Взаимоотношения с клиентами

Введение

На современном этапе  развития для большинства предприятий  становится очень важным исследовать  степень удовлетворённости потребителей и постоянно внедрять полученные при этом данные в собственные  программы лояльности. Изучение потребностей и запросов клиентов, а также правильно  разработанная программа лояльности будет залогом успешной и эффективной  деятельности любой организации  независимо от её вида деятельности.

Действительно, предприятия, которые четко ориентируются  на клиента, добиваются явных конкурентных преимуществ перед фирмами, игнорирующими  такой подход.

Отделы продаж (сбыта) выполняют, как правило, две основные функции: сбор информации о рынке и клиентах и собственно продажи. Процесс персональных продаж включает целый ряд этапов: инициация интереса к товару или  услуге, выявление потребности или  проблем клиента, демонстрация товара и т. д.

Созданная на предприятии  система позволяет сформировать эти этапы с учетом специфики  бизнеса и сложившейся практики и далее контролировать работу менеджера  по каждому этапу. Работа каждого  менеджера складывается из целого ряда конкретных действий - позвонить и  договориться о встрече, переслать  материалы, провести демонстрацию, подготовить  предложение и т.д.

Средствами системы руководитель отдела сбыта решает задачи распределения  потенциальных клиентов между менеджерами  отдела продаж по тому или иному  признаку, закрепление конкретных этапов работы за конкретными исполнителями.

Актуальность выбранной  нами темы состоит в том, что на сегодняшний день многие компании стремятся  сохранить своих клиентов, удержать их всевозможными способами, предлагая  им лучшие условия обслуживания. Усилия руководства компаний направлены на то, чтобы эти самые клиенты  не перешли на сторону конкурентов.

Объектом исследования данной работы является ООО «ИнтерМедиаГруп Урал».

Предметом исследования является изучение экономической деятельности предприятия.

Целью курсовой работы является разработка путей повышения эффективности  работы с клиентами.

Задачи курсовой работы:

1. Изучить теоретические аспекты по составлению программы работы с клиентами для компании «ИнтерМедиаГруп Урал»;
2. Изучить деятельность предприятия;
3. Выявить целевые рынки фирмы
4. Исследовать организацию работы с клиентами компании;
5. Дать рекомендации для изменения организации работы с клиентами в лучшую сторону.

 

1 Теоретические  аспекты управления взаимоотношениями  с клиентами

 

1.1 Сущность управления  взаимоотношениями с клиентами

 

Специалисты предлагают множество  моделей для повышения качества обслуживания и степени удовлетворенности  клиентуры товарами и услугами. Обычно здесь просматриваются два аспекта.

Первый - необходимость точных спецификаций клиентов. Важно, чтобы  предприятие знало и понимало особенности запросов клиентов, а  также выгоды, которые они связывают  с приобретаемыми товарами и услугами.

Второй аспект - организация  производства, сервиса и технического обслуживания в полном соответствии со спецификациями потребителей.

Предприятию надо поддерживать постоянную связь с клиентами  и распространять полученную информацию по всем своим подразделениям, а  затем использовать приобретенные  знания для производства товаров  и услуг более высокого качества с учетом запросов клиентуры.

В целом базу для разработки постоянно действующей политики ориентации на клиента составляют три  концептуально разные цели.

Во-первых, предприятие должно собирать информацию о клиентуре, чтобы  понимать ее материальные потребности  и систему ценностей и удовлетворять  их в текущий момент и в будущем  путем поставок соответствующих  товаров и услуг. При этом следует  охватывать и фактических, и потенциальных  клиентов. Сбор информации - сложный  процесс, опирающийся как на традиционные, так и нетрадиционные методы.

Во-вторых, предприятие должно снабжать информацией о клиентуре  весь свой персонал и все подразделения, которые прямо или косвенно участвуют  в удовлетворении ее потребностей. Цель здесь заключается в подготовке организации к превращению потребностей клиента в руководство к эффективным  действиям. Важно, чтобы информация не использовалась только как средство ознакомления отдельных подразделений  с положением дел у клиента. Если, например, отдел маркетинга просто ставит в известность производственный сектор о том, какую продукцию нужно выпускать, то вся система ориентации на клиента обречена на неудачу.

Напротив, подобная информация должна играть активную роль, служить  базой для постановки таких задач, выполнение которых поможет предприятию  улучшить хозяйственные показатели.

В-третьих, предприятию на основе данной информации необходимо вносить изменения в свои производственные программы, чтобы иметь возможность  предоставлять клиенту новые  виды товаров и услуг. В первую очередь предприятие должно повышать их качество, обеспечивая одновременно разработки новой продукции с  использованием информации о запросах клиентуры.

Именно подобная ориентация помогает многим компаниям, например такой  крупной, как «Ксерокс», добиваться успехов в деле тотального управления качеством. Фирма проводит в жизнь, специально разработанную стратегическую программу всеобщего обеспечения качества под девизом «Лидерство через качество».

Для реализации этой цели была перестроена вся деятельность фирмы. Создан специальный центр управления качеством, который координирует и  направляет работу в этой области. За 2 года реализации программы качество сборочных операций возросло на 63%, надежность продукции - на 20%, издержки производств снизились на 20%. Повышение  качества продукции обеспечило возможность  на 10% увеличить долю рынка.

Успех компании «Ксерокс»  во многом обусловлен также целенаправленной работой управленческого персонала  компании, которому удалось создать  единый механизм управления качеством. В частности, фирмой были разработаны  свои критерии оценки эффективности  в области качества, которые нашли  выражение в следующих показателях: количество дефектов на 1 миллион поступающих  деталей, количество дефектов на 100 готовых  изделий (для потребителя), процент  оборудования, установленного без дефектов.

