет заниматься административным управлением геологоразведочных и добычных лицензий на освоение подсолевого горизонта. Третий направлен на создание «фонда социального развития». И Petrobras сейчас борется за то, чтобы упрочить свою роль в новой системе. [4]

Ещё одна проблема - возможное увеличение государственной собственности в компании. Летом 2010 г. конгресс одобрил план передать Petrobras до 5 млрд. бар. н. э. запасов подсолевого горизонта. Чтобы заплатить за них, компания выпустит новые акции, большую часть которых приобретёт правительство, увеличив тем самым свою долю. Показательно, что объявление этих планов в 2009 г. вызвало панику на Уолл-стрит и на Фондовой бирже Сан-Паоло, обрушив котировки акций Petrobras – её кпитализация упала на 7 млрд. дол. за один день. Инвесторов беспокоит раздвоение акций и возможное усиление государственного вмешательства в дела Petrobras. Эксперты опасаются, что правительство будет поддерживать местную промышленность, отдавая предпочтение бразильским производителям оборудования и сервисным компаниям при размещении контрактов на работу в подсолевом горизонте, даже если их соотношение цены и качества окажется хуже, чем у международных.

Итак, Pemex и Petrobras – антиподы. Но в мире ННК есть и другие примеры. Если взять индонезийскую Pertamina, которую сгубили коррупция, тесные связи с режимом Сухарто, неэффективность, высокие издержки и участие в многочисленных непрофильных проектах (в том числе в строительстве гольф- и яхт-клубов).

И полная противоположность  ей – малазийская Petronas, динамичная и прибыльная. Избежав стратегических ошибок, допущенных её азиатским собратом, она выросла в ключевого игрока в нефтегазовых морских перевозках, второго крупнейшего экспортёра СПГ в мире, и стремится превратить Малайзию в региональный центр нефтехимии.

 

 

Рисунок 3.4 – Логотип компании Petrobras

 

Таким образом, можно  выделить общие ключевые факторы  успеха национальных нефтяных компаний:

1) Конкуренция с частными или международными компаниями.

2) Интернационализация.

3) Выход на международные рынки капитала.

4) Невмешательство государства в операционную деятельность компании.

5) Минимум непрофильных обязательств.

6) Разумное налогообложение.

7) Наличие в стране институтов, способствующих снижению коррупции.

8) Частичная приватизация.

9) Внедрение элементов частных корпораций, типа независимых советов директоров, в государственные ННК.[4]

 

3.2 Стратегия развития нефтяного комплекса России

 

Цели и задачи развития нефтяного комплекса. Стратегической целью развития комплекса является обеспечение национальной безопасности и обороноспособности страны путем государственного контроля над разработкой стратегически значимых месторождений углеводородов, организации глубокой переработки нефти и газа с извлечением и утилизацией всех ценных компонентов, а также надёжных поставок нефтепродуктов и продуктов нефтехимии на внутренний рынок для удовлетворения потребностей Вооружённых Сил РФ, развития гражданских и военных отраслей экономики.

Для достижения этих целей  предусматривается решение следующих  основных задач развития нефтяного комплекса:

• рациональное использование разведанных запасов нефти, обеспечение устойчивого воспроизводства сырьевой базы нефтедобывающей промышленности;
• ресурсо- и энергосбережение, сокращение потерь на всех стадиях технологического процесса при подготовке запасов, добыче, транспортировке и переработке нефти;
• углубление переработки нефти, комплексное извлечение и использование всех ценных попутных и растворённых компонентов;
• формирование и развитие новых крупных центров добычи нефти, в первую очередь, в Восточной Сибири и Республике Саха (Якутия), на шельфе острова Сахалин и в перспективе – на шельфах южных и арктических морей, Берингова моря, на Западно-Камчатском и Магаданском шельфах Охотского моря;
• развитие транспортной инфраструктуры комплекса для повышения эффективности экспорта нефти и нефтепродуктов, её диверсификации по направлениям, способам и маршрутам поставок на внутренние и внешние рынки; своевременное формирование транспортных систем в новых нефтедобывающих регионах, в первую очередь, в Восточной Сибири и на Дальнем Востоке;
• расширение присутствия российских нефтяных компаний на зарубежных рынках как в с<span class="dash0410_0431_0437_0430_0446_0020_0441_043f_0438_0441_043a_0430__Char" style=" font-family: 'Times New R