Функциональные руководители
наделяются полномочиями по руководству
работающими в их сфере сотрудниками
и осуществляют контроль за целостностью
и полнотой проводимых ими исследовательских,
конструкторских и других работ.
В целом за счет подобной организации
деятельности функциональных руководителей
и руководителей программ устраняется
большая часть проблем, связанных
с отсутствием единоначалия. Матричные
оргструктуры управления, как правило,
встраиваются в линейно-функциональную
структуру управления предприятием
в целом [6, c.51].
Правильный выбор оргструктуры
управления маркетингом только создает
предпосылки для эффективной
работы маркетинговых служб —
необходимо укомплектовать эти службы
квалифицированными специалистами, правильно
распределить между ними обязанности,
наделить их необходимыми правами, создать
приемлемые условия для работы. Всем
этим должен заниматься руководитель
маркетинговой службы совместно
с руководством предприятия.
1.4 Мотивация маркетинга
Мотивация — это совокупность
движущих сил, которые побуждают
человека к деятельности, имеющей
определенную целевую направленность.
Процесс мотивации (мотивирования)
строится вокруг потребностей человека,
которые и являются основным объектом
воздействия с целью побуждения
человека к действию. В самом общем
виде потребность — это ощущение
недостатка в чем-либо, которое имеет
индивидуализированный характер при
всей общности проявления. Врожденные
потребности, общие для всех людей
(первичные потребности) получили название
— нужда. Например, нужда в еде,
сне, сексе и т. п. Приобретенные (вторичные)
потребности связаны с существованием
человека в группе, носят более
персонифицированный характер и
формируются под воздействием среды.
Например, потребность в уважении,
в достижении результата, любви и
т. п.
Пока потребность существует,
человек испытывает дискомфорт, и
именно поэтому будет стремиться
найти средства удовлетворения потребности
(снять стресс). Устраненная (удовлетворенная)
потребность исчезает, но далеко не
навсегда. Большинство потребностей
возобновляются, при этом меняя форму
проявления, переходя на другой уровень
иерархии потребностей. Потребности
являются основным источником активности
человека, как в практической, так
и познавательной деятельности.
Осознанная и сформулированная
человеком потребность далеко не
всегда приводит к действию (мотиву)
по ее устранению. Для этого необходимы
определенные условия:
- наличие достаточно сильного желания изменить ситуацию, удовлетворить потребность (хочу…) на уровне ощущений, что так дальше жить нельзя. Это условие является ключевым и определяет направление усилий для ресурсного обеспечения (материальных, финансовых, временных) для осуществления действий и
- развития способностей, знаний, навыков для удовлетворения потребностей.
Исходя из вышесказанного,
следует вывод. Мотивация — это создание
условий, оказывающих воздействие на поведение
человека.
Мотивационный процесс включает:
- оценку неудовлетворенных потребностей;
- формулирование целей, направленных на удовлетворение потребностей;
- определение действий, необходимых для удовлетворения потребностей.
Рассмотрим элементы процесса
мотивации более подробно.
Стимулы выполняют роль раздражителей,
воздействующих на работника извне
с целью побуждения его к деятельности.
Воздействие стимулов переводит
существующие потребности в мотивы
при условии соответствия их друг
другу.
В качестве стимулов могут выступать
отдельные предметы, действия, других
людей, обещания и обязательства, предоставляемые
возможности и т. п., что желал бы получить
человек за определенные действия (производственное
поведение).
Но побуждение к деятельности
может идти не только извне (стимулирование),
но и от самого человека (мотив). Здесь
источником побуждения является мотивационная
структура индивида, которая формируется
под влиянием личностных факторов,
воспитания, обучения. Мотивы порождает
сам человек, сталкиваясь с задачей
или проблемой. Например, мотив достижения,
познания и т. п. или мотив страха.
Мотив — это то, что
вызывает определенные действия, вызванные
собственными потребностями, эмоциями,
позицией человека.
Один и тот же мотив
может быть порожден в зависимости
от ситуации как внешним воздействием
(стимулом — внешняя мотивация),
так и внутренней мотивационной
структурой (внутренняя мотивация). Например:
интерес как мотив может быть порожден
природный любопытством и/или умелыми
действиями руководителя.
Эффективное управление персоналом
предполагает гармоничное сочетание
стимулов, мотивации и удовлетворения
потребностей работников, посредством
воздействия на содержание различных
этапов (элементов) процесса мотивации.
Существует достаточно большое
количество мотивационных теорий, которые
пытаются дать научное объяснение феномену
мотивации.
Традиционно различают экономические (материальные) и неэкономические (нематериальные) мотивационные стимулы.
Экономические
стимулы связаны с дополнительными
выгодами, которые люди получают в результате
выполнения предъявляемых им требований.
Выгоды эти могут быть прямыми (денежный
доход) или косвенными, облегчающими получение
прямых (свободное время, позволяющее
заработать в другом месте). Но чисто экономический
подход к стимулированию несостоятелен,
ибо принцип максимизации собственной
выгоды нельзя абсолютизировать. Против
него направлены:
Стремление к благотворительности.
Эффект насыщения потребностей (даже престижность потребления стимулирует лишь до определенных пределов).
Субъективное восприятие полезности материальных благ, и в частности денег.
Психология коллективных действий.
Невозможность достичь
с помощью денег многих важных
целей (например, в личной жизни и
пр.) Наоборот, зачастую ради этого приходится
жертвовать материальной выгодой.
Иррациональность поведения
человека, находящегося, помимо разума,
под воздействием привычек и подсознательных
механизмов, например, внутреннего неприятия
риска.
К формам экономического
стимулирования наемных работников
относится заработная плата, различные
выплаты и льготы. Их функциями
являются: привлечение и закрепление
сотрудников, повышение эффективности
их работы.