Важно подчеркнуть, что повышение  качества товаров и услуг достигается  в том случае, если учет требований клиента носит характер непрерывного, систематического процесса.

Мне бы хотелось подробнее  остановиться на проблемах управления качеством, так как этот фактор является очень важным для улучшения обслуживания клиентов.

Поэтому в современных  условиях фирмы уделяют особое внимание обеспечению высокого качества продукции  путем разработки и осуществления  системы управления качеством продукции (quality control).

Оценка качества продукции  основывается на следующих концепциях:

1. качество продукции  (quality of design) - отражает уровень качества самой конструкции,

2. качество исполнения (quality of performance) - отражает ту степень, в которой товары фактически удовлетворяют нужды клиентов;

3. качество соответствия (quality of conformance) - отражает ту степень, с которой продукция или услуги, предоставляемые фирмой, соответствуют внутренним спецификациям.

Обеспечение качества предусматривает  разработку стандартов качества, распределения  ответственности за качество и контроль качества работ.

Качество продукции имеет  внутренние и внешние компоненты. Внутренние компоненты качества - это  характеристики, внутренне присущие выпускаемому изделию; срок службы, отсутствие дефектов, технические характеристики, дизайн. Внешние компоненты - соответствие изделия потребностям потребителя, конкурентоспособность.

Сейчас появился новый  подход к управлению качеством - регулирование  качества как переход от технического контроля. Этот подход включает 3 важнейших  элемента: контроль, анализ и на их основе регулирование технологического процесса, то есть выбор и осуществление  действий, обеспечивающих поддержание  требуемого уровня качества.

При этом контролируется выборочное, но достаточно репрезентативное число объектов и на основе анализа, проводимого отделом регулирования качества, руководители соответствующих производственных участков осуществляют действия, устраняющие причины, порождающие брак.

Такая организация работы стабилизирует качество продукции  и сокращает брак, увеличивает  выпуск годной продукции с единицы  оборудования или площади, а поскольку  устранение причин брака проводится путем совершенствования технических  и технологических условий, обеспечивающих снижение издержек производства.

В целях обеспечения высокого качества продукции фирмы устанавливают  контроль на всех стадиях производственного  процесса, начиная с контроля качества используемого сырья и материалов.

И кончая определением соответствия выпущенного продукта техническим  характеристикам и параметрам не только в ходе его испытаний, но и  в эксплуатации, а для сложных  видов оборудования - с предоставлением  определенного гарантийного срока  после установки оборудования на предприятии заказчика.

Поэтому контроль качества продукции стал составной частью производственного процесса и направлен  не столько на выявление дефектов или брака в готовой продукции, сколько на проверку качества изделия  в процессе его изготовления.

Такой подход к контролю предполагает проведение испытаний  по мере готовности отдельных частей продукта. Усиление контроля качества в значительной степени связано  с ориентацией производства на конкретного  потребителя.

Важным новшеством является то, что контроль качества исходных материалов осуществляется до их поступления  в производство, причем на предприятиях основных субпоставщиков.

Методы контроля качества согласовываются между заказчиком и поставщиком. Обычно при приемке  партий комплектующих изделий или  материалов применяется выборочный контроль - метод контроля качества, при котором решение о приемке  крупной партии принимается по результатам  контроля небольшого количества образцов данной партии.

Для осуществления технологического контроля применяется карта технологического контроля как инструмент, позволяющий  контролировать качество продукции  в ходе производства.

Корректирующие меры принимаются  сразу при обнаружении отклонений. В своей книге «Карьера менеджера» Ли Якокка говорит: «Исправить брак до того, как он поступит в продажу, обходилось нам в 20 долл./ час, та же самая процедура стоила 30 долл/час, если покупатель возвращал машину. Конечно, не хотелось бы платить 20 долл/час, но по сравнению в 30 долл. этот вариант лучше.»

Оценка и контроль качества в ходе производственного процесса на передовых японских и американских предприятиях обычно осуществляется самими рабочими на рабочих местах через  кружки качества.

Управление качеством  в масштабах фирмы возлагается  на центральную службу контроля качества, в функции которой входит разработка качественных показателей по всем видам  выпускаемой продукции, методов  проверки качества и порядка проведения испытаний, анализ рекламаций и порядок  их урегулирования, выяснение причин возникновения дефектов и брака  и условий их устранения.

Служба контроля осуществляет свою деятельность в тесном контакте с соответствующими службами в производственных отделениях, а также с заводскими службами контроля качества. Центральная  служба контроля может осуществлять проверку качества сырья и материалов, технологического процесса, организации  повторных испытаний, правил приемки, применяемых заводской службой  качества или отделом технического контроля, а иногда и выборочно  производить проверку качества продукции, уже прошедшей технический контроль.

Одной из важнейших функций  центральной службы контроля являются планирование и координация всей работы в области обеспечения  качества, установление необходимых  связей между службами контроля качества в производственных отделениях предприятий. Через центральную службу контроля осуществляется централизация управления в области совершенствования  качества выпускаемой продукции, что  является одним из важнейших условий  развития ТНК современных условиях.

Модель включает четыре этапа  и рассчитана на то, чтобы можно  было уяснить, на какой стадии ориентации на клиента находится предприятие. Она показывает, как интегрировать  данные о клиенте и другую важную информацию, чтобы выявить новые приоритеты и внести изменения в производственную программу.

На этом этапе предприятие  должно увязать свои цели в работе с клиентурой с другими производственными  целями, включая модернизацию производства, удовлетворенность персонала работой, финансовые результаты. Методики для  балансирования столь разноплановых  задач предприятия уже существуют.