Каналы распределения в маркетинге

Вид организации и ведения  предпринимательской деятельности на основе изложенных принципов получил  название франчайзинга.

Под горизонтальной маркетинговой  системой понимается соглашение между  несколькими организациями одного уровня канала распределения о совместных действиях с целью использования появляющихся при этом новых маркетинговых возможностей. В рамках такого соглашения организации могут объединить свои капиталы, производственные и маркетинговые ресурсы. Участниками соглашения могут быть как неконкурирующие, так и конкурирующие организации.

Так, соглашение между российским производителем самолетов ИЛ-96 и  американской фирмой — производителем двигателей "Пратт энд Уитни" — не является простым соглашением о поставках по кооперации. Без поддержки компании Пратт энд Уитни, которая имеет общепризнанный в мире авторитет и свою сервисную систему в крупных аэропортах мира, выход ИЛ-96 на международные линии представляется сложным. Выгоду от этого соглашения имеет и "Пратт энд Уитни".

Иногда на практике совместно  применяются и вертикальные, и  горизонтальные маркетинговые системы. Например, на этих принципах было организовано сотрудничество компаний "Дженерал Моторз", "Проктэр энд Гэмбл" (горизонтальное взаимодействие) и предприятий, реализующих хозяйственные изделия (в целом — ВМС). Проводится рекламная кампания, в которой говорится о том, что в стиральные порошки компании "Проктэр энд Гэмбл" помещаются пластмассовые ключи от автомобилей "Дженерал Моторз" и те, кто активно покупает данные продукты, если им повезет, могут по цене стирального порошка приобрести и автомобиль. Выгода для всех участников данной ВМС очевидна.

В канале распределения функционируют  самые различные организации. Когда  между ними нет согласия относительно целей и содержания их деятельности, а также вознаграждения за нее, в  канале возникают конфликты. Эти  конфликты бывают горизонтальными  и вертикальными. Первые возникают  между организациями одного уровня канала, например, между дилерами, обслуживающими одного производителя. Вторые — между  различными уровнями одного канала, например, между производителем и дилерами. Члены канала могут предъявить производителям претензии относительно качества товара и выполнения графика его отгрузки. Производители и розничные торговцы могут быть недовольны тем, что кто-то из оптовиков не склонен координировать с ними свою деятельность и т. п. Хотя единых рецептов разрешения таких конфликтов не существует, для установления в канале духа кооперации должны быть выполнены по крайней мере два условия. Первое — предполагает установление четких ролей всем участникам канала, касаясь как нормы прибыли, так и обязанностей, ими выполняемых. Второе — заключается в разработке определенных мер по координации деятельности участников канала, что обычно предполагает наличие лидера в канале и доброй воли со стороны других его участников.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.  Контроль маркетинговой деятельности предприятия

Поскольку при осуществлении  планов маркетинга возникает множество  неожиданностей, отдела маркетинга необходимо вести постоянный контроль за ходом их выполнения. Системы маркетингового контроля нужны для того, чтобы быть уверенным в эффективности деятельности предприятия. Однако сам маркетинговый контроль – понятие отнюдь не однозначное. Можно выделить три тип маркетингового контроля (см.таблицу 1).

Таблица 1

Типы маркетингового контроля

Тип контроля	Основные ответственные за его проведение	Цель контроля	Приемы и методы контроля
1. Контроль за выполнением годовых планов	Высшее руководство. Руководство среднего звена	Убедиться в достижении намеченных результатов	Анализ возможности сбыта. Анализ доли рынка. Анализ соотношения между  затратами на маркетинг и сбытом. Наблюдение за отношением клиентов.
2. Контроль прибыльности	Контролер по маркетингу	Выяснить, на чем предприятие  зарабатывает деньги, а на чем теряет их	Рентабельность в разбивке по товарам, территориям, сегментам  рынка, торговым каналам, объемам заказов
3. Стратеги- ческий контроль	Высшее руководство. Ревизор маркетинга	Выяснить, действительно  ли предприятие использует лучшие из имеющихся у него маркетинговых  возможностей и сколь эффективно оно это делает	Ревизия маркетинга

Контроль за выполнением годовых планов заключается в том, что специалисты маркетинга сопоставляют текущие показатели с контрольными цифрами годового плана и при необходимости принимают меры к исправлению положения. Цель контроля за выполнением годовых планов – убедиться, действительно ли предприятие вышло за запланированные на конкретный год показатели продаж, прибылей и прочие целевые параметры. Контроль этого типа включает в себя четыре этапа (см. рис.3).

• Установление
• Замеры показателей
• Анализ
• Корректирующее контрольных рыночной деятельности действие показателей деятельности

Рис.3. Процесс  контроля.

 

Во-первых, руководство должно заложить в годовой план контрольные  показатели в разбивке по месяцам  или кварталам. Во-вторых, руководство  должно проводить замеры показателей  рыночной деятельности предприятия. В-третьих, руководство должно выявлять причины  любых серьезных сбоев в деятельности предприятия. В-четвертых, руководство  должно принимать меры к исправлению  положения и ликвидации разрывов между поставленными целями и  достигнутыми результатами. А это  может потребовать изменения  программ действий и даже замены целевых  установок.

Какими же конкретными  приемами и методами контроля за выполнением планов пользуется руководство?

Четырьмя основными средствами контроля являются: анализ возможностей сбыта, анализ доли рынка, анализ соотношения  между затратами на маркетинг  и сбытом и наблюдение за отношением клиентов. Если при использовании  одного из этих средств выявляются недостатки в выполнении плана, тотчас применяются меры к исправлению  положения.

