Конкурентоспособность товара, ее основные параметры и их характеристика

· конкурентоспособность организации  носит долговременный характер, конкурентоспособность  продукции – краткосрочный.

Исследуя сущность конкурентоспособности  организации, необходимо остановиться на таком теоретическом аспекте, как виды конкурентоспособности.

По степени реализации конкурентоспособность  организации можно разделить  на:

ü потенциальную конкурентоспособность;

ü реальную конкурентоспособность.

В зависимости от рынка, на котором  работает организация можно выделить:

ü внутреннюю конкурентоспособность  организации;

ü внешнюю конкурентоспособность  организации.

Потенциальная конкурентоспособность  организации характеризуется наличием конкурентных преимуществ во внешней  и внутренней среде и представляет собой количественную оценку конкурентного  потенциала организации. Конкурентный потенциал организации – комплекс ресурсов, обеспечивающих конкурентное положение на рынке.

Реальная конкурентоспособность  организации определяется показателем  рыночной стоимости организации (по факту сделки).

В условиях идентичных факторов внешней  среды для одноотраслевой группы организаций, действующих в условиях одного и того же рынка, применимо  понятие внутренней конкурентоспособности  организации.

Когда организация принимает решение  о выходе на внешний рынок необходимо оценить внешнюю конкурентоспособность  организации, которая представляет собой оценку потенциальных возможностей организации на внешнем рынке.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Анализ конкурентоспособности ООО «Ровабо»

2.1 Организационно-экономическая характеристика

ООО «Ровабо» является международной компанией, которая специализируется на комплексном оснащении ресторанов, предприятий общественного питания, баров, кафе, столовых, поставке технологического и кондитерского оборудования от ведущих европейских фирм, оказывает кунсультационные услуги в области кулинарии и менеджмента, проектировании объектов общественного питания, включая сервисную поддержку, проведение обучающих семинаров и мастер-классов. Начав работу в этой сфере в 1983 году, компания «Ровабо» изо дня в день старается удовлетворять растущие потребности своих партнеров и клиентов, и постоянно приобретает новый опыт, особенно необходимый при выполнении сложных проектов. 
Головной офис находится в г. Вильнюс, а представительства в следующих городах: Киеве (Украина), Минске (Беларусь), Санкт-Петербурге (Россия), Калининграде (Россия), Риге (Латвия), Баку (Азербайджан), Алма-Ата (Казахстан). 
Специалисты компании обладают многолетним опытом реализации разнообразных проектов и готовы оказать поддержку на любом этапе развития бизнеса: от консультационных услуг в области кулинарии и менеджмента до проектирования профессиональных кухонь, поставки оборудования и его монтажа, сервисного обслуживания, поставки запчастей и комплектующих.  
Кроме того, компания «Ровабо» - официальный представитель в странах СНГ следующих производителей профессионального оборудования: 
- MKN (Германия) – тепловое оборудование; 
- Hallde (Швеция) – оборудование для переработки овощей и фруктов; 
- Lamber (Италия) и Granuldisk (Швеция) – посудомоечные комплексы; 
- Debag (Германия), Kosmica (Италия), Europa (Италия) – кондитерское и хлебопекарное оборудование; 
- JoniFoodline (Дания) пищеварочные котлы; 
- Spicer (Швеция) - аппараты для маринования; 
- LaMinerva (Италия) - машины для переработки мяса; 
- IRINOX (Италия) – шокофростеры и проч. 
Московское представительство ООО «Ровабо» было создано 9 сентября 2009 года. Юридический адрес предприятия: РФ, г. Москва, ул. Электрозаводская, д. 24, оф. 38 
Предприятие имеет расчетный счет в банке, круглую печать со своим наименованием, штампы, бланки и другие реквизиты. 
Учредителями ООО «Ровабо» являются иностранные физические лица, из вкладов которых образован уставный капитал предприятия. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2 Анализ основных рынков компании и её конкурентов

