Конкурентные преимущества компании ОАО «Газпром»

Компании второго уровня конкурентоспособности стремятся сделать свои производственные и управленческие системы "внешне нейтральными". Это означает, что такие предприятия должны полностью соответствовать стандартам, установленным их основными конкурентами на конкретном рынке (в отрасли или регионе). Они пытаются воспроизвести у себя то, что делают фирмы-лидеры: стремятся максимально заимствовать технические приемы, технологии, методы организации производства у ведущих предприятий отрасли, приобретать сырье и материалы, полуфабрикаты и комплектующие изделия из тех же источников, что и их главные конкуренты.

Такие компании следуют тем же принципам и подходам в управлении качеством продукции и в контроле за уровнем запасов, и внутрипроизводственных заделов, устанавливают такие же по характеру отношения с работниками на своем производстве.

Некоторые предприятия в РФ уже достигли второго уровня конкурентоспособности. Например, Новомосковскбытхим, на 90% с лишним принадлежащий американской компании "Проктер энд Гембл", пытающийся выпускать продукцию и следить за переменами в нуждах и запросах потребителей не хуже, чем это обстоит в ведущих зарубежных компаниях, представленных сегодня на пашем рынке.

К особенностям предприятий второго уровня конкурентоспособности в РФ относятся:

• превращение маркетинга в главную функцию управления. Эти компании обычно исповедуют концепцию маркетинга, ориентированного на продукт Изучение рынка для них не пустой звук, а планомерная повседневная аналитическая работа, направленная на определение тех "заветных струн" в душе потенциальных потребителей, которые можно задеть действительно эффективной рекламой;
• стремление стать маркетингово ориентированными фирмами, в которых все процессы планирования и развития производства базируются уже на прогнозах сбыта, составляемых при участии службы исследования рынка,;
• более изощренные формы и методы конкуренции, где ценовая конкуренция вытесняется конкуренцией по качеству, уровню обслуживания потребителей и т.п. Такие предприятия стремятся "подтягиваться" к основным конкурентам по этим параметрам;
• изменение кадровой политики. Здесь руководители фирм стремятся пригласить на работу, если понадобится, управляющих и специалистов из других компаний этой же отрасли, полагаясь па их высокую квалификацию и профессиональные качества, без учета специфики конкретного предприятия или производства;
• ориентация на наиболее распространенные, типовые управленческие технологии (не следует путать с регулярным менеджментом), обеспечивающие успех на рынке основным конкурентам Совершенствование организации и стимулирование труда, систем управления здесь осуществляется по принципу "разумной достаточности" (раз у конкурентов этого нет, то и нам пока не надо).

Однако любая копия всегда хуже оригинала. На определенном этапе прямое заимствование передового опыта уже не прибавляет конкурентоспособности фирме. Перед руководством таких компаний возникает вопрос' если их предприятия имеют другие сравнительные преимущества в конкуренции на рынке, чем их главные соперники, то зачем им нужно обязательно придерживаться общих стандартов организации производства и управления, установившихся в отрасли? Те, кто находит правильные ответы на этот вопрос, обычно "дорастают" до предприятий третьего уровня конкурентоспособности и становятся в один ряд с лидерами отраслей, а не "плетутся у них в хвосте".

Отличительные черты компаний третьего уровня конкурентоспособности проявляются в следующем:

• в этих компаниях в центре внимания оказываются нужды и запросы потребителя, исповедуется концепция маркетинга, ориентированного на потребителя, а управление начинает активно содействовать развитию производственных систем;
• такие компании действительно становятся маркетингом ориентированными;
• производство же в компаниях, достигнувших третьего уровня конкурентоспособности, как бы "поддерживается изнутри". На его развитие сориентированы все другие подразделения организации;
• в российском бизнесе компаний, действительно достигших этого уровня конкурентоспособности, считанные единицы. Поэтому главная задача для нашего менеджмента на ближайший период — подняться до третьего уровня конкурентоспособности, т. е. попытаться построить у себя управление так, как это делают лучшие компании мира;
• любые нововведения, изменения в области производства продукции (ассортименте, качестве и т.п.) осуществляются здесь только тогда, когда есть уверенность в одобрении их конечными потребителями.