Анализ возможностей сбыта  заключается в замерах и оценке фактических запродаж в сопоставлении  с плановыми. Предприятие может начать с анализа сбытовой статистики. Одновременно предприятие должно проверить, все ли конкретные величины (товары), территории и прочие единицы разбивки обеспечили выполнение своей доли оборота.

Анализ доли рынка. Статистика сбыта еще не говорит о положении  предприятия относительно конкурентов. Предположим, что объем продаж растет. Рост этом может объясняться либо улучшением экономических условий, что благотворно сказывается на всех предприятиях, либо совершенствованием деятельности предприятия в сравнении с конкурентами. Руководству необходимо постоянно следить за показателями доли рынка предприятия. Если доля эта увеличивается, конкурентное положение предприятия укрепляется, если уменьшается – предприятие начинает уступать конкурентам.

Анализ соотношения между  затратами на маркетинг и сбытом. Контроль за выполнением годового плана требует удостовериться, что предприятие не тратит слишком много в своем стремлении обеспечить намеченные цели сбыта. Постоянный контроль за соотношением между затратами на маркетинг и объемом продаж поможет предприятию держать маркетинговые издержки на нужном уровне.

Наблюдение за отношением клиентов. Бдительные предприятия пользуются разными методами слежения за отношением к ним со стороны клиентов, дилеров  и других участников маркетинговой  системы. Выявляя изменения в  потребительских отношениях до того, как они скажутся на сбыте, руководство  получает возможность заблаговременно  принять необходимые меры. Основными  методами слежения за отношениями клиентуры  являются системы жалоб и предложений, потребительские панели и опросы клиентов.

Корректирующее действие. Когда фактические показатели слишком  сильно отличаются от целевых установок  годового плана, предприятие предпринимают  корректирующее действие.

Контроль прибыльности заключается  в определении фактической рентабельности различных товаров, территорий, сегментов  рынка и торговых каналов. Такие  сведения помогут руководству решить, следует ли расширять, сокращать  или совсем сворачивать производство тех или иных товаров, проведение той или иной маркетинговой деятельности.

На первом этапе выявляют все издержки по продаже товара, его рекламе, упаковке, доставке и  оформлению расчетных документов. На втором этапе выявляют суммы издержек по перечисленным видам деятельности в ходе торговли через каждый из интересующих каналов. Определив эти  издержки, на третьем этапе готовят  расчет прибылей и убытков по каждому  в отдельности.

Стратегический контроль заключается в регулярной проверке соответствия исходных стратегических установок предприятия имеющимся  рыночным возможностям.

Время от времени предприятиям необходимо производить критические  оценки их маркетинговой эффективности  в целом. Каждое предприятие должно периодически переоценивать свой подход к рынку, пользуясь для этого  приемом, известным под названием  ревизии маркетинга.

Ревизия маркетинга представляет собой комплексное, системное, беспристрастное  и регулярное исследование маркетинговой  среды предприятия, ее задач, стратегий  и оперативной деятельности с  целью выявления возникающих  проблем и открывающихся возможностей и выдачи рекомендаций относительно плана действий по совершенствованию  маркетинговой деятельности этого  предприятия.

Ревизору маркетинга должна быть представлена полная свобода в  проведении интервью с управляющими, клиентами, дилерами, коммивояжерами и  прочими лицами, которые могут  пролить свет на состояние маркетинговой  деятельности предприятия. На основе собранной  информации ревизор сделает ряд  выводов и выдаст ряд рекомендаций. Иногда его выводы могут вызвать  удивление, а то и шок среди  руководства. Затем руководство  решает, какие рекомендации представляются наиболее рациональными, а также каким образом и когда следует притворить их в жизнь.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Предприятие может строить  свое управление исходя из разных концепций  – финансовой, просчитывая наиболее оптимальные сферы расходов и  инвестиций; конкурентной, вытесняя любыми способами конкурента с рынка; товарной, улучшая качественные показатели своей  продукции, и др. однако в настоящее  время наибольший эффект в управлении дает маркетинговая концепция, ориентированная  на выяснение и удовлетворение запросов потребителей определенного целевого рынка.

В основу управления маркетинговой  деятельностью на предприятии входят: планирование маркетинговой деятельности, организационное построение служб  маркетинга предприятия и контроль маркетинговой деятельности.

Сложившаяся экономическая  ситуация вынуждает российские предприятия  начинать использовать маркетинговую  информацию при формировании планов производства. Последовательная реализация методики маркетингового планирования задает условия для перехода на маркетинговые  принципы управления.

Тем самым маркетинговая  концепция подводит новую базу под  внутрифирменное планирование и  заставляет переосмыслить его сложившуюся  практику, исходившую ранее из учета, главным образом, внутренних условий  развития предприятия. В конкурентной, быстро меняющейся внешней среде  производители вынуждены формировать  план производства под рыночные условия. Необходимыми условиями при этом становятся гибкое производство, развитая информационная база маркетинга и его  интегрированность с деятельностью других подразделений и служб предприятия.

 

 

 

 

 

Список литературы:

 

1. Филип Котлер «Основы маркетинга» второе европейское издание, 2000г.
2. Хруцкий В.Е. «Современный маркетинг», 2000г.
3. Капустина Н.Е. «Теория и практика маркетинга в США», 1981г.
4. Баркан Д.И. «Управление фирмой в условиях рынка: Маркетинг – ключ к успеху», 1991г.