Емкость российского рынка ресторанного оборудования (включая холодильное) составляет $800 млн. – $1 млрд. в год. Ежегодно рынок растет на 10-20 %, в основном за счет развития сетей общепита в регионах. Рынок ресторанного оборудования представлен четырьмя товарными группами - холодильное (45 % рынка), тепловое оборудование (27,4 %), электромеханическое оборудование (14 %) и посудомоечные машины (6 %), остальная часть приходится на непрофильное оборудование (складское, упаковочное оборудование, вывески и т.д.).  
Экономические характеристики оптовой торговли накладывают ограничения на разнообразие стратегических подходов, которые организация может использовать.  
В таблице 7 приведен анализ отрасли производства высокотехнологичной техники и конкурентной ситуации. 
Применение новых технологий позволяет ускорить проникновение фирмы на зарубежные рынки и повысить эффективность организации бизнеса.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3 Оценка конкурентоспособной силы компании методом       SWOT-анализа

 

Оценка конкурентоспособности ООО «Ровабо» предусматривает оценку предприятия по различным финансовым показателям. На основании их расчетов организация может составить бюджет на будущий год, разработать стратегию развития на год, определить, где были упущения организации в части осуществления своей деятельности.  
Факторы внешней среды, рассмотренные в предыдущем разделе работы, необходимо оценить количественно и выделить наиболее значимые из них. 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Пути повышения конкурентоспособности ООО «Ровабо»

3.1 Разработка конкурентной стратегии и мероприятий по повышению конкурентоспособности компании

Целевая комплексная программа представляет собой инструмент системного анализа, который эффективно помогает решать задачи планирования организационного развития по завоеванию большей доли рынка Москвы и Московской области  за счет расширения ассортимента продаваемой  продукции.  
Целью конкурентной стратегии ООО «Ровабо» является создание устойчивого, долгосрочного конкурентного преимущества. Прежде всего, задачей является предложение своим клиентам услуг с весомыми конкурентными преимуществами и повышенным качеством, качественное обслуживание, предоставление дополнительных услуг – сформулировать основные задачи.  
Для достижения таких целей руководству ООО «Ровабо» необходимо решить следующие задачи: 
- Определить базовый рынок, выбор целевого сегмента в рамках базового рынка для приложения маркетинговых усилий (мероприятий по стимулированию и поддержке сбыта); в ходе маркетинговых исследований, выяснить потребности потенциального рынка, анализ его привлекательности, анализ ресурсов и возможностей фирмы. 
- Улучшить качество реализуемых товаров, поспродажных услуг. Здесь необходимо выяснить степень удовлетворенности клиентов услугами фирмы, определить предпочтения потребителей, изучение возможности улучшения обслуживания. 
- Освоить новые технологий сбыта. 
- Наладить партнерские отношения с важными участниками рынка. 
ООО «Ровабо» реализуя конкурентоспособный товар, может применять различные стратегии. В рамках реализации стратегии, возможно: 
- Добиться отличия товаров предприятия в глазах покупателей от товаров конкурентов; 
- Выбрать из намеченных к производству товаров один, являющийся наиболее привлекательным для всех покупателей, и осуществить на этой основе прорыв на рынке; 
- Своевременно изъять экономически неэффективный товар из сбытовой программы предприятия; 
- Регулярно развивать и совершенствовать систему сервисного обслуживания реализуемого оборудования и систему стимулирования сбыта в целом. 
Стоит теперь отметить, что существует три типа базовых стратегий конкуренции: 
- стратегия ценового лидерства; 
- стратегия дифференциации; 
- стратегия фокусирования. 
Так, выбор стратегии может происходить следующим образом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.2 Сравнительная оценка конкурентоспособности компании до и после внедрения мероприятий

В результате предлагаемых мероприятий по увеличению расходов на сбытовую деятельность и  рекламу компания сможет привлечь большее  число новых клиентов, что, соответственно, в будущем повысит прибыль  предприятия.  
Составим прогнозный бухгалтерский баланс компании. 
В 2012 году планируется увеличение основных средств компании на 1795 тыс. руб., увеличение запасов в сумме 100 тыс. руб. Дебиторская задолженность снизится в 2012 году на 237701 тыс. руб. Планируется увеличение денежных средств на 28897 тыс. руб.. Такое увеличение объясняется тем, что ООО «Ровабо» планирует увеличивать обороты, привлекая большее число клиентов, что повлечет за собой привлечение денежных средств 
Рассмотрим прогнозный отчет о прибылях и убытках ООО «Ровабо» на 2012 . В 2012 году планируется увеличение выручки от реализации услуг компании на 280млн р., себестоимость увеличится на 120 млн р., чистая прибыль увеличится на 61 млн р.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате проведенного исследования конкурентоспособности  предприятия были сделаны следующие  выводы.