Вместе с тем есть компании, для которых и этого оказывается недостаточно. Так, авиакомпания, обслуживающая местные авиалинии, стремится к максимальной гибкости и оперативности в организации обслуживания пассажиров. Вероятно, для своих нужд она выберет другой тип авиалайнера, чем крупная авиакомпания, обслуживающая всю территорию страны. Это не означает, что она получит сравнительные преимущества перед мелкой авиафирмой, которая использует то же самое оборудование. В данном случае успех будет зависеть уже от того, насколько эффективно каждая из компаний использует одну и ту же технику, от того, какими сравнительными преимуществами обладает не только производственная система предприятия, но и ее система управления.

Иными словами, успех в конкурентной борьбе зависит не столько от производства, сколько от управления, его качества и эффективности в широком смысле Компании третьего уровня конкурентоспособности исповедуют концепцию интегрированного маркетинга, который ориентирован на предвосхищение нужд и запросов потребителей Другие функции управления и производственные системы совершенствуются постоянно в соответствии с требованиями маркетинга. Это может быть и организация более экономичного и быстро перестраивающегося аппарата управления, и более высокая оперативность и гибкость в принятии решения, и лучшая мотивация работников

Эффективность производственных систем определяется не столько внутренними факторами (управленческими и в большей степени такими, как разнообразие и изощренность инструментария маркетинга, оптимальное производственное планирование или комплексное управление качеством, ориентированное на высокоиндивидуализированные и в высшей степени подвижные нужды и запросы потребителей), сколько внешними управленческими факторами (качеством организации и эффективностью системы управления).

Компании, которым удалось достичь четвертого уровня конкурентоспособности, оказываются впереди конкурентов на многие годы. Они не только не стремятся копировать опыт других фирм отрасли и хотят превзойти самые жесткие из существующих стандартов. Они готовы бросить вызов любому конкуренту по всему миру в любом аспекте производства или управления. Любые изменения в управлении, организации производства, в стратегии развития осуществляются здесь с учетом результатов изучения рынка Мало того, все функции управления оказываются непосредственно вовлеченными в процесс маркетинговых исследований или систематизацию их результатов. Все меньше маркетинговой работы сосредотачивается в специализированных подразделениях. Последние обобщают данные, интегрируют и координируют усилия других служб.

Вот такие предприятия и называются предприятиями с производством мирового класса, производством постиндустриальной эры.

2. УПРАВЛЕНИЕ КОНКУРЕНТНЫМИ  ПРЕИМУЩЕСТВАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Характеристика  деятельности ОАО «Газпром»

ОАО «Газпром» совместно со своими дочерними компаниями осуществляет промышленную добычу газа, газового конденсата и нефти на 72 месторождениях в различных регионах России. Основным районом добычи является Западно-Сибирский регион. Здесь дочерними компаниями: «Надымгазпром», «Уренгойгазпром», «Ямбурггаздобыча», «Пургаз», «Но-

ябрьскгазодобыча» и «Востокгазпром» разрабатываются 10 крупнейших газовых, газоконденсатных и нефтегазоконденсатных месторождений, которые обеспечивают 92,6% газа,53,3% газового конденсата и 72,8% нефти ОАО «Газпром». 

 Другими  разрабатываемыми месторождениями являются: Оренбургское нефтегазоконденсатное месторождение в Уральском регионе (обеспечивает 4,1% газа, 3,2% газового конденсата и 27,2% нефти); 45

газоконденсатных месторождения в Северо-Европейском регионе (обеспечивают 0,6% газа и 3,8% газового конденсата); Астраханское газоконденсатное месторождение в Поволжском регионе (обеспечивает 2,1% газа и 38,4% газового конденсата); 54 месторождения в Северо-Кавказском регионе (обеспечивает 0,4% газа и 1,3% газового конденсата).

В 2002 г. ОАО «Газпром» было добыто 521,9 млрд. м3 (87,7% всей добычи газа в России). Внедрение новых прогрессивных технологий ремонта позволило улучшить состояние эксплуатационных скважин. По состоянию на 31 декабря 2002 г. общий фонд скважин ОАО «Газпром» составляет 9487 газовых и 570 нефтяных скважин. Единая система газоснабжения ОАО «Газпром», обеспечивающая поставки газа, создавалась и функционирует как централизованно управляемый производственный комплекс, охватывающий все звенья технологической цепочки от объектов добычи газа до газораспределительных сетей. Управление технологическими процессами Единой системы газоснабжения России осуществляется диспетчерской службой в рамках Отраслевой системы оперативно-диспетчерского управления. Высокая степень интеграции сети трубопроводов ОАО «Газпром», достигаемая благодаря ее закольцованной и многониточной, а также использованию подземных хранилищ, обеспечивает высокую надежность поставок газа.