Нужно иметь в виду,
что заработная плата как таковая
мотивирует, если работник вообще заинтересован
в деньгах, вознаграждение ощутимо
повышает доход и выплачивается
"по горячим следам".
Важную роль в деле стимулирования
производительного труда играет дополнительная заработная
плата в форме различного рода доплат, надбавок
и единовременного вознаграждения,
носящих в основном компенсационный
характер и позволяющих обеспечивать
большую индивидуализацию вознаграждения.
Надбавки выплачиваются за профессиональное мастерство,
длительный и непрерывный стаж, высокую
индивидуальную квалификацию и производительность,
выполнение особо важных работ, классность,
знание иностранного языка и пр. Они не
связаны с какими-то дополнительными затратами
труда в данный момент.
Последние возникают либо
вследствие совмещения профессий и
должностей (например, руководства
бригадой), либо под влиянием неблагоприятных
условий (разделенный день, многосменный
режим, ночная работа и пр.). Если эти
условия нельзя улучшить, такие затраты
труда компенсируются помощью доплат.
Формами компенсации могут
быть:
бесплатное питание, лечебные и профилактические мероприятия; премии за непосещение врача (за здоровый образ жизни), оплата медицинской страховки;
предоставление возможности купить товары со скидкой, пользоваться автомобилем организации, оплачивать за ее счет проезд, получать ссуды, финансовую помощь; специальные пенсионные программы;
оплата образования, повышения квалификации, получения юридических консультаций и пр. Иногда используется "компенсация по принципу кафетерия", когда работники могут выбирать в допустимых пределах пакет дополнительных вознаграждений по своему усмотрению.
Заработная плата более
эффективно выполняет стимулирующую
функцию при дополнении системой
премирования (из прибыли или за
счет экономии затрат).
Премия считается неординарным
вознаграждением (исследования показали,
что они мотивируют сильнее, чем
ежегодное повышение заработной
платы), поскольку выплачиваются
лишь в определенных случаях.
Премии, в зависимости
от конкретной ситуации, бывают пропорциональными
и непропорциональными достигнутым
результатам - акцентирующими
или нивелирующими. При акцентировании
выплаты растут быстрее результата, а
при нивелировании - медленнее. На практике
существуют самые различные их комбинации.
Так, в рамках системы отрицательного стимулирования
нивелируются передовики, а акцентируются
отстающие. Это позволяет подтянуть последних
до необходимого уровня. При положительном
стимулировании, наоборот, - акцентируются
передовики, что выводит организацию на
наивысшие стандарты деятельности.
Для лиц, имеющих большой
стаж работы в организации, применяются бонусы - разовые выплаты
из прибыли, связанные со стажем и уровнем
заработной платы.
К неэкономическим
относят организационные и морально-психологические
способы стимулирования. Организационными
считаются:
привлечение работников к участию в делах организации и предоставление им права голоса при решении ряда проблем социального характера;
предоставление возможности приобрести новые знания и навыки, что делает людей более независимыми, самостоятельными, придает им уверенность в завтрашнем дне;
обогащение труда, заключающееся в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы, соответствующей их интересам и склонностям; требующей творческих способностей; позволяющей контролировать ресурсы и условия собственной деятельности.
Морально-психологические
способы стимулирования включают
следующие основные элементы.
Во-первых, создание условий,
при которых люди испытывали бы профессиональную гордость
за причастность к порученной работе,
личную ответственность за ее результаты.
Во-вторых, присутствие вызова,
обеспечение возможности каждому на своем
рабочем месте показать свои способности,
лучше справиться с заданием, ощутить
собственную значимость. Для этого задание
должно содержать известную долю риска,
но и шанс добиться успеха.
В-третьих, признание авторства
результата. Например, отличившиеся работники
могут получать право подписывать документы,
в разработке которых они принимали участие.
В-четвертых, высокая оценка,
которая может быть личной и публичной.
Суть личной оценки
состоит в том, что особо отличившиеся
работники упоминаются в специальных
докладах руководству организации, представляются
ему, персонально поздравляются администрацией
по случаю праздников и семейных дат. В
нашей стране такая практика широкого
распространения еще не получила.
Публичная оценка предполагает возможность объявления
благодарности, награждения ценными подарками,
почетными грамотами, нагрудными значками,
занесения в Книгу почета и на Доску почета,
присвоения почетных званий, званий лучших
по профессии и пр.
В-пятых, к морально-психологическим
методам стимулирования относятся высокие цели, которые
воодушевляют людей на эффективный, а
порой и самоотверженный труд. Удовлетворенность,
возникающая при их достижении, влияет
на поведение в сходных ситуациях в будущем.
Цели должны быть ясными,
понятными, значимыми, достаточно трудными,
осознанными в контексте ситуации
(так называемый эффект Стаханова),
опираться на имеющиеся уже успехи
и связываться с вознаграждением.
В-шестых, морально стимулирует
такие психологические
моменты, как создание атмосферы взаимного
уважения, доверия; забота о личных интересах;
поощрение разумного риска и терпимость
к ошибкам и неудачам и пр.
Сегодня выделяют также социальные методы мотивации
- предоставление всем равных возможностей
вне зависимости от должности, вклада,
личных заслуг, ликвидация зон, запретных
для критики.
Можно упомянуть еще одну
форму стимулирования, по существу объединяющую
в себе рассмотренные выше. Речь идет о продвижении в должности,
которое дает и более высокую заработную
плату (экономический стимул), и интересную
и содержательную работу (организационный
стимул), а также отражает признание заслуг
и авторитета личности путем попадания
в более высокую статусную группу (моральный
стимул).