 
5 Что касается финансовой устойчивости, то ООО «Ровабо» в течение двух лет получает прибыль, которая меняется только в абсолютном выражении. Это говорит о том, что с течением времени предприятие не получает достаточного количества клиентов для увеличении данного финансового показателя. Также, констатируя факт инфляции, предприятие переживает не лучшие времени, т.е. то, что организация получает в виде прибыли в какой-то степени обесценивается. С течением времени фонд заработной платы уменьшил свои темпы роста с 119 % до 106,2 % в год. Как показывают коээффициенты и прочие друие расчеты, ООО «Ровабо» частично выполняет установленные нормативы. В 2009-2011 гг. не норматив текущей ликвидности и промежуточной ликвидности не соответствовали прогнозным показателям. Невыполнение норматива быстрой ликвидности говорит о недостатке у ООО «Ровабо» ликвидных активов, которыми можно погасить наиболее срочные обязательства. Коэффициент быстрой ликвидности сохранял значение, также не соответствующее норме. Коэффициентов, характеризующий способность организации погасить всю или часть краткосрочной задолженности за счет денежных средств и краткосрочных финансовых вложений, имеет значение выше доспустимого предела. На основании этого можно сделать вывод о том, что предприятие нахожится на стадии своего развития, получая малые прибыли и иногда терпя убытки. 
6 Общей характеристикой рынка является то, что оборудование для предприятий общественного питания не является товаром первой необходимости для потребителя, поэтому даже незначительное повышение цены может привести к существенному снижению потребления. Рынок ресторанного оборудования в Москве, несмотря на свою насыщенность, находится не в стадии стагнации, а скорее в стадии активного роста. Технологическое оборудование для предприятий общественного питания как товар рассчитано на фиксированный объём потребления на рынке общественного питания, а ёмкость рынка в этой отрасли достаточно велика, то соответственно предприятие ООО «Ровабо» имеет много конкурентов, основными из которых являются ООО «Общепит», Группа компаний «Пищевые технологии».  
7 Проведенный SWOT-анализ показал, что высокие оценки показателей ООО «Ровабо», характеризующих конкурентную силу, говорят о сильной конкурентной позиции и наличии конкурентного преимущества. Важными факторами в развитии организации ООО «Ровабо» является выгодное местонахождение и качество предлагаемой продукции. Главными сильными сторонами ООО «Ровабо» являются высокоэффективные продажи и стабильный рост прибыли. Основную конкуренцию составляет компания ООО «Общепит», сферы деятельности которой практически совпадают с нашей. Сравнительная характеристика обоих предприятий позволила сделать вывод, что ООО «Общепит», имея репутацию ниже среднего, отсутствие новой продукции, не ведя проектирование кухонных помещений и техническую подготовку оборудования к эксплуатации значительно уступает по всем ключевым факторам успеха деятельности по сравнению с ООО «Ровабо». Основной концепцией ООО «Ровабо» по сравнению с ООО «Общепит» является высокое качество оборудования и предоставляемых услуг. Исследование конкурентоспособности товара показало, что наибольшей конкурентоспособностью обладает оборудование марки Fimar, за ним следует Starfood, далее Atesy, а потом уже Abat и Sikom, что доказывают данные анализа, структура реализуемого ассортимента оборудования.  
8 Основной целью стратегии повышения конкурентоспособности ООО «Ровабо» является увеличение объемов реализации продукции. Важной составляющей повышения конкурентоспособности являются внутренние и внешние факторы деятельности ООО «Ровабо», в связи с этим в работе был внесен ряд предложений по совершенствованию деятельности организации. В частности: проведение активной рекламной компании, расширение использования маркетинговых инструментов, проведение мероприятий формированию положительного имиджа. Эти мероприятия позволят повысить уровень конкурентоспособности ООО «Ровабо». В рамках реализации стратегии произойдет увеличение выручки от реализации услуг, и, как следствие, увеличение прибыли от продаж и чистой прибыли предприятия, что в свою очередь приведет к увеличению конкурентоспособности предприятия. В 2011 году коэффициент конкурентоспособности ООО «Ровабо» составил 2,149, то есть фирма находится в категории рыночных последователей, в 2012 году планируется увеличение показателя конкурентоспособности ООО «Ровабо» до 3,5, то есть фирма перейдет в категорию претендентов (3,1-9,0). 
Все вышеперечисленные мероприятия позволят повысить уровень конкурентоспособности ООО «Ровабо», однако для удержания и улучшения своих позиций на рынке должно непрерывно улучшать показатели маркетинговой и финансовой деятельности. Поэтому планомерная реализация предлагаемой стратегии имеет важное значение в дальнейшем успешном развитии ООО «Ровабо».