Протяженность магистральных газопроводов и отводов без учета газопроводов перемычек составляет 149,9 тыс. км (61,8% - газопроводы диаметром 1020, 1220, 1420 мм), средний возраст которых около 22 лет. В эксплуатации находятся 256 компрессорных станций с установленной мощностью газоперекачивающих агрегатов 43 млн. кВт и 3677 газораспределительных станций.

Компания ОАО «Газпром» владеет 19 дочерними компаниями со 100% участием, осуществляющими транспортировку природного газа (включая пять компаний, осуществляющих также добычу и/или переработку природного газа): ООО «Астраханьгазпром», ООО «Баштрансгаз», ООО «Волготрансгаз», ООО «Волгоградтрансгаз», ООО «Кавказтрансгаз», ООО «Каспийгазпром», ООО «Кубаньгазпром», ООО «Лентрансгаз», ООО

«Мострансгаз», ООО «Оренбурггазпром», ООО «Пермтрансгаз», ООО «Самаратрансгаз», ООО «Севергазпром», ООО «Сургутгазпром», ООО «Таттрансгаз», ООО «Томсктрансгаз», ООО «Тюментрансгаз», ООО «Уралтрансгаз», ООО «Югтрансгаз».

2.2 Структура организации ОАО «Газпром»

Термин ОАО «Газпром» относится к головной компании Группы Газпром - Открытому акционерному обществу «Газпром». Под Группой Газпром, Группой или Газпромом следует понимать совокупность компаний, состоящую из ОАО «Газпром» и его дочерних обществ. Аналогично под терминами Группа Газпром нефть и Газпром нефть подразумевается ОАО «Газпром нефть» и его дочерние общества, под термином Газпром экспорт - ООО «Газпром экспорт» и его дочерние общества, под термином Сибур Холдинг - ОАО «Сибур Холдинг» и его дочерние общества «Газпром сегодня» Описание создания и развития «ОАО Газпром» М.: Издание «Газпром», 2011..

Роль Группы на мировых энергетических рынках не ограничивается ее экспортным потенциалом и репутацией надежного и стабильного поставщика энергоресурсов. Специфика «Газпрома» заключается в том, что он одновременно является и производителем, и поставщиком энергоресурсов, располагая мощной ресурсной базой и разветвленной газотранспортной инфраструктурой. Благодаря географическому положению России у «Газпрома» есть возможность стать энергетическим мостом между рынками Европы и Азии, осуществляя поставки собственного газа и оказывая услуги по транзиту газа других производителей.

«Газпром» может выступить связующим звеном между поставщиками и потребителями углеводородного сырья не только европейского, но и азиатского рынков, способен учитывать мнения всех заинтересованных сторон, содействовать поиску баланса интересов участников глобального энергетического взаимодействия.

Группа «Газпром» имеет достаточно сложную и широкую организационную структуру. Ее головной центр располагается по адресу Российская Федерация, 117997, г. Москва, ул. Наметкина, д.16., тогда как дочерние и зависимые общества разбросаны по всей территории России, включая зарубежные страны. Общее число этих компаний с различным долевым участием ОАО «Газпром» превышает 150 единиц «Газпром сегодня» Описание создания и развития «ОАО Газпром» М.: Издание «Газпром», 2011.

Группа располагает одной из крупнейших в мире систем газопроводов и обеспечивает основную часть добычи природного газа и его транспортировку по трубопроводам высокого давления в Российской Федерации. Также она является крупнейшим экспортером природного газа в европейские страны, осуществляет добычу нефти и производство нефтепродуктов.

Группа осуществляет следующие основные виды хозяйственной деятельности:

· Разведка и добыча газа;

· Транспортировка газа;

· Продажа газа;

· Добыча нефти и газового конденсата;

· Переработка нефти, газового конденсата и прочих углеводородов и продажа продуктов переработки.

· Прочие виды финансово-хозяйственной деятельности включают в себя, в основном, строительство, производство электрической и тепловой энергии и управление активами.

Данная организация принадлежит к нефтегазовой отрасли. В 2010 г. среднесписочная численность работников Группы достигла 436,1 тыс. человек. При этом среднесписочная численность работников основных обществ Группы Газпром по добыче, транспортировке, подземному хранению и переработке газа в 2010 г. составила 224,8 тыс. человек, Газпром нефти - 44,4 тыс. человек, Сибур Холдинга - 81,2 тыс. человек http://www.gazprom.ru/ - официальный сайт ОАО «Газпром»..