Исследование конкурентных возможностей фирмы

В следствии того что отрасль  является очень привлекательной  с точки зрения получения прибыли, количество конкурентов велико, следовательно и конкурентная борьба заставляет производителей постоянно сталкиваться с конкурентами и результатами их  действий.

Основная проблема, стоящая перед  производителями отрасли – это  острая конкуренция, заставляющая постоянно удерживать свои конкурентные позиции, думать на шаг вперед.

 

 

2.2 Анализ внутренней среды ТОО «Караганды-Нан»

 

 

Эффективность стратегии компании

• Компания Караганды-Нан занимает лидирующие позиции на рынке производства хлеба и хлебобулочных изделий города Караганды, это обусловлено широтой охвата рынка, масштабностью производства а также потребительскими предпочтениями. Однако в настоящее время существует угроза пассивного риска (уклонение от изменений), т.к. на рынке присутствуют сильные производители, чья сила заключается в новых технологиях, способствующих созданию более конкурентоспособных продуктов.
• Размеры прибыли в соответствии с предыдущими годами имеют тенденцию снижения. Во многом это связанно со снижением объемов производства, что в свою очередь является следствием падения спроса вызванного активными действиями конкурентов.
• Рынок хлеба и хлебобулочных изделий не имеет тенденции раста, наоборот, в последние годы наблюдается снижение уровня, это связанно с изменением в структуре потребления: сейчас происходит уменьшение потребления хлеба и хлебобулочных изделий, вызванное ростом доходов. При увеличении доходов, в потребительской корзине часть хлеба и хлебобулочных изделий замещается другими продуктами. Таким образом, если рынок не имеет тенденции роста, то продажи компании и могут расти пропорционально рынку, поэтому увеличение продаж возможно при снижении доли конкурентов в отрасли, или же при выходе на новые рынки (например, рынки других стран).
• Потребителей Караганды-Нан можно подразделить на 3 группы:

1. «истинные приверженцы» продуктов Караганды-Нан (те, кто на протяжении многих лет потребляют продукцию данного производителя);
2. «бывшие приверженцы» (те потребители, кто раньше потреблял продукцию Караганды-Нан, но вследствие слухов или реального снижения качества изменили свое отношение к производителю на негативное);
3. «случайные покупатели» (те, которые не задумываются над производителем продукта, делают покупку спонтанно, например, им понравился внешний вид или запах товара).

 

SWOT-анализ приведен в таблице 2.1.

Таблица 2.1

SWOT-анализ компании ТОО «Караганды-Нван»

Сила	Возможность
Прочное положение в отрасли; Широкий охват сети розничной торговли; Крупное производство, большая производительная мощность; Организационная стабильность предприятия (благоприятная среда, нет текучести рабочей силы, работники привязаны к своему месту)	Возможность расширения ассортимента; Наращивание производственных мощностей (если того требует спрос); Улучшить качество продукции; Улучшить маркетинговую стратегию
Слабость	Угрозы
По некоторым позициям слабое качество товаров (например, пельмени); Устаревшее оборудование, устаревшие технологии (торты); Слабая маневренность при изменении ситуации на рынке, обоснованная масштабностью производства; Слабая конкурентоспособность (качество и цена) Низкая производительность определенного числа работников обусловленная закостенелостью рабочих рамок. Это работники которые на протяжении многих лет работают на производстве, которые не смотря на изменения во внешней среде, работают так, как они привыкли, также они тяжело воспринимают изменения в работе.	Усиление конкурентов, что приведет за собой сокращение спроса на производимый продукт, следовательно уменьшится рентабельность предприятия, следовательно, придется сокращать производство и поднимать цены.

 

Караганда-Нан масштабное предприятие, сила которого заключается в его  стабильности. Это оказывает влияние  не только на потребителей, но и на самих  работников производства, которые в  настоящей ситуации, когда все  постоянно меняется, ценят свое место работы. Однако в масштабности производства и стабильности есть оборотная сторона: устаревшие технологии, которые имеют низкую конкурентоспособность в сравнении с другими производителями. Масштабность производства не позволяет быстро сменить технология производства на улучшенную, т.к., во-первых, необходимы большие объемы инвестиций в само оборудование, технологию производства, обучение персонала. Многие конкуренты имеют сравнительно меньшие производственные площади, современные технологии позволяющие качественно улучшить продукт, а т.к. производство по масштабам гораздо меньше, на его содержание и обслуживание конкуренты экономят. Это факт позволяет при схожем качестве ставить цены ниже че6м у Караганды-Нан, или же при лучшем качестве – такие же.

Таким образом, проблема конкурентоспособности  сейчас как никогда актуальна. Однако, потенциально, Караганды-Нан имеет  возможность решить проблему конкурентоспособности  своего продукта путем:

• Улучшения качества;
• Работы с потребителем основанной на механизмах маркетинга;
• Борьбы с конкурентами, создания своего конкурентного преимущества.

 

 

2.3 Определение предпочтительных стратегических действий компании ТОО «Караганлы-Нан»

 

 

Цель: предложить потребителю товар  высокой потребительской ценности, отвечающей его ожиданиям по основным потребительским свойствам и превосходящей его ожидания по цене.

Эта стратегия ориентирована на людей, понимающих ценность (качество продукта, влияние его на здоровье). Сейчас это очень актуально, т.к. многие потребители следят за качеством продуктов которые они употребляют, плюс ко всему, большинство покупателей предпочитают средние товары дешевым, стандартным изделиям производителей с низкими издержками или дорогим, в высшей степени дифференцированным товарам.

Основа конкурентного преимущества – предоставление покупателям большей ценности за их деньги. Хорошее качество за хорошую цену. Ассортиментный набор – характеристики товара от хорошего до превосходного.