 

 

 

Список  литературы

1. Закон «О конкуренции  и ограничениях монополистической  деятельности на товарных рынках»  от 22.03.1991 N 948-1;

2. Книги и статьи

2. Вайсман А., Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху. Стратегия менеджмента: 5 факторов успеха. - М.: Экономика, 2007.- 120 с.

3. Веснин В.Р., Основы менеджмента. - М.: ИМП, 2008. - 34 с.

4. Виханский В.Р. Менеджмент. М.: Гардарика, 2008. - 135 с.

5. Голубков Е.П., Голубкова Е.Н., Секерин В.Д., Маркетинг: выбор лучшего решения. - М.: Экономика, 2005.- 100 с.

6. Джон Ф. Литл, Чего же хотят потребители. - Рн/Д.: Феникс, 2006. - 384 с.

7. Котлер Ф. Основы маркетинга. - М.: Прогресс, 2006. - 126 с.

8. Котлер Ф. Управление маркетингом. Учебн. пособие. - М.: - 2006. - 170 с.

9. Маркова В.Д., Маркетинг  услуг. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 25 с.

10. Маслова Т. Д., Божук С.Г., Ковалик Л.Н. Маркетинг. - СПб.: Питер, 2008. - 295 с.

11. Румянцева З. П., Саломатина Н.А., Менеджмент организации. Учебное пособие. - М.: Инфра-М, 2009. - 420 с.

12. Портер М. Международная  конкуренция / пер. с англ. - М.: Международные отношения, 2009. - 387 с.

13. Симионова Н.Г. Методы анализа рынка. Учебное пособие. М.: Экспертное бюро, -2006. - 48 с.

14. Феоктистова Е.М. Краснюк И.Н. Маркетинг: теория и практика. М.: Высшая школа, 2007. - 325 с.

15. Философова Т.Г. Конкуренция и конкурентоспособность: учеб. пособие для студентов вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 271 с.

16. Куренков Ю., Попов В.  Конкурентоспособность России в  мировой экономике. Вопросы экономики, 2008. - № 6. - С. 36-49.

17. Смирнова Е.В. Рейтинг  конкурентоспособности стран мира  в 2007 году. Внешнеэкономический бюллетень, 2008. - №5. - С. 3-9.

18. Абалкин Л. Логика  экономического роста. - М.: ИЭ РАН, 2006.

19. Гейтс Б. Бизнес со  скоростью мысли. - М.: ЭКСМО-Пресс, 2008.

20. Мизес Л. Человеческая деятельность. Трактат по экономической теории. - М.: Экономика, 2009.

21. Пономарева А. Слоган  в системе маркетинговых коммуникаций: словарь, исследования, технологии. М.: Мини-Тайп, 2006. - 720 с.

22. Васильев Г.А. Поведение  потребителей.М. Вузовский учебник, 2008. - 240с.

23. Амблер Т. Конкуренция и финансовый результат: Новая метрика богатства корпорации. М.: Финансы и статистика, 2007. - 248 с.

24. Панкрухин А.П. Конкуренция. М.: Омега-Л, 2009. - 656 с.

25. Романенко С.Н. Конкуренция. .: Дашков и К, 2007. - 272 с.