Производство – внедрение особых качеств и характеристик, снижение издержек.

Отрасль хлеба и хлебобулочных  изделий находится в стадии зрелости, что обуславливает следующие  факторы конкурентной среды:

• Острая конкуренция за долю рынка (переманивание потребителей);
• Потребители более привередливы, требуют больших выгод, это происходит вследствие владения информацией о продавцах и о производителях, также потребители выбирают товары не только по ценовым, но и качественным характеристикам;
• Конкуренция заставляет производителей максимально снижать издержки и повышать уровень обслуживания;
• Проблемы с расширением производственных мощностей (проблема перепроизводства);
• Появление в отрасли конкурентов из стран ближнего зарубежья.

 

Основная проблема, которая стоит  перед производителями данной отрасли  – это проблема конкуренции и  конкурентоспособности производимого продукта. Обеспечение конкурентоспособности зависит не только от качества товара, но и от методов его продвижения.

Стратегический упор необходимо сделать  на:

• совершенствование производственного процесса (в разных производственных направлениях разные, в зависимости от рыночной ситуации, например, в кондитерских изделиях - усовершенствовать технологию производства, или как минимум переобучить работников или же заменить другими, владеющими современными навыками в изготовлении и дизайне).

При повышении загрузки мощностей  имеет место рассмотреть сам  производственный процесс, дабы внести изменения для повышения эффективности. Внедрение системы менеджмента  качества является одним из методов  повышения эффективности производства.

• Интенсификацию усилий по увеличению своей рыночной доли – стимулирование продаж, переманивание чужих клиентов, увеличение продаж «своим» потребителям;
• Выход на рынки других стран, где есть незанятые сегменты.

Конкуренты и конкурентная борьба. Конкурентное преимущество всегда достигается за счет успешных наступательных стратегических действий. Оборонительная стратегия поведения в конкурентной борьбе может лишь защитить, сохранить конкурентное преимущество, но очень редко помогает его создать. Поэтому в конкурентной борьбе я предлагаю наступательную стратегию, основанную на слабостях конкурентов. Выявление слабых сторон конкурентов, устранение их в продуктах Караганды-Нан и позиционирование этих продуктов как то, чего нет у других, или же усиление этих слабостей через рычаги информационных систем (например, пропаганда того чего нет у конкурентов, но есть у нас).

Для выявления слабых сторон конкурента, необходимо сделать детальный анализ его деятельности:

1. рассмотреть его внутреннюю среду, производственный цикл. Раписать цепочку ценностей, т.е. определить конкурентоспособность по  издержкам и ценам. Таким образом это позволит нам определить то, за счет чего конкуренты сокращают издержки (за счет поставщиков, или открытия своей сети розничной торговли, или непосредственно самой производственной деятельности). Сравнить свою и чужую схемы.
2. рассмотреть внешнюю среду, точнее то, как конкурент воздействуют на нее, на потребителей в частности (то как они себя позиционируют, их целевая аудитория). Распределить конкурентов по сегментам рынка.

Сегментация рынка и определение  «своего потребителя» позволит сфокусироваться  на той части рынка, которая дает максимальную прибыль (принцип Парето: 20% усилий дают 80% результата, а остальные 80% усилий — лишь 20% результата). Другими словами, фокусируясь на своего непосредственного потребителя, позволяет повысить эффективность воздействия на него.

Также сегментация рынка позволяет  отделить потребителей одного конкурента от другого. Таким образом, появляется возможность работать с потребителями тех конкурентов, чья продукция уступает по качеству и ряду других характеристик (полезности, вкуса, внешнего вида продукта). Более качественная продукция может убедить потребителей переключиться на другую компанию-производителя.

Таким образом, борьба с конкурентами осуществляется в 2-х направлениях:

• с сильными конкурентами – путем перевода их слабостей в достоинства  Караганды-Нан (обоснованно логически, можно использовать софистику);
• со слабыми конкурентами – путем переманивания их потребителей, оперирую лучшим качеством и доступной ценой.

Причем обоснование качества должно быть логичным и оказывать эмоциональное  воздействие, т.к. есть люди с разными  складами ума, и на них оказывают  влияния разные способы предоставления информации.

Определение своей целевой аудитории. Целевая аудитория  - определенная по какому-либо признаку группа пользователей, на которую направлены некоторые рекламные мероприятия, в которой заинтересованы рекламодатели и/или которая заинтересована в какой-либо информации. Определение и поиск целевой аудитории товара — один из основных вопросов бизнеса. Если вы точно представляете, кто является потребителем вашей продукции, знаете его характер, привычки, то проблем с подбором ассортимента, стратегией развития предприятия не будет. Неверное определение целевой аудитории влечет за собой либо провал продукта на рынке, либо, что чаще всего бывает на практике, значительное увеличение бюджетов на создание и продвижение продукта.

Целевая аудитория выделяется из общей аудитории на основе различных характеристик, связанных с географическими, демографическими, экономическими, психологическими и поведенческими особенностями потребителей.

По разным производственным направлениям, в соответствии с качественными  и ценовыми характеристиками продукции  Караганды-Нан, потребительские группы будут разные, поэтому определять потребителей следует по каждому направлению отдельно.

Таким образом, можно сделать вывод, что целевая аудитория для  сухих кондитерских изделий это  женщина хозяйка, которая следит за здоровьем своей семьи, стремится покупать продукты проверенные качеством, а также делает покупки разумно, чтобы не переплачивать за товар, а наоборот сэкономить. Для такого потребителя важно качество и цена продукта. Когда мы узнали своего потребителя в лицо, у нас появляется ряд воздействий на него. Например, в данном случае можно использовать как метод продвижения товара – рекламу на коммунальных счетах.